|
Miljøprojekt nr. 1007, 2005 Dialog om miljø og marketing i virksomhederIndhold2 Sammenfatning og konklusioner
6 Kortlægning vha. interview i virksomheder.
1 Forord1.1 Formål 1.1 FormålFormålet med dette projekt har været at analysere barrierer og muligheder for at anvende miljø som salgsargument. I den forbindelse er der foretaget en litteraturanalyse samt en interviewrunde. Interviewrunden har omfattet virksomheder med salg til såvel private som professionelle samt virksomheder, der fungerer som underleverandører i en produktkæde. På baggrund af analysen er der udviklet 5 værktøjer til hjælp for virksomhedernes salgsarbejde (værktøj 1-5). Analysedelen af projektet viste, at der var 5 meget forskellige typer af barrierer og muligheder. De 5 værktøjer retter sig derfor mod disse forskellige behov. De 5 værktøjer er efterfølgende afprøvet på en række virksomheder. Erfaringerne fra denne afprøvning indgår i rapporten. 1.2 ProjektgruppenProjektet er gennemført i perioden 1/1 2004 – 31/10 2004 med tilskud fra Miljøstyrelsen. Projektet er gennemført som et samarbejde imellem fire virksomheder: Brandy ECO House Miljøpartner Rix Management 1.3 FølgegruppeDer har til projektet været tilknyttet en følgegruppe bestående af:
2 Sammenfatning og konklusioner2.1 Litteraturgennemgangen Formålet med dette projekt har været at analysere barrierer og muligheder for at anvende miljø som salgsargument. Projektet har gennemløbet følgende faser:
2.1 LitteraturgennemgangenDer har været foretaget litteraturstudier og søgningen inden for følgende emner:
Resultaterne af litteraturgennemgangen kan kort sammenfattes således:
Som en afsluttende bemærkning vedrørende litteraturstudiet skal det fremhæves, at de mest positive resultater markeds- og innovationsmæssigt ser ud til at blive nået der, hvor miljøforhold håndteres på lige fod med alle andre forhold. Blandt miljøaktører har der nok være en tendens til at opfatte miljø som noget ganske nyt og anderledes, hvilket har betydet, at en lang række faglige håndværk og discipliner er blevet ”genopfundet” i en særligt grøn udgave og uden brug af de erfaringer, der i øvrigt var at hente på netop dette område. 2.2 InterviewrundenFormålet med interviewrunden var at få belyst følgende spørgsmål:
Der er foretaget interviews efter følgende model: Interviews af en større gruppe virksomheder fordelt på:
Virksomhederne er udvalgt inden for tre grupper:
Resultaterne fra interviewrunden peger samstemmende på, at miljø som generelt salgsargument ikke er gangbart – fuldstændigt på linie med resultaterne fra litteraturgennemgangen. Med hensyn til markedsværdien af miljøcertifikater og miljømærker er der også stor enighed:
Hvordan bruges miljø så i salg og marketing? De virksomheder, der har positive erfaringer, peger på følgende:
Miljøargumenter fungerer altså mest effektivt i forhold til salg/marketing, der hvor miljøforholdene er omsat til fordele for kunden og indgår i den almindelige produktinformation og rådgivning. Det er kendetegnende for de virksomheder, der har haft succes med grøn markedsføring, at de:
2.3 5 værktøjerSåvel litteraturgennemgangen som interviewrunden viste altså, at der er en række forudsætninger med hensyn til produktet, miljøarbejdet, organisationen og salg/markedsføringen, der skal være på plads for at sikre markedsmæssig succes. En nærmere analyse af de virksomheder, der ikke havde haft succes med at bruge miljø aktivt i markedsføringen, eller som på forhånd havde valgt det fra, viste, at der var 5 gode grunde – eller barrierer. Til hver af disse 5 barrierer blev der efterfølgende udviklet et værktøj, der også er blevet afprøvet i projektet. Der er tale om følgende værktøjer: 2.3.1.1 1. Find kundefordelene.En del af de virksomheder, vi har talt med i interviewrunden, har peget på, at den eneste salgsparameter, der kan anvendes for deres produkter, er prisen, da produkterne ligner konkurrenternes til forveksling – kvaliteten er den samme, alle er miljøcertificerede osv. osv. Det er ikke specielt for salg af miljø i bred forstand; det er barrierer, der ofte optræder i en salgsafdeling. Det vigtigste værktøj i denne sammenhæng er et sælgertræningsværktøj, der træner sælgerne i at identificere kundebehov og oversætte produktegenskaber til kundefordele og situationer, hvor denne fordel vil være relevant for kunden. Værktøjet er blevet afprøvet i en miljøcertificeret virksomhed, som har forsøgt flere forskellige tilgange til den grønne markedsføring uden den store succes. 2.3.1.2 2. Juster miljøsystemetEn del virksomheder har i interviewrunden påpeget, at kunder og marked stiller krav, der ikke har med miljø at gøre. Miljøsystemet kommer derfor til at leve sit eget stille liv uden egentlig koordinering med virksomhedens forretnings- og markedsstrategier. Hvis systemet skal “overleve” i disse virksomheder, er det vigtigt, at det kommer til at spille en mere aktiv rolle, og at det tager hånd om andet end rent virksomhedsinterne forhold – eksempelvis spildevand eller emissioner til luft. Værktøjet er en hjælp til at få kortlagt fokusområder bredt i virksomheden og oversætte dem til miljøforhold, hvor relevant. Værktøjet er afprøvet i to virksomheder. Erfaringerne er i begge tilfælde, at det var muligt at finde problemstillinger og fokusområder, som uden at hakke hæle og klippe tæer kunne oversættes til miljøaktiviteter. 2.3.1.3 3. Tænk kunders kunderIndsatsen i produktudvikling, salg og markedsføring skal rettes imod de kvantificérbare fordele kundens kunder vil opleve, dette ud fra en tese om at bistår man sine kunder i at løse deres kunders problemer vil man opleve en præference i beslutningssituationen. Værktøjet er afprøvet i to virksomheder med positive erfaringer, først og fremmest fordi det giver helt nye vinkler på produktudvikling og markedsføring, men også fordi det giver kunden en helt anden mulighed for at markedsvurdere et potentielt produkt, inden der tages beslutning om køb. 2.3.1.4 4. Salg til ikke teknikereEn del af de produkter, der klart udgør en miljøfordel, er tekniske produkter, der som regel sælges af teknikere til teknikere. Her interesserer man sig slet ikke for fordele, for kunden ved godt, at der er fordele ved produktet; ellers ville han slet ikke være på udkig. Kunden skal altså ikke vælge, om der skal købes, men alene hvilken leverandør, der skal vælges. Men mange af disse produkter kunne med fordel også sælges til andre kunder. Det kunne være den miljøansvarlige i virksomheden; det kunne være den energibevidste forbruger eller den økonomiansvarlige. Her skal salget bare starte et andet sted. Denne kunde skal ikke vælge mellem forskellige leverandører. Kunden skal opdage, at der er fordele ved at købe. Her er det altså ikke teknik, men kundefordele, der skal i højsædet. Værktøjet går derfor i al sin enkelthed ud på at “tvinge” den tekniske sælger til at oversætte til ikke-teknik. Værktøjet er afprøvet i tre virksomheder. Erfaringerne er positive i den forstand, at der er identificeret nye markedsmuligheder og nye kundegrupper. Men det er nok et åbent spørgsmål, om værktøjet kan bruges som gør-det-selv-værktøj for virksomhederne. 