Tekstilhåndbogen – Del A: Introduktion til håndbog

Denne del af håndbogen giver et overblik over håndbogen. Samtidig hjælper Del A virksomheden med at overveje hvorfor den bør få overblik over miljø, arbejdsmiljø og sociale forhold i tilknytning til sine aktiviteter og produkter.

Målrettet arbejde med miljø, arbejdsmiljø og sociale forhold er en måde at drive forretning på

Flere og flere tekstilvirksomheder går i gang med et målrettet arbejde med miljø, arbejdsmiljø og sociale forhold. Håndteringen af disse forhold er blevet en nødvendig del af en virksomheds strategi. Og der kan være mange gode grunde til at gå i gang. Når man gerne vil tage initiativer inden for miljø, arbejdsmiljø og sociale forhold, er der mange sammenhænge at forholde sig til. Strategien for disse områder skal harmonere med en forretningsstrategi og en strategi for udvikling af kompetencer.

Man er ofte gennem en lang proces, før man kan træffe endelige beslutninger om en strategi. Håndbogen er en hjælp i denne proces. Den er delt op i tre dele. Den første del, Del A, peger på forskellige årsager til at en virksomhed bør have en strategi for miljø, arbejdsmiljø og sociale forhold. Den anden del, Del B handler om at skabe et fælles grundlag at træffe en beslutning ud fra. Den tredje og sidste del, Del C, er en beskrivelse af den konkrete proces med at indhente information i virksomheden og træffe beslutning om en strategi og om det videre arbejde.

Håndbogen består af forklarende tekst, definitioner, praktiske eksempler, anbefalinger og tjeklister for tekstilvirksomheden. Casene placerer teorien i en praktisk virkelighed, som de fleste kan genkende.

1 Sådan begynder arbejdet med miljø, arbejdsmiljø og sociale forhold

Der har gennem de sidste 10 år været et stigende fokus på miljøindsatsen inden for tekstil- og beklædningsindustrien. Det er gået stærkt, siden de første mærkningsordninger og miljøstyringssystemer blev en realitet i begyndelsen af 1990erne. Derfor arbejder flere og flere tekstilvirksomheder i dag systematisk med deres håndtering af miljøforhold.

De senere år er tekstilvirksomhederne også begyndt at fokusere på arbejdsforhold og sociale forhold – herunder bl.a. børnearbejde. Flere og flere tekstilvirksomheder forholder sig til deres sociale ansvar og beslutter sig til at bidrage til en mere bæredygtig udvikling. I stigende grad anvendes betegnelsen ”corporate social responsibility” (CSR) for virksomheders arbejde med at integrere miljømæssige og sociale hensyn i deres forretningsaktiviteter. En væsentlig overvejelse for en virksomhed er hvordan den ser sit ansvar i tid og rum: Omfatter ansvaret forholdene kun forholdene i egen virksomhed? Eller også hos leverandører (og deres leverandører osv.)? Og hvad med forholdene hos kunder og forbrugere?

Håndbogen er en hjælp til de tekstilvirksomheder, der ønsker at arbejde målrettet med miljø, arbejdsmiljø og/eller sociale forhold på virksomheden og i deres relationer til leverandører og kunder i deres produktkæder. Bogen skal understøtte et beslutningsgrundlag, når man skal vælge strategier for disse områder. Den er målrettet tekstilvirksomheder, men virksomheder inden for andre områder kan også bruge bogen til at målrette strategier i virksomheder og produktkæder.

1.1 Håndbogen består af tre elementer

Håndbogen er bygget op om tre overordnede elementer 1) forretningsstrategi, 2) strategier for miljø, arbejdsmiljø og sociale forhold og 3) kompetencestrategi.

Det er vigtigt at være opmærksom på disse tre elementer og være opmærksom på deres indbyrdes sammenhæng, hvis man gerne vil tage initiativer inden for miljø, arbejdsmiljø og sociale forhold.

relationer til kunder og leverandører og om position på markedet. En forretningsstrategi har to fokusområder. Det ene tager udgangspunkt i at sætte nogle mål for en forretningsudvikling, og det andet tager fat om midlerne – hvordan man kan nå sine mål. Håndbogen fokuserer på forholdet mellem forretningsstrategi og strategier for miljø, arbejdsmiljø og sociale forhold. Kan tekstilvirksomheders forretningsstrategi styrke eller hæmme forskellige strategier for miljø, arbejdsmiljø og sociale forhold? Og kan forskellige strategier for miljø, arbejdsmiljø og sociale forhold bidrage til udvikling af forretningsstrategien?

