| Forside | | Indhold | | Forrige | | Næste |

Miljøledelse - fra en organisatorisk vinkel

Miljøarbejdet på Coloplast A/S

Incitaments- og beslutningsfasen

Idéen om at arbejde mere målrettet med miljø opstod primært på baggrund af PVC-debatten i 1980'erne. Miljøministeren var på besøg hos flere virksomheder, blandt andre Coloplast, for ved selvsyn at få et overblik over plastrelaterede miljøudfordringer. Det satte miljøet på dagsordenen, og i 1990 fik vi Forvaltningshøjskolen til at gennemføre en forundersøgelse af miljøforholdene.

Året efter gennemførte DK-teknik en grundigere analyse af produkternes miljøpåvirkninger og udarbejdede et forslag til handlingsplan for miljøarbejdet. I 1992 blev Coloplasts første miljøpolitik formuleret, indsatsområder blev defineret, og to ledende medarbejdere blev udpeget til at sikre opfyldelse af politikken.

Beslutnings- og opstartsfasen

Ledelsen fastslog på baggrund af den udarbejdede miljøpolitik og vores indsatsområder, at det var hensigtsmæssigt at indføre miljøledelse. Det blev besluttet at opbygge et miljøledelsessystem, der kunne certificeres efter ISO 14001-standarden, og der blev udpeget en miljøansvarlig for koncernen til at koordinere opbygning og implementering af systemet.

Den lovpligtige sikkerhedsorganisation fik udvidet sit ansvarsområde med miljøarbejdet i produktionen. Organisationen kom til at bestå af et miljø- og sikkerhedsudvalg for hver fabrik og miljø- og sikkerhedsgrupper i produktcentrene. På hver fabrik blev ansat en miljøleder, der fungerer som proceskonsulent for miljø- og sikkerhedsorganisationen. Miljølederen koordinerer det daglige arbejde med miljøforbedringer på fabrikken og er i kontakt med de lokale myndigheder.

Miljøarbejdet havde i begyndelsen ikke den store strategiske eller økonomiske interesse hos ledelsen. Det måtte ikke begrænse vores produktion, men der skulle tages hensyn til virksomhedens interessenter, der forventer, at Coloplast optræder ansvarligt og har orden i sagerne.

Planlægnings- og opbygningsfase

Den koncernmiljøansvarlige skrev et udkast til 10 procedurer, og de lokale miljøledere tilrettede dem og udarbejdede de tilhørende instruktioner. Miljøledelsessystemet blev forankret i de eksisterende systemer ved at anvende samme databaser som kvalitetsstyringssystemet til f.eks. procedurer, interne audits og korrigerende og forebyggende handlinger.

Alle i miljø- og sikkerhedsudvalgene fik funktionsbeskrivelser, og der blev lagt vægt på, at alle kendte deres roller og ansvar i miljøarbejdet. Vi sikrede, at opgaverne i miljø- og sikkerhedsudvalgene blev prioriteret ved at nedfælde aftaler om mødefrekvens, agenda, referat og uddannelsesplaner for alle. De tekniske chefer blev formænd for miljø- og sikkerhedsudvalgene.

Med afsæt i et EU-støttet projekt om livscyklusanalyser blev der oprettet en koncernmiljøafdeling, der blandt andet skulle lægge de langsigtede strategier, foretage livscyklusvurderinger af produkterne og koordinere miljøarbejdet på tværs af fabrikkerne.

En af de største udfordringer var at afbalancere kompetenceforholdet mellem den centrale miljøafdeling og de lokale miljøledere.Ved at lægge hovedansvaret i en stabsfunktion er der en risiko for, at miljøarbejdet bliver teoretisk og svært at forankre i produktionen. Derimod kan det blive svært at fastlægge koncernstrategier og skaffe de fornødne ressourcer, hvis kompetencen og ansvaret alene placeres i linjeorganisationen, da langsigtede og ambitiøse mål risikerer at blive tilsidesat i den daglige prioritering. Vi måtte beslutte, hvilke områder der i første omgang skulle omfattes af miljøledelsessystemet, og hvor i organisationen det var mest hensigtsmæssigt at placere ansvaret for hvert område.

Foto: Coloplast A/S

Implementeringsfase

En af de vigtigste opgaver i implementeringsfasen var at give medarbejderne ejerskab for projektet. Derfor benyttede vi det kriterium i vores kommunikation, at man får information, når man har indflydelse på det, der kommunikeres om – ellers ikke. Vi har benyttet os af forskellige kommunikationsveje til at få budskabet ud, for eksempel gulvmøder, afdelingsmøder, opslag, interne konferencer, workshops og vores intranet.

De tre grupper, der har størst indflydelse på miljøforholdene i Coloplast, er produktionen, teknisk afdeling, der for eksempel tager maskiner hjem, og produktudvikling. I implementeringsfasen var vi mest aktive i produktionen, hvor de direkte miljøpåvirkninger opstår.