2.3.1.5 5. Markedsføring i den lille virksomhedMange miljøalternative produkter udspringer fra små iværksættere. Typisk er det svært for dem at få fodfæste på markedet. Værktøjet består i al sin enkelt hed i en klassisk markedsanalyse men skåret til som nogle spørgsmål, der kan svares enkelt på. Værktøjet er afprøvet på to små virksomheder. Erfaringen er helt klart, at det ikke er et gør-det-selv-værktøj. Eller rettere – det er det måske nok, men målgruppen er forkert. Når virksomhedsejeren ( det er det ofte) selv besvarer spørgsmålene i værktøjet,, kommer der ikke ny viden frem. Som salgsfremmende værktøj har det altså ingen effekt i gør-det-selv-udgaven; heller ikke for virksomheder med et klart vækstpotentiale. Til gengæld er det også under afprøvningen eftervist, at der kan identificeres nye markeder og kundegrupper og salgsstrategier. Men det forudsætter altså, at virksomheden tilføres ny viden eller nye perspektiver udefra. 3 Indledning3.1 Baggrunden for projektet 3.1 Baggrunden for projektetDette projekt handler om de mange ressourcer, penge og arbejdstimer, en del virksomheder har investeret i miljøforbedringer af produkter og processer i bred forstand. Indledningsvis skal det slås fast, at der er mange gode grunde til, at virksomhederne har investeret i miljø, ligesom der er mange forskellige måder at gøre det på. Nogle har forbedret deres anlæg og processer – altså typisk virksomhedsinterne forhold. Det kan der i nogle sammenhænge være god økonomi i, for andre har det været en udgift, men så kan der være andre fordele. Andre har forbedret deres produkt på en eller anden vis. Nogle har gjort det for at slippe af med indholdsstoffer, der forventedes at blive forbudt eller reguleret på anden led. Det kan betyde en øget pris eller et mindre dækningsbidrag, men på den anden side er disse virksomheder også på forkant, når det forventede indgreb kommer. Andre har forbedret deres produkter for at opnå en mærkning eller for at leve op til krav til grønne indkøb, og så er der dem, der mener, at et miljøgennemtænkt produkt hører med til det kvalitetskoncept, de nu lever efter. Endelig er der virksomheder, der har miljøforbedret deres produkter på baggrund af et certificeret miljøledelsessystem. Men uanset hvad virksomheden har gjort og hvorfor, skal pengene helst hjem igen på en eller anden led. For nogle er det meget nemt, fordi et miljøledelsessystem eksempelvis sikrer, at der er meget styr på forbrug af energi, vand og råvarer eller produktionen af affald og spildevand. Hører man til de energitunge eller affaldsgenererende virksomheder, kan investeringerne og de daglige driftsudgifter på miljøsiden måske hentes hjem alene ved at holde snor i sådanne forhold. Men for langt de fleste virksomheder ser tingene lidt anderledes ud. Selv om ordnede miljøforhold betyder færre udgifter på nogle fronter, skal en del af investeringen hentes hjem over salget. Det er der ikke noget nyt i; konkurrencefordelene har været brugt som ”salgsargument” for miljøinitiativer de sidste mange år. Spørgsmålet er så, om virksomhederne så faktisk får hentet dele af deres investeringer hjem over salget. Det er naturligvis meget afhængig af branche og de konkrete miljøinitiativer, virksomheden har taget, men generelt er der nok enighed om, at det er gået noget trægt. Hvorfor det så er gået sådan, er der mange meninger om. Nogle mener, at efterspørgslen efter miljøforbedrede produkter eller produkter fra miljøfornuftige virksomheder ikke for alvor kommer i gang, før den bliver hjulpet på vej af forbud, afgifter og stram styring af de offentlige indkøb. Andre mener, det er miljøbevidstheden generelt, der skal højnes. Endelig er der dem, der peger på, at virksomhedernes salg og marketing ikke har været klædt på til at bruge virksomhedernes miljøaktiviteter aktivt i markedet, og at en bedre dialog mellem virksomhedens funktioner vil være væsentlig for at få gavn af virksomhedens miljøaktiviteter på markedet. Det skal understreges, at der ligger sandhed gemt i alle tre forklaringer. Når det er vigtigt at understrege, er det fordi, dette projekt tager udgangspunkt i den sidste forklaring. Det gør det, fordi det er her, virksomhederne selv kan gøre noget. Forbud, påbud og afgifter ligger uden for virksomhedernes arbejdsområde. Og selv om man som virksomhed godt kan gøre sit til at påvirke generelle holdninger til miljø, så er det nok en lidt for langsigtet plan i forhold til at få håndgribelig værdi ud af sine investeringer på kort sigt. 3.2 Projektets grundlag
3.3 ProjektforløbetFørste fase i dette projekt har været en litteratursøgning – hvilke erfaringer findes allerede beskrevet med hensyn til at sælge miljø. Litteraturstudiet gennemgås i kapitel 1. Hvordan kommer man fra tegnebordet til en markedssucces? Inden for produktudvikling er der gennem årene udviklet en række modeller. De peger alle sammen på, at det er vigtigt at koble teknik og marked fra de allerførste streger på tegnebordet. Dette gælder, uanset om det drejer sig om produktudvikling fra ”bar mark” eller om små justeringer af produkter og processer. I kapitel 2 gennemgås kort 2 modeller for produktudvikling – eller justering. Den første model er en idealmodel. Den beskriver et forløb, hvor alle virksomhedens funktioner er involveret og spiller sammen fra dag 1. I virkelighedens verden sker det ikke så tit. Model 2 beskriver derfor, hvordan virksomheden sikrer sig, at alle relevante funktioner kommer til at spille sammen, når man er halvvejs gennem et udviklingsforløb, som alene er blevet drevet af en enkelt afdeling eller funktion. Anden fase af projektet har været en interviewrunde. En række virksomheder er blevet interviewet om deres salgsstrategier, deres miljøarbejde og deres erfaringer med at anvende miljø som salgsargument. Resultaterne fra interviewrunden gennemgås i kapitel 3. På basis af erfaringerne fra projektets 2 første faser blev der i fase 3 udviklet 5 forskellige værktøjer til hjælp til virksomhedernes salg. Disse værktøjer er siden blevet afprøvet på en række virksomheder. De 5 værktøjer bliver præsenteret i kapitel 4, som også indeholder sammenfatningen af resultaterne fra afprøvningerne. 4 Litteraturstudiet4.1 Markedsføring og produktudvikling af "grønne" produkter generelt. Igennem tiderne er der skrevet uhyre meget om emner som grøn markedsføring, grønne forbrugere, miljøkrav i produktkæder etc. Det har naturligvis ikke været muligt at gennemgå al denne litteratur. Nu forholder det sig sådan, at mange analyser og rapporter blot bekræfter tidligere analyser og rapporter, og vi har derfor valgt først og fremmest at søge efter litteratur, der kunne bidrage ed nye indfaldsvinkler eller ny viden. Der har været foretaget litteraturstudier og søgningen inde for følgende emner:
En oversigt over anvendt litteratur kan ses i bilag 1. Her følger en kort gennemgang af de vigtigste resultater – delt op efter emne. 4.1 Markedsføring og produktudvikling af ”grønne” produkter generelt.Michael Jay Polonsky (se oversigten i bilag 1) har defineret grøn markedsføring således: ” Green or Environmental Marketing consists of alle activities designed to create and facilitate any exchanges intended to satisfy human needs or wants, such that the satisfaction of these needs and wants occurs, with minimal detrimental impact on the natural environment.” Udgangspunktet er altså, at produktet eller ydelsen skal matche et behov hos kunden – og vel at mærke et behov, som kunden anerkender som et reelt behov. Det er der enighed om litteraturen rundt. Spørgsmålet er så, hvem der er målgruppen for den grønne markedsføring. Her er der ligeledes enighed om at skelne mellem 2 målgrupper:
International Institute for sustainable development (se oversigten i bilag 1) vurderer, at markedet for produkter henvendt til meget miljøbevidste forbrugere udgør cirka 2% af det samlede nordamerikanske marked. Det understreges, at aktiviteter på dette ”mørkegrønne” marked forudsætter langvarige, tillidsfulde relationer med forbrugerne og deres organisationer. Og det påpeges i øvrigt, at det er et svært nichemarked, hvor salget ofte skal foregå ad særlige kanaler, ligesom markedsføring skal gennemføres i særlige medier. Med hensyn til det øvrige marked for grønne produkter konkluderes:
En stor del af litteraturen vedrørende grøn markedsføring har taget udgangspunkt i markedsføring til private forbrugere. Der findes dog også analyser af salg og marketing på business-to-business-markedet. Jane Ottman (Se oversigten i bilag 1) er en af dem, der har erfaringer med begge dele. Hun konkluderer bl.a.:
Jane Ottman skriver bl.a.: ” How many times have you heard a teacher say:” If you leave the room with only one thing learned, let it be this!” This teacher of sorts offers you the number one lesson of green marketing. It's culled from watching too many well-intended, perfectly useful green products fail in the marketplace time and time again. The Lesson: Environmental attributes alone will not sell on the mass market! The marketing of a product be it green or not, needs first and foremost to address the needs of the consumer. Remember it this way: Nobody goes to the store to buy a ”box of environment”. They want to get their clothes clean. And if the box of laundry detergent doesn't work better, cheaper, or smell prettier, it's not going to fly off the shelf no matter how kind it is to the planet. It's got to get those clothes clean. Now, this doesn't mean that the green aspects don't count. They play a very important but secondary role in marketing. They help attract the growing legions of green consumers, and they can tip the scales in your favour when all else is equal. The most successful green marketers know that the qualities that make products green often translate into superior consumer benefits. They know the trick is to market these consumer benefits in order to set products above the competition.” (Lesson from the Green Graveyard: Focus on the consumer, by Jacquelyn A. Ottman) Nadine M. Post (se oversigten i bilag 1) har set nærmere på erfaringerne med salg af miljøhensynsfulde byggematerialer i USA: Her har man oplevet en markant udvikling til fordel for de miljøhensynsfulde produkter. Årsagen er et skift i salgs- og marketingparadigmet: I dag sælges ikke på mærker og certifikater, men på sund fornuft og god økonomi. Nadine M. Post forklarer mange grønne produkters fiasko på markedet således:” People are trying to sell green and sustainability instead of the benefits of a development”. 4.2 Erfaringer vedrørende markedsføring af alternativt energiSom nævnt i indledningen til dette kapitel er der her tale om amerikanske erfaringer vedrørende salg af eksempelvis vindmølleproduceret energi til såvel private forbrugere som virksomheder. I starten var der en række barrierer, der skulle håndteres på en eller anden led. Det drejede sig først og fremmest om:
Forestillingerne vedrørende forsyningssikkerheden og ukendskabet til leverandørerne kunne der gøres noget ved. Besværet ved at skifte energileverandør kunne der også ændres på. Men prisen var en barriere, der skulle overkommes. Det viste sig, at denne barriere i høj grad hang sammen med:
4.3 Markedsføring af miljøledelseMyndigheder på flere niveauer har gennemført kampagner, der skulle markedsføre miljøledelse. Det viser sig dog, at disse kampagner alle er rettet mod virksomheder for at markedsføre ideen om at indføre miljøledelse. Derimod ser det ikke ud til, at man har arbejdet med at markedsføre eller synliggøre miljøledelse over for miljøcertificerede virksomheders kunder eller samarbejdsparter. Det er egentlig tankevækkende, for et væsentligt argument i de samme myndigheders kampagner for miljøledelse over for virksomhederne er netop markedsfordelene. Det ser ud til, at markedsføringen af miljøledelse over for de miljøcertificerede virksomheders kunder og samarbejdsparter kun kommer til udtryk i forbindelse med promovering af grønne indkøb, og da kun som en mulig parameter, såfremt en potentiel leverandør ikke har miljømærkede produkter. 