og sociale forhold handler om hvordan tekstilvirksomheden vælger at arbejde med de tre områder. Hvilke mål ønsker man at nå inden for de tre områder, og hvilke metoder kan man anvende for at nå målene? Der kan være mange miljø-, arbejdsmiljø- og sociale problemer forbundet med at fremstille tekstil og beklædning. Tabel 1 giver nogle få eksempler. Håndbogen skelner mellem fire tiltag, som tekstilvirksomheden kan benytte i sit arbejde med områderne: 1) afhjælpende og forebyggende problemløsning 2) ledelsessystemer, 3) rapportering og 4) produktmærkning. Man kan arbejde med ét af disse tiltag eller kombinere flere tiltag. De fire tiltag understøtter på hver sin måde tekstilvirksomhedernes forretningsmuligheder. Og de stiller derfor forskellige krav til kompetence.

man udvikler ny viden, færdigheder og holdninger. Håndbogen fokuserer på hvordan man kan kvalificere de involverede parter – både når de valgte initiativer bliver planlagt og når de bliver gennemført. Det gælder i virksomhedens egne rækker og hos kunder og leverandører.

Miljø

Alle processer i produktionen af tekstiler indebærer ressourceforbrug og forurening. Eksemplerne er mange: Pesticidforbrug og andre kemikalier ved dyrkning og forarbejdning af bomuld og uld. Kemikalier og pesticider ved produktion af syntetiske fibre som f.eks. nylon. Kemikalieforbrug ved spinding, strikning og vævning. Kemikalier ved vådbehandling som f.eks. farvestoffer og imprægneringsmidler. Selve transporten mellem de forskellige led i produktkæden indebærer også ressourceforbrug og forurening.

Arbejdsmiljø

Arbejdsmiljøet bliver påvirket af bl.a. de anvendte kemikalier, maskiner og udstyr, arbejdstempo, arbejdspladsens indretning, ansættelsesforhold og arbejdstider.

Sociale forhold

De sociale forhold er påvirket af hvordan virksomheder rekrutterer og fastholder medarbejdere, af mulighederne for uddannelse og orlov og af virksomhedens forhold til forhold som f.eks. korruption. Børnearbejde er et eksempel på sociale forhold og handler om de ansattes alder og arbejdets karakter. Det spiller også en rolle hvor længe børnene arbejder, og om de har mulighed for at gå i skole.

Tabel 1: Eksempler på miljø -, arbejdsmiljø- og sociale problemer knyttet til tekstiler og beklædning

Miljø, arbejdsmiljø og sociale forhold er vigtigt - både i egen virksomhed og hos leverandører. Når man overvejer at sætte nye initiativer i gang, handler det om få det bedst mulige beslutningsgrundlag. Virksomheden skal overveje

•    Hvordan virksomheden påvirker leverandørernes
     forhold gennem sine krav til produkternes kvalitet,
     pris m.m.

Systematiske overvejelser om samspillet mellem forretningsstrategi og strategier for miljø, arbejdsmiljø og sociale forhold er vigtige. Gennem overvejelser om de nødvendige kompetencer får man overblik over, hvilke økonomiske og personalemæssige ressourcer der er nødvendige for, at beslutninger kan blive realiseret.

1.2 Hvorfor gøre en indsats?

Der kan være mange grunde til at en virksomhed vælger at gennemføre tiltag inden for miljø, arbejdsmiljø og sociale forhold. Både interne og eksterne forhold på tekstilvirksomheden kan være årsag til denne beslutning. Tabel 2 giver forskellige eksempler på hvad der kan sætte tiltag i gang.

Eksterne årsager:

• Kunder henvender sig med krav og ønsker til produktet.
F.eks. vedrørende miljømærkning eller dokumentation
af miljø, arbejdsmiljø og sociale forhold

• Leverandører viser interesse for at sælge produkter
med ”bæredygtige” egenskaber

• Ny lovgivning inden for miljø, arbejdsmiljø og sociale
forhold

• Offentlig debat

• Henvendelser fra organisationer inden for miljø,
arbejdsmiljø og sociale forhold

• Ønske om at differentiere sig kvalitativt på markedet,
fordi priskonkurrencen er for hård

Interne årsager:

• Ønske om at undgå fremtidig negativ offentlig omtale
af virksomheden og dens produkter og brand

• Produktudvikling - f.eks. miljømærkning af produkter
eller ændring i produkter på grund af udfasning af
bestemte stoffer

• Ledelsesudvikling - f.eks. i forbindelse med at der bliver
indført et ledelsessystem

• Ny kompetence i virksomheden fra nye medarbejdere
eller efteruddannelse

• Behov for at adskille sig fra konkurrenter

• Ønske om at udvikle eller styrke et bestemt image eller
brand

• Ønske om at forbedre relationer til myndigheder og
almennyttige organisationer

Tabel 2: Eksempler på eksterne og interne årsager til at virksomheder beslutter sig for tiltag inden for miljø, arbejdsmiljø og sociale forhold

Interne og eksterne årsager griber ofte ind i hinanden. Det er et tegn på at både tekstilvirksomheden og dens netværk er dynamisk. Man kan strategisk vælge, om man i større eller mindre grad ønsker at være styret af sine omgivelser eller selv styre sine omgivelser.

