|
Målrettet papirstyringsværktøj til avistrykkerier Bilag B:
|
 | Etablering af tværfaglig arbejdsgruppe |
| Formulering af forandringsvision |
| Opstilling af nødvendigheden af en indsats |
| Opstilling af indsatsområder |
| Prioritering af indsatsområder udfra RPS-kriterierne: Relevans, Potentiale og Styrbarhed |
| Opstilling af løsningsmuligheder for de valgte problemstillinger |
| Udarbejdelse af handlingsplan |
| Gennemførelse af handlingsplan |
| Formidling af resultater til medarbejderne |
| Evaluering af indsatsen |
| Valg af nye indsatsområder/prioritering af indsatsområder evt. tilføjelse af nye |
I de første måneder af forandringsprocessen bør jeres arbejdsgruppe afholde mindst ét møde om måneden, herefter mindst ét møde hver anden eller tredje måned.
Kom godt fra start
Det første møde har form af en tre timer lang "kickstart", som munder ud i en handlingsplan for det videre arbejde. Kickstartmødet, der finder sted sammen vores proceskonsulenter, har et fast forløb, og kommer bl.a. igennem følgende punkter:
| Introduktion af projektet |
| Rollefordeling i arbejdsgruppen |
| Hvem har hvilke styrker? |
| Hvilke forventninger har deltagerne til hinanden? |
Få styr på processen
For at komme rigtigt fra start og holde dampen oppe anbefaler vi at bruge en udefrakommende proceskonsulent, som på den ene side er neutral, på den anden side ved nok om både makulatur og CPS til at holde processen på sporet og følge op på problemer, idéer og handlingsplaner.
De efterfølgende møder
De efterfølgende møder vil typisk have følgende tre faste punkter:
| Siden sidst |
| Opfølgning på handlingsplan |
| Eventuelt |
Tidsplan for indkøringsperiode
Aktivitet |
Tidspunkt |
Formål |
Første møde i arbejdsgruppe, evt. med deltagelse af proceskonsulenter 3 timer |
Primo første måned |
Præsentation af projektet og deltagere Introduktion af CPS-metoden og RPS-tankegangen i opstillingen af indsatsområder. CPS gennemføres og der udarbejdes handlingsplan. |
Trykkeriets realisering af handlingsplan med de væsentligste indsatsområder |
Første måned |
Der dannes et grundlag for registreringer og synliggørelse af indsatsen/resultater. |
Andet møde i arbejdsgruppen evt. med deltagelse af proceskonsulenter 2-3 timer |
Primo anden måned |
Opfølgning på handlingsplan - herunder synliggørelse af indsatsen/resultater. Idéudvikling - evt. ny CPS |
Trykkeriets realisering af ny handlingsplan med de væsentligste indsatsområder |
Anden/tredje måned |
Forankring af indsatsen |
Tredje møde i arbejdsgruppen evt. med deltagelse af proceskonsulenter 2-3 timer |
Medio tredje måned |
Evaluering af projektet udfra de 8 betingelser for et vellykket forandringsprojekt. Evt. idéudvikling, ny handlingsplan osv. |
Otte succeskriterier
Har I det, der skal til?
Betingelser for en vellykket forandringsproces
John P. Kotter har i sin bog "I spidsen for forandringer" (Industriens Forlag, 1997) beskrevet otte betingelser, som alle skal opfyldes for at skabe en vellykket forandringsproces. Da Papirkniven er bygget op omkring disse otte punkter, vil det være på sin plads at nævne dem her:
- Etablering af en oplevelse af nødvendighed
| Undersøgelse af kilder til spild og potentialet af disse kilder |
| Papirspildets betydning for miljø, arbejdsmiljø og økonomi. |
Det er især vigtigt at demonstrere størrelsen af den økonomiske gevinst ved en minimering af spildet. Den økonomiske gevinst vil være et væsentligt incitament for at sætte forandringsprocessen i gang.
- Oprettelse af en tilstrækkelig stærk og styrende koalition
| Sammensætning af en arbejdsgruppe med tilstrækkelig indflydelse til at styre forandringen |
| Få gruppen til at arbejde som et team |
Hvis koalitionen ikke er stærk nok, kan projektet blive mere til skade end gavn. En svag arbejdsgruppe vil i praksis sætte projektets troværdighed over styr.