4.4 Markedsføring af mærker og mærkningsordninger4.4.1 Blomsten og svanenEt miljøprojekt fra foråret 2004 (Miljømærkningens pris - en analyse af gevinster og omkostninger ved miljømærkning, Miljøprojekt nr. 924) har undersøgt de direkte og indirekte udgifter ved miljømærkning (Blomsten og Svanen) og sammenholdt omkostninger med de opnåede gevinster. Projektet konkluderer bl.a.: ”Hovedparten af virksomhederne i undersøgelsen har i høj eller nogen grad opnået deres mål med miljømærkningen. Desuden viser resultaterne, at en tredjedel af virksomhederne vurderer at indtægterne ved at indføre miljømærkning overstiger omkostningerne herved. De fleste virksomheder oplever også, at miljømærkningen i højere eller mindre grad har forbedret deres image. Det kan på sigt også have en afsmittende virkning på salg og indtjening. På nuværende tidspunkt må det dog konstateres, at godt halvdelen af virksomhederne mener, at de ikke har opnået økonomiske gevinster ved at miljømærke deres produkter: - f.eks. i form af mersalg og øget indtjening.” På den baggrund anbefaler projektet bl.a.: “Virksomhederne. Selvom mange virksomheder ikke oplever, at der er de store gevinster ved at indføre miljømærkning, er det dog værd at gøre opmærksom på, at miljømærkning har en image-fremmende egenskab, ligesom miljømærkningen kan være en døråbner for business-to-business og det offentlige marked. Miljømærkning kan derfor være en god og forholdsvis billig måde at profilere sine produkter på. Virksomhederne må dog være indstillede på, at miljømærkning ikke er et universalmiddel, der automatisk fører til større salg og indtjening. De må selv gå aktivt ind i markedsføringen af mærkerne, ligesom deres prissætning af produkterne må være realistisk. Det er således i dag kun få virksomheder, der er i stand til at opnå højere priser for deres miljømærkede produkter i forhold til konventionelle produkter. Kunderne. Det konkluderes ofte, at kunder generelt er miljøbevidste og villige til at betale en merpris for produkter med positive miljøegenskaber. Denne undersøgelse viser, at dette ikke nødvendigvis er tilfældet. I den forbindelse er det værd at nævne de offentlige, grønne indkøb. Offentlige indkøb beløber sig til ca. 150 milliarder kroner årligt, og der er derfor ingen tvivl om, at den offentliges sektors indkøbspolitik og -praksis har stor indflydelse på udbredelsen af miljømærkede produkter. Resultaterne fra undersøgelsen viser imidlertid, at virksomhederne ikke føler, at de offentlige institutioner efterspørger miljømærkede produkter – uanset om de har en grøn indkøbspolitik eller ej. En mere konsistent, grøn indkøbspraksis i den offentlige sektor er nok den enkeltfaktor, der kan have størst indvirkning på den fremtidige udbredelse af miljømærkede produkter. Det forudsætter dog et øget fokus på miljø hos såvel den enkelte indkøber som hos den administrative og politiske ledelse.” 4.4.2 Energy StarDer er ikke lavet specifikke undersøgelser af, hvilke aktiviteter, der har bidraget til kendskab og brug, men i en opfølgende telefonkontakt blev det påpeget:
4.4.3 Blauer EngelDer findes ingen rapporter, men en telefonisk kontakt præciserer, at man har kunnet mærke tydelig stigning i interessen fra såvel producenter som forbrugere i forbindelse med:
4.4.4 Andre medierVi har desuden været i kontakt med en del af de netværk og opslagsværker, der findes for grønne produkter. Vi har spurgt efter erfaringer og analyser, men uden at få nogle egentlige svar. Der findes typisk kun tal for besøgende på siden, antal klik på siden, søgeord o.l. 4.5 Innovation og markedsføringSom nævnt i indledningen er dette emne taget med, fordi virksomhedens miljøaktiviteter afgjort er at betragte som innovation. Det er derfor nærliggende at spørge: Hvilke erfaringer findes der med hensyn til salg og markedsføring, hvis vi taler innovation i bred forstand, og findes der modeller, der med fordel kan bygges videre på? I litteraturen er der bred enighed om, at innovation er risky business. Der er ikke helt enighed om størrelse af fiaskoraten – en lang række analyser når frem til tal mellem 30% og 95% med 38% som gennemsnit. Årsagerne til fiasko er mange. Graham Perrin, University of Brighton (se oversigten i bilag 1) opsummerer dem således:
I betragtning af den store risiko for fiasko bliver styring af innovationsprocessen ekstremt vigtig. Modeller for innovation har derfor høj prioritet, og der er mange af dem – nogle mere detaljerede end andre – men der er enighed om følgende grundtrin:
Modeller beskriver næsten altid lineære forløb, som ser ganske logiske ud. Men som enhver ved, er virkeligheden ofte noget mere mangekantet. Derfor er det afgørende ikke bare at styre processen, men at styre den på en sådan måde, at der bliver rum for at vende rundt undervejs. Styring drejer sig altså også om at sikre:
Med andre ord: Fiasko eller succes afhænger i høj grad af virksomhedens kultur og organisation. Virksomheder med tradition for vidensdeling og tværfagligt samarbejde har større chancer for succes, især hvis der også er tradition for at lære af fejl frem for at finde syndebukke. For så vidt er der ikke så meget nyt i det – spørgsmålet er nærmere: hvad betyder det i praksis, og hvordan gør man? Det er der også givet mange bud på. Med hensyn til det tværfaglige samarbejde understreges det, at tværfaglighed ikke skal forstås som mulighed for medindflydelse. Det er en fejl, der ofte begås. Det kan bedst illustreres således: Forestil jer et udviklingsmøde i en virksomhed. Alle relevante funktioner er repræsenteret rundt om bordet; projektlederen indleder med at give ens status på udviklingsforløbet. Hvad er den typiske reaktion nu? Der spørges til nogle detaljer og bores lidt i det, der ikke er gået som planlagt. De funktioner, der måske står lige over for at skulle igangsætte noget arbejde selv, spørger lidt mere konkret, mens de funktioner, der først skal på banen om lang tid, fortrinsvis holder sig til at lytte interesseret. De mener nemlig, at de alene er blevet inviteret med til mødet for at være informeret. Intet kunne være mere forkert. De er inviteret med, fordi de skal tænke med i processen. De er det, man med et fagudtryk kunne kalde followers. Followers er ikke bare pæne ja-sigere. Det er derimod personer, der tænker konstruktivt med i processen: Hvad betyder det for os? Hvad skal vi gøre? Hvad skal vi lave om? Hvilke konsekvenser har det? Kan vi det, eller hvad skal der til for at kunne det? Followers er med andre ord dem, der bidrager til, at vidensgrundlaget og dermed også overblikket over konsekvenser på godt og ondt bliver så godt som overhovedet muligt. En anden væsentlig misforståelse drejer sig om det forkætrede ord: vision. Dette er bedst formuleret af Peter Senge (se oversigten i bilag 1) på denne led: It is not what vision is, but what the vision does that matters. Det er altid svært at sætte ord på en vision – det uanset om der er tale om en overordnet forretningsvision eller en vision for det nye produkt eller den nye ydelse. Men alt for ofte bliver visionen beskrevet med brede hensigtserklæringer, og så er det, det går galt. For selv om der er brugt ressourcer på at finde de ord, der præcis beskriver, hvad visionen ER, så vil det uvægerligt resultere i forskellige billeder af visionen hos de involverede. Dermed bliver det vanskeligt at vurdere, om visionerne er nået, eller om man er på rette vej, og det er ganske vanskeligt at skabe sammenhæng mellem vision og salg/marketing, for hvordan sælges en vision? Visionen skal altså konkretiseres, og det bedste måde at gøre det på, er ved at beskrive, hvad den GØR. Det øger chancen for entydighed i oversættelsen af visionen hos de involverede, det gør det langt nemmere at vurdere, om vi er på rette vej, og det gør det ulige nemmere at omsætte visionen til et koncept for salg og marketing. Også her er der bred enighed i litteraturen, og det har alt i alt ført til en innovationsmodel, som igen formuleres meget forskelligt men med samme indhold. Graham Perrin, University of Brighton (se oversigten i bilag 1) opsummerer erfaringerne således:
Som en afsluttende bemærkning vedrørende litteraturstudiet skal det fremhæves, at de mest positive resultater markeds- og innovationsmæssigt ser ud til at blive nået der, hvor miljøforhold håndteres på lige fod med alle andre forhold. Blandt miljøaktører har der nok være en tendens til at opfatte miljø som noget ganske nyt og anderledes, hvilket har betydet, at en lang række faglige håndværk og discipliner er blevet ”genopfundet” i en særligt grøn udgave og uden brug af de erfaringer, der i øvrigt var at hente på netop dette område. 5 Modeller5.1 Model 1 Best Practice modellen Udvikling af produkter og processer med efterfølgende markedsmæssig succes forudsætter altså et tæt samspil mellem alle funktioner i virksomheden hele vejen igennem forløbet. Produktet kommer med andre ord ikke før markedet. I dette kapitel præsenterer vi to modeller for udvikling af produkter og processer. Det skal nok understreges, at modellerne ikke kun gælder for udvikling fra bar mark. De er mindst lige så vigtige, når man reviderer eller finjusterer på eksisterende produkter eller ydelser. Model 1 har fået overskriften: Best practice. Det har den, fordi den beskriver det ideelle forløb, hvor alle inputs er tilstede på det rigtige tidspunkt, og virksomhedens beslutninger vedrørende produktudvikling, procesoptimering, marketing og salg derfor hviler på det bedst tænkelige vidensgrundlag. I praksis sker der dog ofte det, at et udviklingsforløb starter i en enkelt afdeling af en virksomhed. Først ret sent i forløbet inddrages nogle – ikke nødvendigvis alle relevante – afdelinger i research, vurdering og beslutningstagen. Model 2 tager sig udgangspunkt i denne problematik og beskriver, hvordan man får rettet op på et igangsat udviklingsforløb. Model 2 har fået overskriften: Tilbage på sporet. 5.1 Model 1 Best Practice modellen5.1.1 Skridt 1: Indsamling af inputsFørste skridt drejer sig om at samle inputs. Det er eksempelvis inputs fra:
5.1.2 Skridt 2: Beslutning om konkret produktudviklingBeslutningen skal kunne leve op til følgende krav:
I en lang række tilfælde vil en beslutning om produktudvikling ikke bidrage til løsning af problemer i alle afdelinger af virksomheden. Men det er vigtigt, at konsekvenserne bliver vurderet, og at denne vurdering indgår som grundlag for den endelige beslutning. 5.1.3 Skridt 3. Validering af beslutningBeslutningen om at vælge en konkret løsning i forhold til produktudvikling skal valideres markedsmæssigt, før man går i gang. Man skal med andre ord vurdere, om den valgte løsning tilfredsstiller kunde- og markedskrav, og om den valgte løsning er salgbar. Det væsentlige er, at der skal være mindst en god, kunderelevant historie at fortælle i markedet – er der ikke det, må man prøve igen. Det skal også sikre, at man har dækket de væsentligste kunde- og markedskrav. 5.1.4 Skridt 4 Ændringer i projektet undervejsUndervejs i et udviklingsprojekt sker der ofte uforudsete ting, og beslutninger må gøres om. Her er det vigtigt at gå tilbage til valideringsfasen. Viser det sig eksempelvis, at det er teknisk umuligt at ændre form og dermed ændre på emballagen, kan vi stå med et kundekrav, der ikke kan opfyldes. Det betyder også, at der kommer til at mangle en væsentlig historie i salgsgrundlaget. Så vil det måske være nødvendigt at overveje nye muligheder for produktudvikling, som, skal valideres på samme måde, for der skal være nogle gode historier at fortælle i sidste ende. 5.1.5 Skridt 5 Planlægning af lancering og markedskampagnerDet er en disciplin for sig, men nogle ganske enkle leveregler kan sikre, at det bliver en optimeret tværorganisatorisk indsats – eksempelvis:
5.1.6 Skridt 6 Løbende monitorering af effektenNår først et produkt er lanceret, vil fokus i en projektgruppe ofte blive ledt andre steder hen – for nu er gruppen vel færdig! Men sådan er det ikke – nu skal der følges op. Det drejer sig om at indsamle og analysere viden om:
I mange virksomheder er det sådan, at denne opfølgning bliver en opgave for salg/marketing alene. Men her er det vigtigt at slå fast, at der stadig er brug for den tværfaglige gruppe. Skal der ændres i salgsargumenter eller historier, er der brug for hele gruppen til at finde og oversætte kundefordele. Og de erfaringer, der gøres på markedet, er guld værd for miljø/produktudvikling, når næste projekt sættes i gang. 5.1.7 Skridt 7 EvalueringDenne fase mangler som oftest, men er den bedste investering i fremtidig succes: Lær af begåede fejl. 5.2 Model 2 - Tilbage på sporetAlt for ofte er det sket, at produktudviklingsafdelingen eller miljøafdelingen eller nogle andre teknikere har fået en god ide og gennemført et udviklingsprojekt. Nu er de færdige; derefter bliver projektet overdraget til salg/marketing for at føre produktet til markedet. I forhold til model 1 betyder det, at projektet nu står ved indgangen til skridt 5: Planlægning af lancering og markedskampagner men uden alle relevante inputs. Model 2 tager derfor udgangspunkt i, at udviklingsafdeling, miljøafdeling, eller hvem der nu har stået for projektet indtil nu, ikke bare trækker sig tilbage. Derimod gennemføres nu en fælles research og validering som grundlag for at planlægge markedslancering. Denne fælles ”tænkepause” skal bruges til at få overblik over, hvilke inputs der mangler. I princippet betyder det, at man gennemfører en forhastet udgave af de 4 første skridt af model 1 – men selvfølgelig med skyldigt hensyn til, at der ikke nødvendigvis er samme mulighed for at ændre i produktet eller i processen, da selve det tekniske udviklingsforløb er gennemført. I denne fælles tænkepause skal der derfor tages stilling til de punkter i fase 2 i model 1, der ikke har været vurderet i det hidtidige forløb. Herefter foretages som beskrevet i fase 3 en validering af beslutningen. Som beskrevet under model 1 skal man vurdere, om den valgte løsnings tilfredsstiller kunde- og markedskrav, og om den valgte løsning er salgbar. Det væsentlige er, at der skal være mindst en god historie – er der ikke det, må man prøve igen. Det skal også sikre, at man har dækket de væsentligste kunde- og markedskrav. Resultatet af valideringen vil typisk være:
6 Kortlægning vha. interview i virksomheder.6.1 Resultater fra interviews Formålet med interviewrunden er at få belyst følgende spørgsmål:
Ved vore interviews er anvendt en interviewguide, som kan ses som bilag 2. Resultaterne af interviews er efterfølgende rapporteret i rapportmakro, der kan ses som bilag 3. Der er foretaget interviews efter følgende model: Interviews af en større gruppe virksomheder fordelt på:
Oversigt over de interviewede virksomheder [1]
6.1 Resultater fra interviews6.1.1 Hvordan bruges miljø i forbindelse med salg/markedsføring? - MiljøcertificeringHer kan det indledningsvist slås fast, at miljøcertificering ikke i sig selv er et salgsargument. Virksomhederne bruger det meget lidt, og det gør de, fordi de ikke mener, det er et gangbart argument. Nogle har gjort erfaringen selv; andre har vurderet, at det nok ikke var effektivt. Det typiske svar er: ”Vi har ikke solgt et kilo mere på grund af vores certifikat”. Det betyder dog ikke, at miljøcertificering ikke kan have en betydning på markedet. Det viser sig typisk på følgende leder:
Ser vi nu på de enkelt typer af virksomheder, får vi følgende billede:
Hvor miljøcertificering har haft markedsmæssig betydning, har det typisk være indirekte forstået på den måde, at miljøledelsessystemet har været inspirationskilde til produktudvikling eller produktforbedring i et samspil med virksomhedens øvrige funktioner. 6.1.2 Hvordan bruges miljø i forbindelse med salg/markedsføring? - MiljømærkerNår det drejer sig om miljømærkede produkter ser billedet således ud:
6.1.3 Hvordan bruges miljø i forbindelse med salg/marketing – produkter, som i sig selv udgør en miljøfordel.Her ser billedet således ud:
6.1.4 Er miljø et forkert signal?Derudover har flere interviewpersoner påpeget, at det kan være et problem at markedsføre sig på miljø, da miljø stadig i nogle sammenhænge opfattes som et politisk budskab eller et politisk valg. Hvis det er rigtigt – og det er det jo i hvert fald i den forstand, at nogle virksomheder fravælger miljø som salgsargument af frygt for at blive opfattet som værende politiske – bliver det endnu vigtigere at vende miljøbegrebet om fra den brede holdning eller værdi til sund fornuft og vedkommende fordele. 6.1.5 Positive erfaringer med miljø som salgsargumentHvordan bruges miljø så i salg og marketing? De virksomheder, der har positive erfaringer, peger på følgende:
6.2 Organisatoriske forudsætninger for effektiv grøn markedsføringMiljøargumenter fungerer altså mest effektivt i forhold til salg/marketing, der hvor miljøforholdene er omsat til fordele for kunden og indgår i den almindelige produktinformation og rådgivning. Det er kendetegnende for de virksomheder, der har haft succes med grøn markedsføring, at de:
6.3 Yderligere forudsætninger og barriererKultur, forretningsfilosofi og organisation er altså sammen med opfattelsen af miljø som begreb af afgørende betydning, men det alene er ikke nok. Det forudsætter stadig, at miljøforholdene på en eller anden led kan omsættes til vedkommende fordele for kunden. Det kan til tider være svært. De interviewede virksomheder peger på følgende problemstillinger:
7 Værktøjer7.1 Find kundefordelene På basis af resultaterne fra interviewrunden har vi fundet, at der var behov for udvikling og afprøvning af en række mere konkrete værktøjer, der fokuserer på såvel den interne dialog i virksomheden som dialogen med markedet og kunderne. Det drejer sig om følgende:
Nedenfor præsenteres værktøjerne og resultaterne af de foretagne afprøvninger 7.1 Find kundefordelene7.1.1 Præsentation af værktøjetEn del af de virksomheder, vi har talt med i interviewrunden, har peget på, at den eneste salgsparameter, der kan anvendes for deres produkter, er prisen, da produkterne ligner konkurrenternes til forveksling – kvaliteten er den samme, alle er miljøcertificerede osv. osv. Det er ikke specielt for salg af miljø i bred forstand; det er barrierer, der ofte optræder i en salgsafdeling. Det vigtigste værktøj i denne sammenhæng er et sælgertræningsværktøj, der træner sælgerne i at identificere kundebehov og oversætte produktegenskaber til kundefordele. Dette værktøj eksisterer allerede. Værktøjet ser således ud: 7.1.2 Eksempel på brug af værktøjetSom eksempel har vi valgt en nyudviklet ergonomisk rigtig kuglepen
7.1.3 Erfaringer fra afprøvning af værktøjetVærktøjet er bl.a. blevet afprøvet ved et sælgerseminar for en miljøcertificeret virksomhed – et agentur, de seneste år har forsøgt sig med flere forskellige modeller for at anvende miljø i salgssammenhæng. Sælgerne peger på, at virksomhedens produkter til forveksling ligner konkurrenternes, og at det eneste, der kan sælges på, er pris. Efter seminaret fik vi bl.a. disse kommentarer: Godt. Positivt, optimistisk, kvalificeret. Rigtigt godt for selvom man ved det og har prøvet det før, er det godt at få genoplevet/fortalt samt styrket ens bevidsthed omkring dette Det er positivt, men tidsrammen er alt for kort. Jeg havde en god oplevelse og oplevede det brugbart. Positivt og meget inspirerende Tankevækkende – positivt – lærerigt. Rigtig godt – 4 kokkehuer. Det har været afgørende for udviklingen af disse værktøjer, at det skulle ende med værktøjer, virksomhederne i princippet kunne bruge selv. Det er så afgjort også muligt med dette værktøj, men det skal understreges, at det under alle omstændigheder forudsætter, at der er en eller flere personer i virksomheden, som er i stand til at sætte sig ud over, hvad vi plejer at gøre, eller hvad vi har prøvet mange gange før. Alle sælgere vil mene, at de netop sælger på at oversætte til kundefordele. I dette tilfælde mente alle sælgere også ved starten, at der ikke kunne findes flere fordele – der var kun pris. Var sælgerne blevet overladt til selv at udfylde værktøjet, havde resultatet været en yderligere cementering af den fælles opfattelse: Der er ingen relevante fordele – kun pris. 7.2 Juster miljøsystemet7.2.1 Præsentation af værktøjetEn del virksomheder har i interviewrunden påpeget, at kunder og marked stiller krav, der ikke har med miljø at gøre. Miljøsystemet kommer derfor til at leve sit eget stille liv uden egentlig koordinering med virksomhedens forretnings-og markedsstrategier. Hvis systemet skal “overleve” i disse virksomheder, er det vigtigt, at det kommer til at spille en mere aktiv rolle. Spørgsmålet er så bare: Hvordan kan det