| Forside | | Indhold | | Forrige |

Tekstilhåndbogen

Del C: Forberedelse, udvikling og gennemførelse af strategi

• 6 Introduktion til beslutningsprocessen
  • 6.1 Overblik over beslutningsprocessen
  • 6.2 Strategi og plan
• 7 Indsamling af information for at skabe overblik
  • 7.1 Ledelse
  • 7.2 Design
  • 7.3 Produktion
  • 7.4 Indkøb
  • 7.5 Markedsføring og salg
  • 7.6 Personaleforhold
  • 7.7 Sikkerhedsorganisation
• 8 Udvikling af strategi og plan
  • 8.1 Muligheder og trusler
  • 8.2 Sådan imødegår man trusler og udnytter muligheder
  • 8.3 Økonomi
  • 8.4 Afklaring af behovet for kompetencer
  • 8.5 Formulering af strategi
  • 8.6 Planlægning af strategiens gennemførelse
  • 8.7 Opfølgning på handlingsplan
• 9 Referencer
  • 9.1 Litteratur
  • 9.2 Web-adresser

Formålet med denne del er at hjælpe virksomheden med at få et konkret grundlag for beslutninger om strategien og indsatsen i forhold til miljø, arbejdsmiljø og sociale forhold. Grundlaget skaffer man ved at indsamle oplysninger, gøre status over muligheder og risici, formulere handlemuligheder og beskrive deres forudsætninger og konsekvenser. I denne fase er det vigtigt at der er dialog mellem de forskellige funktioner på virksomheden – ledelse, design, produktion, indkøb, salg og markedsføring, personalefunktion og sikkerhedsorganisation. På grundlag af en dialog mellem de involverede ledere og funktionsansvarlige træffer man valget om strategi og dens efterfølgende implementering.

Overblik over Del C

Guidet gennem en proces

Man bliver guidet gennem en beslutningsproces for at skaffe et solidt beslutningsgrundlag.

Processen indebærer blandt andet at undersøge en række forhold i de forskellige funktioner på virksomheden. Hvad findes der af muligheder og barrierer for at arbejde med miljø, arbejdsmiljø og sociale forhold? Hvad kan hindre og fremme arbejdet med miljø, arbejdsmiljø og sociale forhold på virksomheden?

Brug guidelines aktivt

Håndbogen indeholder en række tjeklister som man kan bruge, når man går i gang med at undersøge de forskellige funktioner på virksomheden. Desuden er der forslag til overvejelser som man kan gøre i fællesskab. Det fører frem mod en strategisk beslutning for arbejdet med miljø, arbejdsmiljø og/eller sociale forhold.

Man formulerer en strategi

Ved hjælp af tjeklister får man samlet mange informationer sammen. Dem bruger man aktivt i en overordnet beskrivelse af virksomhedens situation. Man finder ud af om grundlaget for tiltag inden for miljø, arbejdsmiljø og sociale forhold er på plads. Håndbogen indeholder også en oversigt over opgaver i forbindelse med udvikling og gennemførelse af tiltag: Her kan man checke om virksomheden mangler nogle undersøgelser eller afklaringer for at komme videre med strategien.

Planlægning af hvordan man gennemfører strategien

Strategien handler om at sætte sig nogle realistiske mål for virksomhedens arbejde med miljø, arbejdsmiljø og/eller sociale forhold. Planlægningen går ud på at beskrive hvordan man opfylder strategien. Det er vigtigt at følge op på handlingsplanen: Går det som forventet? Skal tidsplanen justeres? Hvordan får man kommunikeret projektets forløb ud i virksomheden og til leverandører, kunder m.fl.?

6 Introduktion til beslutningsprocessen

Man kan organisere en beslutningsproces på mange måder. Det vigtigste er at træffe en beslutning, der modsvarer virksomhedens muligheder. Det vil sige at virksomhedens ressourcer udvikles til at afspejle den indsats, man beslutter sig for.

Denne håndbog har valgt en bestemt fremgangsmåde. Nemlig at lægge op til en indsamling af data i virksomhedens forskellige funktioner. Og herefter skabe en fælles dialog i en projektgruppe mellem ledelse og de funktionsansvarlige - på baggrund af de indsamlede data.

Men uanset om man vælger denne metode - eller finder andre måder at organisere processen på - er det muligt at bruge denne del af håndbogen. Både til at inspirere til overvejelser og til at bringe system i processen, før man træffer en beslutning.

Konkret består beslutningsprocessen i håndbogen af tre centrale faser:

Fase 1 - Overblik

Man skaffer et grundlag for beslutningsprocessen. Dette grundlag foreslås opnået ved at de funktionsansvarlige indsamler relevante data.

Fase 2 - Strategi og plan

Man vælger strategi for miljø, arbejdsmiljø og/eller sociale forhold og udarbejder en handlingsplan - på baggrund af en fælles dialog mellem ledelse og funktionsansvarlige. Dialogen hviler på de indsamlede data.