- Udvikling af en vision og en strategi
| Skabelse af en kort formuleret vision, der kan styre forandringsarbejdet |
| Formulering af strategier for en realisering af visionen |
Visionen skal være så kort, at den kan huskes. Den skal beskrive den ønskede tilstand – målet. Når en instruktør som Bille August går i gang med en ny film, laver han en projektorganisation, og han sikrer, at visionen for filmen kommer ud i alle afkrogene af organisationen, så alle arbejder hen imod samme mål.
- Formidling af forandringsvisionen
| Anvendelse af ethvert middel til konstant at kommunikere den nye vision og strategierne |
| Lade den styrende koalition fremstå som forbillede for den adfærd, der forventes af medarbejderne |
Det er afgørende, at medlemmerne af den styrende koalition hver i sær optræder i fuld overensstemmelse med visionen. Gør de det, vil det have en afsmittende effekt, og andre medarbejdere vil af sig selv gøre det rigtige uden nødvendigvis at være blevet bedt om det af en leder først.
- Skabe grundlag for handling på bred basis
| Fjernelse af barrierer for handling |
| Ændring af systemer eller strukturer, som underminerer forandringsvisionen |
| Opmuntring til risikovillighed og utraditionelle ideer, aktiviteter eller handlinger |
| Etablere effektiv kommunikation mellem aktørerne |
Rutiner og papirgange kan blokere for ændringer. Måden, den interne kommunikation foregår på, bør måske ændres, eller der er måske nogen faggrænser, som blokerer for en hensigtsmæssig adfærd.
- Generering af kortsigtede gevinster
| Planlægning af synlige kortsigtede præstationsforbedringer eller "sejre" |
| Virkeliggørelse af disse sejre |
| Synlig anerkendelse af de medarbejdere, som muliggjorde sejrene |
Den bedste måde er at synliggøre resultaterne, og gerne sådan, at det kan ses, hvem der bidrager til resultaterne. Egentlig økonomisk belønning af de enkelte medarbejdere er betænkelig, da motivet til indsats forskydes fra at en fælles interesse til et økonomisk motiv for den enkelte. Så hellere en fest eller en tur ud i det grønne.
- Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring
| Brug af øget troværdighed til at ændre alle systemer og strukturer og politikker, som ikke passer sammen og ikke harmonerer med forandringsvisionen |
| Omformulering af rollerne hos de medarbejdere, der kan implementere forandringsvisionen |
| Opstramning af processen med nye projekter, temaer og aktører |
For at fastholde resultaterne skal arbejdsgange og intern kommunikation ændres på en måde, så de adskilles klart fra tiden før ændringerne.
- Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen
| Opnåelse af bedre præstationer gennem produktivitetsorienteret adfærd, mere og bedre lederskab og mere effektiv ledelse |
| Fremhævelse af forbindelserne mellem ny adfærd og organisatorisk succes |
| Udvikling af midler til at sikre udvikling og kontinuitet i lederskabet |
Forandringsprojektet konsolideres ved at bygge videre på de resultater, der er opnået, og på de nye arbejdsprocesser og kommunikationsformer, der er etableret. Vejen er banet for nye forandringsprojekter.
Forandringsvisionen
Vilje til forandring
"Hvorfor skal vi bruge tid på at formulere en vision?" er der sikkert mange, som fristes til at spørge. Svaret er imidlertid meget enkelt: For at sætte et pejlemærke, som de involverede kan styre efter. Det er vigtigt, at ingen mister orienteringen eller farer vild. Derfor skal der etableres et fælles mål. Ved man, hvor man skal hen er det nemmere at finde vejen - også uden førerhund.
Troen på en fælles idé
Den franske forfatter og pilot Antoine de Saint Exupery har beskrevet det i sin filosofiske bog "Citadellet". Det, der rejser en ark i ørkensandet, er ikke mandetimerne, plankerne og værktøjet, men troen på en fælles idé, eller, som det gælder her, en samlende og styrende vision.