1.3 Man inddrager centrale personer

Valg af strategi og efterfølgende planlægning af tiltag vedrører alle funktioner i virksomheden og kræver derfor, at både ledelse og medarbejdere deltager aktivt. På den måde skaber man et godt grundlag for beslutningerne og deres gennemførelse. Desuden kan det være relevant at inddrage eksterne parter i beslutningsprocessen for at kvalificere grundlaget for en beslutning. Det kan f.eks. være kunder, leverandører, konsulenter, almennyttige organisationer og offentlige myndigheder.

Ledelsen må begynde med at undersøge, hvilke personer i virksomheden der skal være med til at skabe et overblik over alternativer og konsekvenser i forbindelse med de forskellige miljøtiltag, arbejdsmiljøtiltag og sociale tiltag.

Miljø og miljøarbejde bliver håndteret meget forskelligt af tekstilvirksomheder. Det kan være mere eller mindre formaliseret, og det kan være organiseret på mange forskellige måder. Erfaringer med miljø kan ligge flere steder i virksomheden, fordi miljøforhold bliver skabt i forbindelse med en række lederes og medarbejderes valg og beslutninger. Væsentlige funktioner er ledelse, design, produktion, indkøb, salg, markedsføring og personale.

Arbejdsmiljø og arbejdsmiljøarbejde i danske virksomheder varetages af sikkerhedsorganisationen. Visse forhold som efteruddannelse m.m. varetages typisk af en personalefunktion. Det er derfor relevant at inddrage sikkerhedsorganisationen og personalefunktionen i projektet, hvis man ønsker at forbedre arbejdsmiljøet i egen virksomhed eller hos leverandører.

I danske virksomheder bliver de sociale forhold ofte varetaget af en personalefunktion. I større virksomheder er samarbejdsudvalget et centralt omdrejningspunkt, når det handler om at diskutere og beslutte sociale forhold på en virksomhed. Det vil derfor være en mulighed at inddrage personalefunktionen og et eventuelt samarbejdsudvalg, hvis tekstilvirksomheden ønsker at forbedre sociale forhold i egen virksomhed eller hos leverandører.

I nogle virksomheder vil der være ansatte med overlappende funktionsområder. I andre – specielt små – virksomheder vil en enkelt person ofte have ansvar for en række områder. Der kan f.eks. være mange måder at fordele opgaverne på, når det drejer sig om indkøb. I nogle virksomheder er indkøb samlet i en særskilt indkøbsfunktion. I andre virksomheder er indkøb fordelt på flere personer - f.eks. hos driftschefen og direktøren. Salgs- og markedsføringsaktiviteter kan på samme måde være placeret hos topledelsen, i en selvstændig organisatorisk enhed eller ligge begge steder. Det er altså ikke altid entydigt hvem der varetager hvilke funktioner i en virksomhed. Der ligger en vigtig opgave i at synliggøre ansvarsfordelingen i virksomheden. Det er en del af forudsætningen for en beslutningsproces.

Man kan også inddrage særlige ressourcepersoner ud over de funktionsansvarlige. Det kan f.eks. være personer med erfaringer inden for miljøarbejde, arbejdsmiljøarbejde eller arbejdet med sociale forhold.

1.4 Nedsæt en projektgruppe

Det er en god idé at etablere en projektgruppe i virksomheden, som får det overordnede ansvar for at formulere, gennemføre og vedligeholde strategien. Man bør allerede etablere projektgruppen, når arbejdet med at skabe overblik bliver sat i gang. Projektgruppen kan bakke op om de opgaver, som er uddelegeret på forskellige personer, og på den måde hjælpe i arbejdet med at indsamle information, systematisere de løbende resultater og være med til at formidle resultaterne til ledelsen og andre relevante personer. Projektgruppens overordnede opgave er at styre processen frem til en beslutning om hvilke strategier tekstilvirksomheden skal forfølge inden for miljø, arbejdsmiljø og sociale forhold. Projektgruppen skal også finde frem til hvordan de eksisterende leverandør- og kunderelationer bliver tilpasset strategierne. Desuden er opgaven at finde ud af hvordan man opnår overensstemmelse mellem strategierne og virksomhedens forretningsstrategi. Og endelig er det også projektgruppens opgave at komme med en plan for tekstilvirksomhedens kompetenceudvikling.

Tabel 3 viser forudsætningerne for at en projektgruppe fungerer og opnår sine mål.