Fase 3 – Gennemførelse og opfølgning på plan

Man gør status for de forskellige mål og aktiviteter undervejs i gennemførelsen af handlingsplanen. Planens indhold, fordelingen af ansvar, tildelte ressourcer m.m. genovervejes, hvis der opstår problemer eller hvis der er mulighed for at formulere mere ambitiøse mål.

6.1 Overblik over beslutningsprocessen

Dette kapitel giver overblik over beslutningsprocessen. Kapitel 7 består af syv afsnit der beskriver de enkelte funktioners rolle, mens kapitel 8 fokuserer på at bringe system i den indsamlede viden og udarbejde strategi og handlingsplan.

De enkelte afsnit i kapitel 7 henvender sig til den/de ansvarlige for henholdsvis ledelse, design, produktion, indkøb, salg og markedsføring, personaleforhold og sikkerhedsorganisation. Det er hensigten at hvert afsnit skal støtte den funktionsansvarlige med at indsamle de relevante informationer med henblik på at få et overblik. Konkret indeholder det enkelte afsnit:

•    En kort introduktion hvor funktionens væsentligste
     rolle bliver beskrevet

•    Tre tjeklister til støtte for den funktionsansvarlige,
     så relevante data bliver indsamlet.

De tre tjeklister fokuserer på:

•    Om der er årsager til at overveje tiltag
     – f.eks. interne og eksterne forespørgsler om miljø,
     børnearbejde el.lign.

•    Om der er muligheder og behov for at gennemføre
     tiltag

•    Om den nødvendige kompetence til at gennemføre
     tiltag er til stede.

Det er vigtigt at ansvarlige medarbejdere på de forskellige funktioner bruger hinanden, når de skal i gang med at indsamle data. Det gælder ikke mindst, hvis der er sammenfald mellem to funktioners eller personers fokus. Et eksempel er, at kvaliteten på et produkt både har betydning for nogle markedsmæssige overvejelser og for planlægningen af en produktion. Men det gælder også, hvis flere personer varetager samme funktion. Et eksempel er indkøb. Indkøb af kemikalier bliver måske varetaget af produktionschefen, mens direktøren har ansvaret for indkøb af tekstiler.

Desuden er det i nogle tilfælde nødvendigt at tage kontakt til eksterne aktører - f.eks. kunder, leverandører og myndigheder.

Herefter formidler man overvejelser og data fra de enkelte funktioner videre til den projektgruppe, der koordinerer strategiarbejdet.

6.2 Strategi og plan

Formålet med kapitel 8 er at støtte virksomheden i at samle og bringe system i den viden, man har fra de enkelte funktioner. På den måde får virksomheden det bedste grundlag for at formulere en sammenhængende strategi for miljø, arbejdsmiljø og sociale forhold.

Det er delfunktionernes bidrag til projektgruppen, som bliver beslutningsgrundlaget for den strategi, man vælger. På baggrund af informationerne fra funktionsområderne er det på den ene side muligt at få et samlet billede af eksterne muligheder og trusler. På den anden side giver det også overblik over virksomhedens styrker og svagheder. Tilsammen kan det danne grundlag for en strategisk analyse og vurdering af virksomhedens muligheder.

Alt i alt skabes et overblik over:

•    Eksterne forventninger

•    Interne barrierer og muligheder

•    Nødvendige forudsætninger for at forskellige tiltag
     kan blive gennemført.

•    Mulige konsekvenser (positive og negative) af de
     forskellige tiltag for økonomi, kvalitet, fleksibilitet,
     kompetence, relationer internt og eksternt m.m.

Kapitel 8 består af en række afsnit som skal hjælpe virksomheden med at systematisere de indsamlede data. Herunder også at identificere områder, hvor der mangler indsigt eller viden. Håndbogen lægger op til at virksomheden benytter en SWOT-analyse. Det vil sige en analyse af styrker (strengths), svagheder (weaknesses), muligheder (opportunities) og trusler (threats). Analysen kan bruges som et redskab til at sammenholde muligheder og trusler i omverdenen med virksomhedens styrker og svagheder.

Virksomheder kan have forskellige bevæggrunde for at ville forbedre indsatsen i forhold til miljø, arbejdsmiljø og sociale forhold. Når man gennemfører en eller flere SWOT-analyser, kan man tage stilling til, hvilke forhold virksomheden skal prioritere, når man skal vælge strategi inden for områderne. Tabel 12 viser de fire typer analyser, der skal foretages i en SWOT-analyse.

Tabel 12: Systematikken i en SWOT-analyse

Kompetence og relationer til kunder og leverandører er afgørende for at tiltag kan blive gennemført. Disse aspekter bør derfor spille en vigtig rolle i virksomhedens analyse af sine svagheder og styrker og overvejelser om handlemuligheder.

Hvis man allerede er klar over hvilke tiltag man ønsker at gennemføre, kan virksomheden lave en SWOT-analyse for det ønskede tiltag.