Krav til forandringsvisionen
I skal stille krav til jeres vision, hvis den både skal virke samlende og styrende for jeres arbejde og kunne generere virkelige resultater. Sørg for, at jeres vision som minimum er:
- Forandringsskabende. Hvis jeres vision ikke er ambitiøs nok, vil den
ikke skabe nogen virkelige forandringer på jeres virksomhed.
- Ønskværdig. Hvis visionen skal hente bred støtte, må den være
ønskværdig for så mange som muligt af medarbejderne.
- Opnåelig. En vision kan også være så ambitiøs, at den ikke kan
føres ud i livet med forhåndenværende midler. Er den urealistisk, vil den hurtigt få
lov til at samle støv.
- Enkel. "Less is more", hedder det inden for kommunikation. Og det gælder ikke mindst ved formuleringen af en vision. Den skal være kort og enkelt formuleret og nem at formidle videre til andre.
Gør forandringsvisionen (aner)kendt
Det er svært at styre og indrette sig efter en vision, man ikke kender. Af samme grund er det afgørende for forandringsvisionens succes, at den bliver kommunikeret effektivt ud til de øvrige medarbejdere. Arbejdsgruppen skal kort sagt gøre den kendt - og anerkendt - af alle, som kunne tænkes at have en eller anden form for indflydelse på makulaturen. Samtidig skal arbejdsgruppen opmuntre medarbejderne til ideer og risikovillighed, og på den måde skabe grobund for handling på bred basis.
Brug de interne medier
De fleste avistrykkerier råder over mange interne medier, som kan bruges til at gøre forandringsvisionen kendt: Det kan være en opslagstavle til interne beskeder, nyhedsbreve i dueslagene, en elektronisk opslagstavle på virksomhedens intranet, et nyhedsbrev distribueret via e-mail. I kan også overveje at samle medarbejderne til et fyraftensmøde og fortælle dem om projektet.
Gør frontløberne synlige
Medlemmerne af arbejdsgruppen vil naturligvis stå i en særposition. Af samme grund er det vigtigt, at de tager deres rolle som frontløbere alvorligt og synliggør den over for deres kolleger. Hvis medlemmerne af arbejdsgruppen ikke selv følger forandringsvisionen i praksis, mister den hurtigt troværdighed.
Kreativ problemløsning
Løsninger finder I ved at være kreative og systematiske
Tværfagligt samarbejde kan være svært. De deltagere, der er vant til at have indflydelse på beslutningsprocesser og give deres mening til kende, kan hurtigt komme til at dominere mødet på bekostning af de andre. Resultatet bliver ofte, at mange nyttige og gode oplysninger og forslag ikke kommer frem og bliver behandlet. For at undgå en sådan situation kan I benytte jer af den såkaldte CPS-metode.
Hvad er CPS-metoden?
CPS står for Creative Problem Solving og er en metode til at løse problemer, som gør det muligt for en tværfaglig arbejdsgruppe at udnytte de enkelte deltageres viden og opfindsomhed til fulde. Samtidig gør metoden deltagerne i stand til på kort tid at indkredse de vigtigste indsatsområder, opstille relevante løsningsforslag og få dem ført ud i livet.
Hvad er fordelene ved CPS-metoden?
Nedenfor har vi skitseret de væsentligste fordele ved CPS-metoden:
CPS-metoden sikrer:
| struktur i bearbejdningen af udfordringer |
| at kreativiteten frigøres for hele teamet |
| at alle kan bidrage på lige fod |
| en hurtig, effektiv problemformulering |
| at alle støtter den endelige løsning |
CPS-metoden modvirker, at teamet:
| drager forhastede konklusioner |
| definerer problemet forkert |
| overser væsentlige fakta |
| overser alternative løsninger |
| begrænses af traditionelle løsninger og vanetænkning |
| presser enkelte personers løsning igennem på bekostning af teamet |
Spillereglerne
Gennemførelsen af en CPS skal følge nogle ganske bestemte spilleregler.