gøres? Udgangspunktet er naturligvis, at miljøsystemet skal styre miljøet. Det er altså en forudsætning, at miljøsystemet under alle omstændigheder tager hånd om de miljøforhold, der er væsentlige, selv om de ikke har relevans for kunder eller marked. Men hvis der er taget hånd om disse forhold, er der intet i vejen for at supplere med mere markedsrettede forhold. I en virksomhed, hvor miljøet lever sit eget stille liv i et hjørne, har hver afdeling eller funktion sit fokus, og som det kan ses af eksemplet, er der ikke meget at være fælles om. Det kan eksempelvis se sådan ud: Nu vælger den miljøansvarlige, at det skal være slut. Miljø skal spille en helt anden rolle i virksomhedens liv fremover. Den miljøansvarlige tager derfor en runde til de øvrige afdelinger og funktioner. Her spørger den miljøansvarlige ind til, hvad der mere konkret ligger bag de enkelte fokusområder i de andre afdelinger. På den baggrund oversætter den miljøansvarlige de andre afdelingers fokus til miljømæssige problemstillinger og indsatsområder. Det kommer til at se således ud i dette eksempel: Miljøsystemets fokus og aktivitetsområder ser derfor nu sådan ud: 7.2.2 Erfaringer fra afprøvning af værktøjetVærktøjet er blevet afprøvet på to meget forskellige virksomheder. I det ene tilfælde blev inddraget:
I det andet tilfælde inddrog vi:
Erfaringerne er i begge tilfælde, at det var muligt at finde problemstillinger og fokusområder, som uden at hakke hæle og klippe tæer kunne oversættes til miljøaktiviteter. Udover et mere bredt favnende miljøsystem, kan man særligt pege på følgende fordele:
Men begge miljøansvarlige peger også på, at de nødigt integrerer de nye arbejdsområder i det certificerede miljøsystem uden at have konfereret med det certificerende organ og med miljøtilsynsmyndigheden. Der er afgjort en vis frygt for, at de certificerende organer eller miljøtilsynsmyndigheden ikke umiddelbart vil acceptere denne udvidelse af miljøsystemet. Vi mener dog ikke, der er grund til at nære denne frygt. Det ville der være, hvis virksomheden ikke grundlæggende havde styr på de basale miljøforhold. Det ville der også være, hvis der var brugt meget kunstige oversættelsesmetoder for at oversætte de nye fokusområder til miljø. Men det er ikke tilfældet. Det har været afgørende for udviklingen af disse værktøjer, at det skulle ende med værktøjer, virksomhederne i princippet kunne bruge selv. Det er så afgjort også muligt med dette værktøj, men det skal understreges, at det under alle omstændigheder forudsætter, at der i virksomheden er personer, der kan tænke miljø i et bredere perspektiv, og at man ikke har lagt sig så fast på et snævert miljøbegreb, at det ikke står til at ændre. De miljøansvarlige, vi har været i kontakt med, peger på to ting:
7.3 Tænk kundernes kunder7.3.1 Præsentation af værktøjetErfaring fra analysen viste, at virksomhederne ofte fokuserede på egen omkostningsreduktion eller nogle gange, hvordan eventuelle fordele kunne etableres for kunderne. Men de fleste virksomheder indgår i en forsyningskæde med mange led. Ved at tænke flere led længere frem i kæden og analysere behovene der, kan selv meget små miljømæssige fordele have endog store konsekvenser. Indsatsen i produktudvikling, salg og markedsføring skal rettes imod de kvantificérbare fordele kundens kunder (eller flere led ude) vil opleve, dette ud fra en tese om at bistår man sine kunder i at løse sin kunders kunders problemer vil man opleve en præference i beslutningssituationen. Paradigmet er at tænke længere ned igennem forsyningskæden for at finde argumenter til differentiering. Værktøjet kan bruges aktivt i forretningsprocessen ved at såvel ved opstartsmøder, som ved evalueringsmøder at benytte skabelonen til at sikre, at forsyningskædens behov dækkes i videst muligt omfang, det være sig i udviklingsprocessen, salgsprocessen eller markedsføringsprocessen. Fremgangsmåden er at de forskellige funktioner (udvikling, salg, miljø,...) inden mødet udfylder skabelonen, således at alle tankerne omkring forlængelse af fordele igennem forsyningskæden er tænkt igennem fra de respektives perspektiv inden mødet. 7.3.1.1 ProduktudviklingUdgangspunktet for produktudvikling bliver kundens kunders behov, det er ikke trivielt og fordrer et tæt samarbejde med kunden i at analysere, forstå og oversætte præferencer længere ude i en forsyningskæde til krav til ens eget produkt allerede i tidlige stadier. Det er ikke alle kunderelationer, der understøtter et så intimt samarbejde på projekter der siden kan visse sig ikke at have et liv. 7.3.1.2 SalgI enhver salgsdialog vil udgangspunktet være enten i produktets umiddelbare egenskaber eller i kundens forhold, men en tur ned igennem en forsyningskæde kan afdække yderligere og ofte forstørrede effekter af mindre og ikke nævnte produktegenskaber. Salgsparametrene formuleres i kundens kundes termer (ex. besparelser, bedre miljøforhold,... i efterfølgende led). Tænk blot hvor stor effekten af godt miljøarbejde hos underleverandører til fødevareindustrien kan være for den der skal afhænde produktet til en detailhandelskæde. 7.3.1.3 MarkedsføringPå tilsvarende vis som i en salgssituation vil kommunikation blive drejet til at diskutere fordele langs forsyningskæden, idet summen af alle fordele langs kæden vil danne grundlag for en langt bedre historie at fortælle. 7.3.2 Erfaringer fra afprøvning af værktøjetEn underleverandør i fødevareindustrien har et dokumenterbart bedre produkt, idet spildproducenten er lavere, tungmetalindhold er dokumenterbart lavere, men prisen er højere for dette produkt. Produktfordelene er interessante for producenterne, men ofte ikke nok til alene at retfærdiggøre en så væsentlig merpris som underleverandøren kræver. Ved at inddrage konsekvenserne for forbrugerne (kundens kunder flere led længere nede) stiller situationen sig væsentlig anderledes. Udnyttet korrekt har det været adgangsgivende til en af verdens største detailhandelskæder for en af producenterne. 