Man kan også lave SWOT-analyse, hvis man er usikker på, hvilke tiltag det vil være bedst at gennemføre. En SWOT-analyse skal laves for hver af de fire typer tiltag: afhjælpende og forebyggende problemløsning, ledelsessystem, rapportering og produktmærkning. På baggrund af analyserne kan man så vurdere, hvilke tiltag der passer bedst til virksomheden og dens forventninger til fremtiden.

Deltagerne i processen skal være opmærksomme på, at der undervejs i processen kan opstå behov for:

•    At indsamle mere data og/eller gennemføre flere
     analyser

•    At indhente viden udefra. F.eks. fra konsulenter,
     offentlige myndigheder og andre virksomheder

7 Indsamling af information for at skabe overblik

Kapitel 7 indeholder introduktion og tjeklister til indsamling af information i en række funktioner i virksomheden: ledelse, design, produktion, indkøb, markedsføring og salg, personaleforhold og sikkerhedsorganisation. På den måde får man undersøgt både muligheder og barrierer for virksomhedens arbejde med miljø, arbejdsmiljø og sociale forhold. Resultatet af undersøgelserne er afgørende for det næste skridt i arbejdet.

7.1 Ledelse

7.1.1 Introduktion

Hvilke muligheder og barrierer er der på virksomheden for at gøre en indsats i retning af at forbedre miljø, arbejdsmiljø og sociale forhold? Det kan man bruge dette afsnit til at finde ud af. Afsnittet tager fat om handlemuligheder. Og det gælder både for virksomheden selv og for leverandører og kunder. Ledelsens opgaver på en tekstilvirksomhed varierer meget fra virksomhed til virksomhed. På små virksomheder vil ledelsen ofte være involveret i alle funktioner. Det er anderledes på større virksomheder, hvor ledelsen ofte mest arbejder med strategiske spørgsmål. Afhængig af bredden i ledelsens opgaver, kan det være en god idé at ledelsen supplerer sin dataindsamling ved også at gennemgå afsnit med andre funktionsbeskrivelser.

Det er vigtigt at ledelsen får indblik i de muligheder og trusler, som medarbejdere og ledere i de forskellige dele af virksomheden ser. Ledelsen skal bruge denne information i overvejelserne om den fremtidige strategi og den rolle som hensyn til miljø, arbejdsmiljø og sociale forhold skal spille. Informationen spiller også en rolle i det øjeblik nye værdier – som f.eks. miljøhensyn – bliver sat op imod eksisterende værdier – som f.eks. fokus på lave omkostninger og hurtige leverancer. Desuden er det afgørende at ledelsen afsætter de nødvendige ressourcer, når man skal forberede og implementere handlinger inden for et nyt område. Det er helt centralt at ledelsen får overblik over:

•    Ledelsens hidtidige overvejelser om muligheder
     og trusler i forhold til miljø, arbejdsmiljø og sociale
     forhold – herunder tidligere forespørgsler fra kunder
     på disse områder

•    Virksomhedens strategi for kvalitet og pris på
     forskellige markeder, relationer til leverandører
     (f.eks. fleksibilitet og nærhed) og relationer til
     kunder (f.eks. indbyrdes afhængighed og betydning)

•    Den rolle henholdsvis virksomheden, kunder og
     leverandører spiller for valget og forbruget af
     råvarer, kemikalier og materialer samt for
     arbejdsmiljø og sociale forhold

•    Planer i virksomheden som vil medføre ændringer i
     miljøforhold, arbejdsmiljø og sociale forhold

•    Eksisterende planer og muligheder for forbedring af
     miljø, arbejdsmiljø og sociale forhold

7.1.2 Tjeklister

7.2 Design

7.2.1 Introduktion

Det er forskelligt hvordan design af tekstiler og beklædning foregår. Virksomheder står i nogle tilfælde selv for design, og i andre tilfælde køber man designarbejdet eksternt. Det er også muligt at købe færdigt designede produkter, som bliver produceret hos leverandører. Dette afsnit kan man bruge til at finde ud af hvilke handlemuligheder man har. Både i forhold til eget designarbejde og i forhold til et eksternt designarbejde – f.eks. hos leverandører.

Design betyder en hel del for miljø og arbejdsmiljø. Bl.a. på grund af de valg man træffer omkring farver, metervarer og andre materialer. I forhold til design er det væsentligt at få overblik over:

•    Designets betydning for valget af metervarer,
     kemikalier og andre materialer

•   Den rolle virksomheden, kunder og leverandører
     spiller for valget og forbruget af metervarer,
     kemikalier og materialer

•   Planer om ændringer i design som også vil medføre
     ændringer i ressourceforbrug, miljøbelastning,
     arbejdsmiljø og sociale forhold under produktionen
     af produkterne

•   Planer og muligheder for fremtidige tiltag med
     henblik på at forberede miljø, arbejdsmiljø og
     sociale forhold