Mødelederen, som typisk vil være proceskonsulenten, driver processen, eventuelt assisteret af en referent. Referenten noterer alle de forskellige bud, der kommer fra deltagerne ned på en tavle, så alle kan følge med. Deltagerne, som helst skal være placeret i en kreds eller "hestesko", spørges en for en. Disse spørgerunder sker efter nogle retningslinier, som alle skal overholde:
| Alle spørges efter tur |
| Der må gives eet bud/input i stikord eller kort sætning |
| Der må ikke kommenteres |
| Der kan om nødvendigt stilles uddybende spørgsmål |
| Har man ikke et bud/input meldes "pas" |
| Har man meldt "pas" kan der stadig bidrages med nye bud/input i næste runde |
| Der spørges rundt til alle melder pas |
De grundlæggende faser
En CPS vil typisk gennemgå fire faser:
- Aktualisering af problematik og data gennem spørgsmål som:
- Hvorfor er det nødvendigt at arbejde med makulatur?
- Hvad ved vi umiddelbart om makulaturdannelsen og papirforbruget?
- Hvad ved vi ikke, og hvad kan konstrueres? - Opstilling af problemer/indsatsområder med efterfølgende vurdering og udvælgelse
- Opstilling af løsningsforslag med efterfølgende vurdering og udvælgelse
- Handlingsplan med tidsplan og ansvarsplacering af de enkelte opgaver
Valg af indsatsområder
Papirspild opstår mange steder
Mange vil per automatik starte med søge årsagerne til papirspild i selve trykkeriet. Årsagerne til papirspild skal findes mange steder i produktionskæden - fra redaktionerne til pakkeriet.
Hvor opstår makulaturen?
I figuren nedenfor finder du en række af de hovedområder, som kan være med til at skabe makulatur. De enkelte hovedområder kan indeholde adskillige potentielle indsatsområder hver især. Det er derfor nyttigt at gå dem igennem én for én - eventuelt lave en CPS for hver enkelt af dem. I figuren skelner vi mellem interne og eksterne faktorer.
Faktorer med indflydelse på papirspild ved avisproduktion
Tretten former for papirspild
Der findes mange former for papirspild. Vi har her opstillet tretten former, der hyppigt optræder på avistrykkerierne:
- Transport- og håndteringsspild
- Omslag, endebunde og paprør
- Hvid afskær
- Hvid makulatur fra pressen
- Opstartmakulatur
- Makulatur ved genstart
- Makulatur ved banebrud
- Makulatur ved rulleskift
- Restruller
- Kontrolkopier
- Spild i pakkeri
- Overproduktion af indstik
- Udslåningsmakulatur
RPS-kriterierne: Den ultimative lakmusprøve
Ved hjælp af CPS-metoden vil I hurtigt kunne sætte fingeren på et stort antal problemområder, der alle forårsager papirspild. Skulle I løse dem alle, ville opgaven blive næsten uoverstigelig. I er derfor nødt til at foretage en sortering og prioritering. Vi har i den forbindelse valgt tre kriterier, der kan fungere som lakmusprøve ved udvælgelsen. Indsatsområdet skal kort sagt være i besiddelse af:
- Relevans: Problemstillingen skal hovedsagligt handle om papirspild/makulatur. Er problemstillingen af anden karakter, bør det løses i anden sammenhæng.
- Potentiale: Indsatsen skal have et væsentligt økonomisk og kvantitativt potentiale.
- Styrbarhed: Indsats skal have en direkte og målbar indflydelse på makulaturmængden.
Hvis et problemområde opfylder disse tre kriterier, er det værd at arbejde videre med. Er der derimod et eller flere af dem, som ikke kan opfyldes i et tilfredsstillende omfang, bør I gå videre til et andet problemområde.
Medarbejderinvolvering
Krumtappen i forandringsprocessen
Det helt afgørende succeskriterium for forandringsprocessen er i virkeligheden, om det lykkes jer at involvere medarbejderne. Det er medarbejderne, som sidder inde med den viden, som I har brug for, og det er medarbejderne, som skal føre løsningsforslagene ud i praksis. Medarbejderne er kort sagt krumtappen i forandringsprocessen.
Gør forandringsvisionen kendt
Som det allerede er blevet nævnt flere steder, skal I gøre forandringsvisionen kendt - og anerkendt - af medarbejderne. Lykkes det, vil forandringsprocessen til gengæld også blive en velforankret del af virksomheden.