Hvis følgende er på plads, er der skabt et fundament for en velfungerende gruppe:

• Gruppen har tilstrækkelig ledelsesopbakning

• Gruppen har tilstrækkelige tidsmæssige og
økonomiske ressourcer

• Gruppen har tilstrækkelige frihedsgrader

• Gruppen udvikler en fælles opfattelse af opgaven og
dens løsning

• Gruppen arbejder hen imod en fælles løsning

• Gruppen består af personer med de nødvendige
kompetencer

1.5 Håndbogens opbygning

Håndbogen indeholder tre dele og er bygget op omkring trinene i en beslutningsproces frem mod en strategi og dens gennemførelse. Disse trin er beskrevet i tabel 4.

Udvikling af strategier for miljø, arbejdsmiljø og sociale forhold er en lang beslutningsproces.

Den kan bestå af følgende trin:

1. Nedsæt en projektgruppe og sæt navn på de ansvarlige

2. Skab overblik over de enkelte virksomhedsfunktioners syn på muligheder og trusler i forhold til tiltag inden for miljø, arbejdsmiljø og sociale forhold

3. Skab en fælles forståelse for muligheder og trusler hos
alle involverede medarbejdere og ledere

4.        Gennemgå de fire typer tiltag – a) afhjælpende og
    forebyggende problemløsning, b) ledelsessystemer, c)
    rapportering og d) produktmærkning – som redskaber til
    at imødegå trusler og udnytte muligheder inden for
    miljø, arbejdsmiljø og sociale forhold. Skaf viden for at
    kunne vurdere alternativer i forhold til hinanden

5.        Overvej samspillet med virksomhedens
    forretningsstrategi: produktudvikling, pris, distribution,
    leverandørrelationer, markedsstrategi m.m.

6.        Skab overblik over de økonomiske aspekter ved
    forskellige alternativer – f.eks. omkostninger
    og indtægter, herunder muligheder for at minimere
    økonomiske risici i forhold til virksomhedens brands

7. Formulér en strategi for miljø, arbejdsmiljø og sociale
forhold

8.        Find ud af hvilke krav strategien stiller til
    virksomhedens kompetencer. Udarbejd eventuelt en
    plan for kompetenceudvikling

9.        Udarbejd en plan for, hvordan virksomhedens strategi
    for miljø, arbejdsmiljø og sociale forhold skal
    gennemføres. Planen skal bl.a. indeholde målsætning,
    ansvarsfordeling, tidsplan med milepæle og budget
    over ressourceforbrug

10.        Udarbejd en plan for a) hvordan fremdriften i
     gennemførelsen af planen kan sikres b) hvordan
     fremdriften vurderes og c) hvordan plan og virkemidler
     genovervejes

Tabel 4: Trin i en beslutningsproces når man vælger strategier inden for miljø, arbejdsmiljø og sociale forhold

Del B består af en generel introduktion til de tre elementer: 1) forretningsstrategi, 2) strategier for miljø, arbejdsmiljø og sociale forhold samt 3) kompetencestrategi. Desuden bliver faldgruber i indsatsen behandlet. Denne del retter sig mod de involverede ledere og medarbejdere i virksomheden. Hensigten er at udvikle en fælles referenceramme - jævnfør trin 2 i tabel 4.

Del C er en procesvejledning. Her bliver tekstilvirksomheden guidet gennem processen med at skaffe et solidt beslutningsgrundlag for at udvikle og gennemføre en strategi for miljø, arbejdsmiljø og sociale forhold.

forhold på virksomheden og hos leverandører og kunder for at få overblik over muligheder og barrierer for en indsats inden for miljø, arbejdsmiljø og sociale forhold.

involverede – ledere og medarbejdere – i fællesskab kan gøre undervejs i beslutningsprocessen

Formålet med denne del er at støtte alle de involverede i den konkrete beslutningsproces - jævnfør trin 1-8 i tabel 4.

Til sidst i Del C beskrives gennemførelse og opfølgning kort, jævnfør trin 9-10 i tabel 4.

Håndbogen skal understøtte en beslutningsproces. Hensigten er at personer fra forskellige funktioner ender med at kunne træffe en strategisk beslutning om, hvordan tekstilvirksomheden i fremtiden skal forholde sig til miljø, arbejdsmiljø og sociale forhold. Det kan f.eks. ske gennem et forløb hvor alle de involverede veksler mellem individuelle undersøgelser i de enkelte funktioner og gruppeaktiviteter. Resultaterne fra undersøgelserne skaber et fælles grundlag for strategi og planlægning. På den måde opnår deltagerne en fælles forståelse af virksomhedens fremtidige strategi. Og man udnytter samtidig den faglige ekspertise i den enkelte funktion.

Håndbogen veksler mellem forklarende tekst, praktiske eksempler og tjeklister for tekstilvirksomheden. Håndbogen indeholder desuden en række anbefalinger som selvfølgelig kan tilpasses den enkelte virksomhed – og den måde som man her plejer at skaffe et beslutningsgrundlag på, før man fastlægger strategier og planer.