7.2.2 Tjeklister

7.3 Produktion

7.3.1 Introduktion

Der er stor forskel på hvilke dele af produktionen af tekstil og beklædning, som virksomheder i tekstil- og beklædningsbranchen selv varetager. Det er vigtigt at kende mulighederne for handling både i forhold til egen produktion og i forhold til leverandører. Har man et overblik over leverandørernes handlemuligheder, giver det også et bedre grundlag for at stille krav. Man kan med fordel supplere dette afsnit med læsning af afsnittet om indkøb – det sætter bl.a. fokus på leverandørrelationer. I forhold til produktion er det vigtigt at skabe overblik over:

•    Forbruget af ressourcer som råvarer, energi, vand,
     kemikalier og materialer

•    Arbejdsforholdene og bestræbelser på at
     forbedre arbejdsmiljø og arbejdstagerrettigheder
     i egen virksomhed og hos leverandører – herunder i
     forbindelse med eventuelt børnearbejde

•    Den rolle som virksomheden, kunder og
     leverandører spiller for valget og forbruget af
     kemikalier, materialer m.m. samt for arbejdsmiljø
     og sociale forhold

•    Planer for ændringer i produktionen som betyder
     ændringer i ressourceforbrug, miljøbelastning,
     arbejdsmiljø og sociale forhold

•    Planer og muligheder for forbedring af miljø,
     arbejdsmiljø og sociale forhold

7.3.2 Tjeklister

7.4 Indkøb

7.4.1 Introduktion

Indkøb af tekstiler og beklædning foregår på forskellige måder. Nogle produkter købes som færdige produkter hos en eller flere slutproducenter. Andre gange køber man delydelser hos flere leverandører. Man kan bruge dette afsnit til at overveje sine handlemuligheder – uanset om man køber færdige produkter eller delydelser. Det kan være en fordel også at læse afsnittet om produktion. Det vil hjælpe med at give et overblik over hvilke aspekter af produktionen af tekstiler indkøberne skal tænke på, når der indgås aftaler om køb af f.eks. metervarer og færdige produkter. Når det drejer sig om indkøb, er det vigtigt at få overblik over:

•    De leverandører som virksomheden anvender

•    Svagheder og styrker ved det eksisterende
     leverandørnetværk i forhold til miljø, arbejdsmiljø
     og sociale forhold

•    Virksomhedens krav til leverandører

•    Virksomhedens forhandlingskraft i forhold til
     forskellige leverandører

•    Muligheder for udvikling af leverandørrelationer

7.4.2 Tjeklister

7.5 Markedsføring og salg

7.5.1 Introduktion

Dette afsnit handler om hvilke handlemuligheder virksomheden har i forhold til salg og markedsføring. Det er forskelligt hvordan man i tekstilvirksomheder håndterer aktiviteterne inden for salg og markedsføring. I nogle virksomheder har man få faste kunder, mens man i andre virksomheder sælger til flere forskellige kunder og derfor kan have et mindre stabilt kundegrundlag eller et kundegrundlag, hvor man ikke er afhængig af få store kunder.

Man knytter ofte salg og markedsføring tæt sammen med virksomhedens forretningsstrategi – og derfor hænger områderne også tæt sammen med ledelsens strategiske overvejelser. Salgs- og markedsføringsaktiviteter kan både være placeret hos ledelsen, ligge i en selvstændig organisatorisk enhed eller være placeret begge steder. Under alle omstændigheder kan det være en god idé også at læse afsnittet om ledelsesfunktionen.  Det er vigtigt for salgs- og markedsføringsansvarlige at skabe overblik over:

•    Hidtidige overvejelser om muligheder og trusler som salgs- og markedsføringsfunktionen har været involveret i. F.eks. tidligere spørgsmål fra kunder om miljø, arbejdsmiljø og sociale forhold

•    Virksomhedens hidtidige markedsstrategi; bl.a. forskellige markeder, produkters roller på forskellige markeder samt relationer til kunder og distributører

•    Planer for ændringer i markedsstrategien som vil have betydning for miljø, arbejdsmiljø og sociale forhold

•    Samspil mellem markedsudvikling og fremtidige miljøtiltag samt tiltag i forhold til arbejdsmiljø og sociale forhold

7.5.2 Tjeklister

7.6. Personaleforhold

7.6.1 Introduktion

Forskellige funktioner har ansvaret for forskellige aspekter af personaleforhold. Det direkte personaleansvar vil være placeret hos en leder for en person eller afdeling, mens støttefunktioner kan være placeret i en personalefunktion. Desuden kan dele af ansvaret være lagt ud på andre funktioner – f.eks. kan indkøb have ansvar for at tjekke personaleforhold hos leverandører. Dette afsnit henvender sig til den/eller de personer, der beskæftiger sig med f.eks. personalepolitik, rekruttering af nye medarbejdere, uddannelse af medarbejdere, orlov, sygdom og fastholdelse af medarbejdere. Uanset hvordan ansvaret for denne funktion er placeret, er det relevant at få overblik over:

•    Hidtidige overvejelser om muligheder og trusler i
     forhold til miljø, arbejdsmiljø og sociale forhold

•    Virksomhedens strategier for hvordan man klarer rekruttering af medarbejdere, uddannelse af medarbejdere, sygefravær, fastholdelse af medarbejdere, en rummelig arbejdsplads og sundhedsfremme

•    Virksomhedens strategier for outsourcing af
     funktioner og for leverandørsamarbejde

•    Planer og muligheder for fremtidige tiltag inden for rekruttering af medarbejdere, uddannelse af medarbejdere, sygefravær, fastholdelse af medarbejdere, en rummelig arbejdsplads og sundhedsfremme

•    Planer og muligheder for fremtidige tiltag i forhold
     til krav til miljø, arbejdsmiljø og sociale forhold hos
     leverandører

7.6.2 Tjeklister

7.7 Sikkerhedsorganisation

7.7.1 Introduktion

Virksomheder med 10 eller flere ansatte skal have en sikkerhedsrepræsentant valgt blandt medarbejderne.
Medarbejderrepræsentant(er) og ledelses-repræsentant(er) udgør virksomhedens sikkerheds-organisation. Dens opgaver er at sikre arbejdsmiljøet på en virksomhed og sørge for et løbende arbejds-miljøarbejde i samarbejde med de forskellige funktioner og afdelinger på virksomheden. Hvis virksomheden ikke har en sikkerhedsorganisation, bliver opgaven lagt ud til en arbejdsmiljøansvarlig. Uanset hvordan denne funktion er organiseret, er det afgørende at skabe et overblik over:

•    Arbejdsmiljøproblemer på virksomheden og
     eventuelt hos leverandører

•    Sygefravær og ulykker

•    Muligheder for at forbedre arbejdsmiljøet

•    Sikkerhedsorganisationens arbejdsmetoder

•    Planer for ændringer der kan få betydning for
     arbejdsmiljøet

•    Planer og muligheder for fremtidige
     arbejdsmiljøtiltag

•    Fremtidige miljøtiltags mulige betydning for
     arbejdsmiljø

7.7.2 Tjeklister

8 Udvikling af strategi og plan

8.1 Muligheder og trusler

Den første del af arbejdet med at udvikle en strategi for miljø, arbejdsmiljø og/eller sociale forhold går på at gøre status og skabe sig overblik over fremtidige planer. Dermed bliver de ansvarlige for de forskellige funktioner i stand til at identificere trusler og muligheder for virksomheden og sammenholde dem med virksomhedens styrker og svagheder. Disse informationer samler man i en overordnet beskrivelse, som danner baggrund for nye overvejelser: Kan tiltag inden for miljø, arbejdsmiljø og sociale forhold imødegå virksomhedens trusler og/eller understøtte virksomhedens muligheder?

Her er eksempler på nogle overvejelser som danske tekstilvirksomheder har gjort sig. Og som har været baggrunden for deres strategi for miljø, arbejdsmiljø og/eller sociale forhold.

•    Lovgivning: Krav fra miljømyndigheder medfører, at nogle tekstilvirksomheder foretager ændringer i deres produktion eller i forhold til de kemikalier og materialer de køber.

•    Markedsmuligheder: Nogle virksomheder forventer, at der i fremtiden vil være et marked for miljøvenlige tekstiler. Derfor ser de miljøkrav til leverandører og miljømærkning som en mulighed for at være på forkant med denne udvikling.

•    Kundeønsker: Nogle tekstilvirksomheder har taget miljøhensyn, fordi det har været et eksplicit krav fra kunder. Det er specielt på det tyske og svenske marked, at man har oplevet en stigende efterspørgsel efter disse produkter.

•    Offentlig debat: Nogle virksomheder har taget initiativ til at overveje deres strategi i forhold til børnearbejde i udenlandske leverandørvirksomheder. Dette sker for at mindske risikoen for at miste markedsandele.

•    Muligheder for omkostningsreduktion: En del produktionsvirksomheder har taget initiativ til bl.a. vand- og energibesparelser for at reducere deres produktionsomkostninger.

•    Offentlige miljøinitiativer: Gennem støtteordninger og projekter har virksomheder haft mulighed for at indføre miljøledelse med en begrænset økonomisk risiko. Det gælder for de fleste danske tekstilvirksomheder med miljømærkede tekstiler, at de har besluttet sig for at miljømærke et eller flere af deres produkter som et led i en kampagne for miljømærker.

•    Virksomhedens eget værdigrundlag: Nogle tekstilvirksomheder tager initiativer fordi de mener det er deres pligt. F.eks. mener flere virksomheder, at det er deres opgave at stille miljøkrav til leverandørerne, selvom der ikke er stillet krav herom fra kunder. Andre virksomheder mener ansvaret er størst i forhold til arbejdsmiljø og sociale forhold.