Foto: Coloplast A/S

Evalueringsfase

Vi gennemførte nogle virkelig gode miljøforbedringer de første år, men derefter oplevede vi en nedgang i prioriteringen af miljøarbejdet. Det var vanskeligt at opretholde gejsten fra implementeringsprocessen, og sidst i 90'erne gik fremdriften i stå. Det betød, at miljø- og sikkerhedsorganisationen rettede opmærksomheden på andre opgaver, f.eks. sikkerhedsarbejdet. Den kreative proces med at videreudvikle miljøarbejdet og ledelsessystemet blev forankret i den centrale miljøafdeling uden den nødvendige lokale involvering, og det var vanskeligt at opretholde holdånden fra tidligere.

I dag er holdånden genoprettet ved, at alle relevante miljømedarbejdere igen inddrages i de beslutninger, som har betydning for dem. Både den lokale og centrale miljøorganisation bidrager til den strategiske udvikling af miljøarbejdet. De senere år har der også været en tendens til, at miljømedarbejderne blev gjort ansvarlige for miljøarbejdet. Vi er nu ved at præcisere, at ansvaret ligger i linjeorganisationen, hvor beføjelser og ressourcer er placeret, og at den centrale miljøorganisations opgave er at fungere som konsulenter og sparringspartnere. Det skaber mindre irritation i dagligdagen, når ansvar og beføjelser er korrekt placeret.

Lokalt tager man sig primært af de procesrelaterede, direkte miljøforhold, for eksempel luftemissioner, affaldssortering og kemikaliehåndtering, men også maskinfremtagning og lokale installationer. Centralt ligger så ansvaret for de mere produktrelaterede og indirekte miljøforhold, for eksempel miljøvurderinger i produktudvikling, indholdsstoffer i produkterne, retningslinjer for leverandører og information til vores kunder.

Foto: Coloplast A/S

Det tværgående samarbejde er styrket ved, at de lokale miljøledere nu mødes hver 14. dag og udveksler praktiske erfaringer. Medarbejdere fra den centrale miljøafdeling deltager, når der drøftes emner af mere overordnet karakter, så som ekstern kommunikation eller nye procedurer.

Vi har revideret vores miljøhåndbog, procedurer og instruktioner med henblik på at gøre systemet mere simpelt. Vi har fundet ud af, at jo mere vi skriver i dokumenterne, desto mere begrænser vi den enkelte medarbejders mulighed for at udnytte sin egen kompetence og tage initiativer. I begyndelsen ville vi jo gøre det så nemt som muligt for alle og skrev derfor i detaljer, hvordan de enkelte opgaver skulle udføres. Vi har nu bestræbt os på at gøre det simplere, kortere og mere præcist og har dermed givet medarbejderne mulighed for selv at vurdere og tage beslutninger. Det kræver imidlertid væsentlig erfaring og uddannelse hos de ansvarlige for opgaverne, og træning er derfor et nøgleord.

De forretningsmæssige resultater af vores miljøarbejde har været positive. På nogle markeder har vi for eksempel øget salget, fordi vi tidligt kunne levere indholdsdeklarationer med miljøinformationer. Det gav os et forspring i markedsføringen til de kunder, der stiller krav om både kvalitet, pris og miljøinformationer, når de skal vurdere potentielle leverandører. Miljøarbejdet har generelt påvirket vores omdømme og image positivt og således styrket forholdet til vores interessenter. Det er for eksempel kunder, nuværende og potentielle medarbejdere, forskere og offentlige myndigheder. Rent økonomisk har procesoptimeringer medført besparelser på over 30 mio.kr., primært i formindsket råvareforbrug på grund af spildreduktion.

Det er svært at sige nøjagtigt, hvor meget vi har tjent og sparet på at arbejde systematisk med miljøet. Hvor meget af vores salg, der er afhængigt af ansvarlig opførsel på miljøområdet, er umuligt at opgøre. Men det er helt sikkert, at det har en forretningsmæssig betydning.

Ser vi fremad, bliver der ved med at dukke nye forventninger op hos vores interessenter, så vi vil fortsætte med at forbedre miljøarbejdet. Fokus vil flytte sig fra produktionsprocesser til forretningsprocesser, så miljøarbejdet bliver endnu stærkere integreret i vores måde at drive virksomhed på. Vi vil også mere se miljøindsatsen som en del af vores generelle ønske om at opføre os socialt ansvarligt. Det betyder for eksempel, at miljø og arbejdsmiljøindsatsen nu integreres i et certificeret ledelsessystem.

| Forside | | Indhold | | Forrige | | Næste | | Top |

Version 1.0 Februar 2004, © Miljøstyrelsen.