7.4 Salg til ikke-teknikere7.4.1 Præsentation af værktøjetEn del af de produkter, der klart udgør en miljøfordel, er tekniske produkter, der som regel sælges af teknikere til teknikere. Her interesserer man sig slet ikke for fordele, for kunden ved godt, at der er fordele ved produktet; ellers ville han slet ikke være på udkig. Kunden skal altså ikke vælge, om der skal købes, men alene hvilken leverandør, der skal vælges. Da kunden er tekniker, bliver det de tekniske forskelle og spidsfindigheder, der kan være afgørende for salg eller ikke salg. Men mange af disse produkter kunne med fordel også sælges til andre kunder. Det kunne være den miljøansvarlige i virksomheden; det kunne være den energibevidste forbruger eller den økonomiansvarlige. Her skal salget bare starte et andet sted. Denne kunde skal ikke vælge mellem forskellige leverandører. Kunden skal opdage, at der er fordele ved at købe. Her er det altså ikke teknik, men kundefordele, der skal i højsædet. I forbindelse med dette projekt har vi foretaget research hos en række af de leverandører, der sælger teknik, men også forsøger sig med salg til andre målgrupper. Vi har konstateret, at man normalt anvender samme salgsmateriale og samme salgsargumenter til begge grupper. Det går naturligvis galt. Den indforståede samtale mellem to teknikere går over hovedet på den ikke-tekniske kunde. Resultatet er ikke, at den ikke-tekniske kunde går et andet sted hen, men at kunden ikke opdager, at der måske var noget interessant gemt bag teknikken. Værktøjet går derfor i al sin enkelthed ud på at “tvinge” den tekniske sælger til at oversætte til ikke-teknik. Det sker ved at svare på disse spørgsmål:
7.4.2 Erfaringer fra afprøvning af værktøjetVærktøjet er afprøvet i tre virksomheder. Erfaringerne er positive i den forstand, at der er identificeret nye markedsmuligheder og nye kundegrupper. Men det er nok et åbent spørgsmål, om værktøjet kan bruges som gør-det-selv-værktøj for virksomhederne. Det er der flere grunde til: For det første er det ganske vanskeligt for den tekniske sælger at besvare spørgsmålene i værktøjet tilstrækkeligt konkret. For teknikeren giver det jo sig selv. For det andet forudsætter brugen af værktøjet, at der i virksomheden er personer, der er i stand til at kommunikere ikke-teknisk. Det gælder i marketing og salg, men så sandelig også i forbindelse med teknikerservice og efterservice. For det tredje forudsætter det, at der i virksomheden er personer, der kan se et bredere markedsperspektiv end det, der i første omgang var tiltænkt produktet, eller som kan se et latent behov, selv om det ikke bliver udtrykt. Flere af de tekniske sælgere sagde eksempelvis: Der er ikke noget marked i den branche – vi har aldrig fået en henvendelse derfra. Og for det fjerde forudsætter det, at virksomheden har overskud til at oparbejde et nyt marked. Kunder med latente behov tager ikke en købsbeslutning i morgen. Der skal altså investeres nogle ressourcer i at åbne markedet. 7.5 Markedsføring i den lille virksomhed7.5.1 Præsentation af værktøjetMange miljøalternative produkter udspringer fra små iværksættere. Typisk er det svært for dem at få fodfæste på markedet. Det er der flere årsager til:
Værktøjet består i al sin enkelt hed i en klassisk markedsanalyse men skåret til som nogle spørgsmål, der kan svares enkelt på. De ser således ud:
7.5.2 Erfaringer fra afprøvning af værktøjetVærktøjet er afprøvet på to små virksomheder. Erfaringen er helt kalrt, at det ikke er et gør-det-selv-værktøj. Eller rettere – det er det måske nok, men målgruppen er forkert. Når virksomhedsejeren ( det er det ofte) selv besvarer spørgsmålene i værktøjet,, kommer der ikke ny viden frem. Som salgsfremmende værktøj har det altså ingen effekt i gør-det-selv-udgaven; heller ikke for virksomheder med et klart vækstpotentiale. Til gengæld er det også under afprøvningen eftervist, at der kan identificeres nye markeder og kundegrupper og salgsstrategier. Men det forudsætter altså, at virksomheden tilføres ny viden eller nye perspektiver udefra. Fodnoter [1] Der er udført interviews og rådgivning for væsentlig flere virksomheder siden endelig redaktion af denne rapport er påbegyndt 1 Bilag A - oversigt over anvendt litteratur1.1 Markedsføring og produktudvikling af grønne produkter generelt
1.2 Erfaringer vedrørende markedsføring af alternativ energi
1.3 Markedsføring af miljøledelse
1.4 Markedsføring af mærker og mærkningsordninger
Vi har desuden været i kontakt med en del af de netværk og opslagsværker, der findes for grønne produkter. Vi har spurgt efter erfaringer og markedsanalyser, men uden at få nogle egentlige svar. Der findes typisk kun tal for besøgende på siden, antal klik på siden, søgeord o.l. 1.5 Innovation og markedsføring
1 Bilag B - InterviewguideDato, tid og sted: Navn på interviewee: Evt. andre deltagere: Formål med interview: Samarbejdsmodeller til dialog om miljø og marketing i virksomheder Det er derfor blevet besluttet at lave en række interviews I nogle udvalgte virksomheder. Denne Interview Guide er en del af en analyse af de krav der skal til for at opleve et bedre sammenspil imellem miljø og marketing. Formålet med interviewet er at skabe et indblik i den medarbejders viden omkring emnet, samt bedre at forstå sammenhængen imellem den manglende succes der generelt hersker indenfor området. Endvidere vil der også blive stillet nogle uddybende spørgsmål til den enkelte medarbejder med det formål at få indsamlet så megen viden til det videre analysearbejde som muligt. Understreg, at der ikke vil blive direkte citeret. 1.1 Hvordan arbejder din virksomhed med den belyste problemstilling i dagTilstræb at få medarbejderen til at komme med egne holdninger, men fokusér på at få citater der understøtter modeludviklingsarbejdet ... Hvis det ikke går uopfordret, kom da med et par forslag.
1.2 Hvem der har taget initiativ til indsatsen?Tilstræb at få medarbejderen til at komme med egne holdninger, men fokusér på at få citater der understøtter modeludviklingsarbejdet... Hvis det ikke går uopfordret, kom da med et par forslag:
1.3 Hvem der er involveret i dialog og samarbejde?Tilstræb at få medarbejderen til at komme med egne ord beskriver hvem der er involveret. Hvis det ikke går uopfordret, kom da med et par forslag.
1.4 Hvilke barrierer virksomheden har konstateret ved de forsøg, der er gjortTilstræb at få medarbejderen til at komme med egne holdninger, men fokusér på at få citater der understøtter modeludviklingsarbejdet... Hvis det ikke går uopfordret, kom da med et par forslag.
1.5 Hvad har din virksomhed fået ud af indsatsenTilstræb at få medarbejderen til at komme med egne holdninger, men fokusér på at få citater der understøtter modeludviklingsarbejdet ... Hvis det ikke går uopfordret, kom da med et par forslag.
1.6 Hvordan virksomhedens organisation er indrettet for at understøtte denne udviklingTilstræb at få medarbejderen til at komme med egne holdninger, men fokusér på at få citater der understøtter modeludviklingsarbejdet ... Hvis det ikke går uopfordret, kom da med et par forslag.
1.7 Forbedringsforslag og referat af øvrige emner dækket i interview
Sig tak for medarbejderens tid og ønsk ham/hende en fortsat god dag 1 Bilag C – Rapportmakro
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