Det er tydeligt at tekstilvirksomheder har forskellige bevæggrunde, når det handler om at forbedre indsatsen inden for miljø, arbejdsmiljø og sociale forhold. Det bør være en del af virksomhedens analyse at man tager stilling til, hvilke forhold man tillægger betydning, når man vælger en strategi inden for miljø, arbejdsmiljø og sociale forhold. Det gør det nemmere at træffe valg som led i udviklingen af en strategi på de tre områder.

8.2 Sådan imødegår man trusler og udnytter muligheder

Det samspil en virksomhed har med sine omgivelser kan i forskellig grad påvirkes af de fire typer tiltag. Derfor skal man overveje, hvordan man kan bruge tiltagene strategisk i forhold til at imødegå trusler og fremme muligheder.

Uanset hvilke af de fire tiltag man vælger, er der forskellige overvejelser man skal gøre for at kunne gennemføre de(t) valgte tiltag. F.eks. hvorvidt virksomheden allerede har grundlaget i orden for det valgte tiltag. Eller om man skal i gang med at skaffe grundlaget for at kunne gennemføre sin strategi.

Tabel 13 sammenfatter de aspekter som de forskellige tiltag rummer. Både i forhold til at imødegå trusler og i forhold til at understøtte muligheder. Man kan bruge tabellen, når man er ved at afklare, hvilke tiltag der bedst matcher virksomhedens behov. Tabellen fungerer også som en slags tjekliste: Hvad mangler virksomheden at undersøge eller få afklaret for at komme videre i arbejdet med at gennemføre det enkelte tiltag?

Tabel 13: De forskellige tiltags potentialer for at imødegå trusler og understøtte muligheder. Centrale opgaver ved forberedelse og gennemførelse af de forskellige tiltag

8.3 Økonomi

Det er vigtigt at få et overblik over de økonomiske aspekter ved de fire tiltag. Et sådant overblik får man ved hjælp af kortlægningen af den nuværende situation, kortlægningen af de fremtidige muligheder og risici samt forslag til tiltag fra de enkelte funktionsområder.

Man kan sammenholde omkostninger ved tiltag – f.eks. timeforbrug og nødvendige investeringer – med de forventede indtægter – f.eks. reduceret ressourceforbrug, reducerede miljøafgifter og mersalg. Eftersom strategien har med fremtiden at gøre, vil der selvfølgelig være usikkerhed forbundet med disse beregninger. Det kan være vanskeligere at værdisætte relationerne til kunderne og den reducerede risiko for fremtidige tab af markedsandele for virksomhedens brands, som en strategi og dens tiltag kan medføre. Der er dog ingen tvivl om at netop den fremtidige økonomiske risiko knyttet til tab af omsætning - ved problemer med virksomhedens image og dens brands som følge af problemer hos virksomheden og dens leverandører med miljø, arbejdsmiljø og/eller sociale forhold - kan være mange gange større end risikoen ved og udgifterne til at udvikle en fremadrettet strategi for disse forhold.

En del virksomheder i branchen frygter at stå med de samme problemer, som Nike og Hennes & Mauritz fik som følge af kritik af deres håndtering af børnearbejde hos leverandører.

8.4 Afklaring af behovet for kompetencer

Efter overvejelserne om hvilke tiltag, der kunne iværksættes, er det afgørende, at man får skabt et overblik over virksomhedens kompetencer. Afhængig af hvilke strategier man vælger at følge, kan det også blive nødvendigt at udvikle nye kompetencer.

Der indgår nogle helt centrale elementer, når man skal udforme en strategi for udvikling af kompetencer:

•    Præcisering af strategier og deres kompetencebehov

•    Overblik over eksisterende kompetencer i
     organisationen

•    Overblik over eksisterende kompetencer i
     virksomhedens netværk

•    Behov for nye kompetencer i forhold til de
     forskellige strategier

• Udvikling af kompetenceplan, herunder 1) hvad skal man opbygge internt i organisationen og hos leverandører, og hvad skal man købe; 2) behov for udvikling af organisationen; 3) behov for rekruttering af medarbejdere med nye kompetencer; 4) planlægning af medarbejderuddannelse internt og eksternt

•    Udarbejdelse af målsætninger for
     kompetenceudvikling

Man kan tage udgangspunkt i en analyse af virksomhedens stærke og svage sider, når man vurderer virksomhedens kompetencer i forhold til at realisere de forskellige tiltag.

Her kan man også afsløre eventuelle uoverensstemmelser mellem de nuværende ressourcer og de potentielle målsætninger inden for miljø, arbejdsmiljø og sociale forhold. Beskrivelsen af de stærke og svage sider kan bl.a. indeholde informationer om virksomhedens interne ressourcer.

Man skal se på ledelsens og medarbejdernes evne til at løse nuværende krav til miljø, arbejdsmiljø og sociale forhold – og evnen til at håndtere nye og fremtidige krav. Virksomheden må overveje tiltag, hvis den nuværende kompetence ikke er tilstrækkelig. Se eksempelvis forslag til kompetencetiltag i tabel 10.

Foruden de interne ressourcer må beskrivelsen også indeholde relationerne til eksterne samarbejdspartnere – f.eks. leverandører. Sammensætningen af leverandørerne, deres kompetencer og deres styrke over for virksomheden kan både fremme og hæmme, at virksomheden kan gennemføre sine krav.

Virksomheden kan opstille en række målsætninger, når man har besluttet sig for at gennemføre tiltag inden for miljø, arbejdsmiljø og sociale forhold. Man formulerer målsætningerne, så de er i overensstemmelse med virksomhedens fremtidige forretningsstrategi og strategien for miljø, arbejdsmiljø og sociale forhold.

8.5 Formulering af strategi

Man formulerer virksomhedens fremtidige strategi for de tre indsatsområder – miljø, arbejdsmiljø og sociale forhold – på baggrund af fire grundlæggende overvejelser:

•    virksomhedens trusler og muligheder;

•    hvordan de fire typer tiltag kan være med til at
     imødegå trusler og understøtte muligheder;

•    hvad de fire tiltag kræver af udvikling i leverandør-
     og markedsrelationer;

•    hvilke kompetencemæssige forudsætninger de fire
     tiltag kræver af virksomheden.

Strategien skal bl.a. indeholder bl.a. overvejelser om målsætninger, virkemidler og skitser til en tidsplan.

8.6 Planlægning af strategiens gennemførelse

En strategi for miljø, arbejdsmiljø og/eller sociale forhold handler om at opstille nogle mål for fremtiden. Planlægningen af strategiens gennemførelse kræver at følgende aspekter beskrives⁵.:

•    Kortsigtede og langsigtede mål. Man skal bryde
     den overordnede strategi ned til en række delmål.
     Dem kan man bruge som milepæle for at lette
     kontrollen af, om projektet bliver gennemført.

•    Midler, man må have for at kunne opfylde de kort- og langsigtede mål. Planlægningen skal indeholde en beskrivelse af de aktiviteter, der er nødvendige for at opfylde målsætningerne inden for miljø, arbejdsmiljø og sociale forhold. F.eks. en virksomhedsspecifik plan for opfyldelsen af kravene i ISO 14001 eller i EU’s miljømærke Blomsten. En vigtig del af planlægningen er identifikation af såkaldte ”kritiske aktiviteter”. Det vil sige de aktiviteter, der skal være gennemført, før projektet kan fortsætte. En forsinkelse af disse aktiviteter forsinker hele projektet.

•    Ressourcer, der er nødvendige for at opfylde målsætningen med de pågældende midler/aktiviteter. For at kunne styre processen må der være en beskrivelse af de tidsmæssige, menneskelige og økonomiske ressourcer, der er påkrævet for at kunne indføre eller indfri krav. Endvidere

•    Organisationsændringer, der er nødvendige for dels at udvikle, dels gennemføre strategien. Det kan, som tidligere nævnt, føre til, at man danner en egentlig projektorganisation med det daglige ansvar for projektet. Endvidere kan det være nødvendigt at foretage permanente ændringer i de organisatoriske rammer for f.eks. design, indkøb og valg af leverandører. Ændringerne kan også omfatte ændrede relationer til leverandører, der vurderes at være strategiske.

•    Kontrol- og evalueringsforanstaltninger,
     der er nødvendige for at overvåge processen. Det er vigtigt at overveje målene for de enkelte faser, når man gennemfører projektet. Så ved man, om projektet forløbet planmæssigt. Og man undgår, at projektet strander eller anvender for mange ressourcer. En detaljeret tidsplan med kontrollerbare milepæle kan være et nyttigt værktøj.

•    Økonomiske styringsværktøjer så det er muligt
     at overvåge omkostninger og indtægter.

Der er mange projektstyringsværktøjer som man kan bruge, når man arbejder for at gennemføre virksomhedens strategi for miljø, arbejdsmiljø og sociale forhold. Man kan bruge ovenstående gennemgang til at få et overblik over de centrale aspekter i planlægningen af, hvordan man gennemfører en strategi.

⁵.     Delvis inspireret af Sørensen & Vidal, ”Strategi og planlægning som læreproces”, 1999 afklaring hvem der har ansvar for at gennemføre de forskellige aktiviteter.

8.7 Opfølgning på handlingsplan

Det er vigtigt at de involverede koordinerer undervejs i arbejdet med at føre handlingsplanen ud i livet. Her er det godt at diskutere

•    Hvordan er status for de forskellige aktiviteter: Går det fremad som forventet? Er der dukket problemer op? Hvad skyldes problemerne? Er der målsætninger man skal have justeret? Skal der afsættes flere ressourcer? Skal man justere tidsplanen?

•    Hvordan formidler man projektets forløb og resultater i virksomheden og dens netværk? Både til dem der er direkte involveret og til dem, der ikke er/kun er lidt involveret. Hvordan kan man opgøre resultaterne? Nogen gange opnår man hurtigt nogle resultater, mens større ændringer ofte kan tage tid.

•    Hvordan kan man anvende erfaringerne i virksomhedens videre udvikling? Skal der ske permanente ændringer i virksomheden – f.eks. ved at indføre miljøhensyn som en prioritering når man vælger nye leverandører? Kan man anvende erfaringerne inden for andre områder i virksomheden?

9 Referencer

9.1 Litteratur

Ansvarlig leverandørstyring – En guide, Dansk Industri og Institut for Menneskerettigheder, juni 2005 (kan downloades fra www.csrkompasset.dk)

Big Business, Small Hands, Red Barnet (kan downloades fra www.redbarnet.dk)

Checklist for supplier code of conduct, The Danish Institute for Human Rights & The Confederation of Danish Industries

Geert Hofstede: Kulturer og organisationer. Overlevelse i en grænseoverskridende verden, Handelshøjskolens Forlag, 1999

ISO 14001: ISO standard for miljøledelsessystemer

Looking for a quick fix. How weak social auditing is keeping workers in sweatshops, Clean Clothes Campaign 2005 (kan downloades fra

 www.cleanclothes.org)

Markedsorienteret miljøkommunikation - en håndbog for tekstil og beklædningsindustrien, Miljønyt nr. 22, Miljøstyrelsen, 1997 (kan downloades fra www.mst.dk)

OHSAS 18001: Forordning for arbejdsmiljøledelsessystemer. Kan muliggøre integration af hensyn til arbejdsmiljø i et miljøledelsessystem

Social Accountability 8000: International standard for social ansvarlighed (kan downloades fra

www.sa-intl.org)

Stranddorf, H.; Forman, M.; Nielsen, A., Søgaard, M.: Miljø-, etik og arbejdsmiljøkrav i tekstilproduktkæden. En udredning om erfaringer, strategier og handlemuligheder, Miljøprojekt nr. 681, Miljøstyrelsen 2002, 165 sider (kan downloades fra www.mst.dk)

Sørensen, L., Vidal, V. Strategi og planlægning som læreproces, 1999

Vejen til bedre miljø ved produktion af tekstiler, Miljønyt, nr. 50, Miljøstyrelsen, 2000

(kan downloades fra www.mst.dk)

9.2 Web-adresser

www.arbejdstilsynet.dk Arbejdstilsynet. Regler for bl.a. arbejdspladsvurdering og arbejdsmiljøcertificering

www.cleanclothes.org Hjemmeside for Clean Clothes Campaign - et samarbejde mellem almennyttige organisationer og fagforeninger om sikring af gode arbejdsforhold i beklædningsindustrien

www.csrkompasset.dk CSR-kompasset. Værktøj udviklet i samarbejde mellem Økonomi- og Erhvervsministeriet, Dansk Industri og Institut for Menneskerettigheder

www.cvr.dk Det centrale virksomhedsregister, der indeholder årsregnskaber og grønne regnskaber fra alle virksomheder samt henvisning til regler for udarbejdelse

www.detsocialeindeks.dk Hjemmeside for et ledelses- og certificeringsværktøj for virksomheders sociale ansvarlighed, initieret af Arbejdsmarkedsstyrelsen

www.ecolabel.dk Det danske Miljømærkesekretariats hjemmeside. Indeholder oversigt over miljømærkekriterier og -licenser

www.globalreporting.org Global Reporting Initiative. Guidelines for bæredygtighedsrapporter

www.ifac.org Her kan man downloade den internationale revisororganisations guideline for miljøøkonomistyring (Environmental Managment Accounting)

www.ilo.org FN’s internationale arbejdsorganisation. Konventioner for arbejdstagerrettigheder

www.imo.ch Schweizisk organisation, der bl.a. certificerer økologiske tekstiler

www.mst.dk Miljøstyrelsens hjemmeside. Her er det muligt at søge og downloade en række rapporter om tekstiler og miljøforhold samt finde informationer og værktøjer til brug i forbindelse med miljøledelse og miljøøkonomistyring

www.naturtextil.com Hjemmeside for IVN – international organisation med retningslinier for naturtekstiler baseret på økologiske råvarer

www.overskudmedomtanke.dk Hjemmeside for projektet ”Overskud med omtanke”. Projektet er iværksat af Erhvervs- og Selskabsstyrelsen med midler fra EUs Socialfond og Rummelighedspuljen og udføres af konsulenthuset Rambøll Management. Formålet er at ruste danske virksomheder til den øgede globale konkurrence. Danske ledere og medarbejdere tilbydes i løbet af 2006 og 2007 et AMU-godkendt kursus. Hjemmesiden indeholder også en liste over værktøjer til at vurdere og kommunikere en virksomheds sociale ansvar og samfundsengagement

www.redbarnet.dk Red Barnet. HarudvikletHar udviklet retningslinier m.m. vedr. børnearbejde

www.sa-intl.org Social Accountability International. Organisationen der har udarbejdet standarden SA 8000

| Forside | | Indhold | | Forrige | | Top |

Version 1.0 Juli 2007, © Miljøstyrelsen.