Afhold orienteringsmøder
Det er en god idé at afholde et stort orienteringsmøde i starten af forandringsprocessen, hvor arbejdsgruppen kan blive præsenteret, og hvor medarbejderne kan blive informeret om projektet, dets formål og vision samt den vedtagne handlingsplan.
Spørg medarbejderne til råds
Vær ikke bange for at spørge medarbejderne til råds. De vil ikke opfatte det som et tegn på rådvildhed, men tværtimod som en væsentlig påskønnelse af deres faglige kompetencer. I kan fx afholde en konkurrence, hvor I præmierer de bedste forslag med et par flasker vin eller - hvorfor ikke? - en papirkniv.
Afhold CPS for alle medarbejdere
En sikker måde at involvere medarbejderne på, er ved at afholde en stor CPS, som alle kan deltage i, over problemformuleringen: "Hvilke forhold i produktionskæden danner makulatur?". En sådan kollektiv brainstorming vil ikke blot skabe et vidtgående kendskab til arbejdsgruppens arbejde i virksomheden, men også kunne genere en række spændende bud på indsatsområder og mulige løsninger. Det er en god ide at give medarbejderne en tilbagemelding på resultatet af den kollektive CPS.
Gør resultaterne synlige
At se resultatet af ens anstrengelser er ikke kun en vigtig drivkraft i sportens verden, men også på arbejdspladserne. Og det gælder også, selvom resultatet ikke er helt så godt som ventet. Hold derfor ikke registreringerne af makulaturprocenten hemmelige, men offentliggør dem via de interne medier: opslagstavlen, nyhedsbrevene, osv.
Lad alle mærke når det lykkes
- Der er ikke noget så skuffende som, når gode resultater ikke anerkendes.
Registreringsværktøjer
Fortæl det ikke - vis det!
I har brug for at se, at I gør fremskrift, og at der kommer resultater ud af jeres arbejdet. I skal derfor synliggøre udviklingen i makulaturmængden så tidligt i processen som muligt. Det er i den forbindelse oplagt at bruge grafer.
På avistrykkerier laves der normalt en trykrapport efter hver produktion. Trykrapporten rummer typisk oplysninger om produktet (sideantal, papirvalg, farvevalg osv.) og produktionsoplysninger som tryktidspunkt, antal eksemplarer ved indkøring, bestilt oplag og reelt trykt oplag. Registreringerne samles oftest i tabelform og anvendes af ledelsen – primært i produktionsplanlægning og ved tilbudsgivning. Registreringerne giver også ledelsen oplysninger om udviklingen i makulaturprocenter på forskellige produktioner og totalt for virksomheden.
Det er oplagt at anvende disse registreringer i en mere enkel og formidlingsegnet form. Målet bør være jævnligt at offentliggøre "resultaterne", og på den måde konsolidere forandringsprocessen og skabe et bredt grundlag for opfølgning og nye tiltag.
Overordnet makulaturprocent
Det er i trykkeriets samlede papirspild – den overordnede makulaturprocent – at resultatet af en indsats i sidste ende skal vise sig.
Makulaturprocent på produktionsniveau opgjort månedsvis og sammenstillet for et år giver mulighed for at følge udviklingen og sætte målbare mål den overordnede makulaturprocent.
Overordnet makulaturprocent
Makulaturprocent på produktniveau
I det daglige bør der være mulighed for at sætte målbare mål og evaluere på produktniveau. Det stiller krav om mere detaljerede registreringer og grafer, der udarbejdes med så tilstrækkelig kort interval, at medarbejderne kan huske, hvordan den enkelte produktion er forløbet og eventuelt justere indsatsen derefter. Sådanne registreringer bør primært anvendes på periodiske produkter – fx dagblade og ugeaviser – hvor en udvikling netop kan følges og resultatet af en indsats måles.
Da produktionen er relativt ens uanset hvilket produkt, der produceres, vil en indsats, som minimerer makulaturen ved de periodiske produktioner, normalt have en tilsvarende positiv effekt på de aperiodiske produktioner.
I kan fx registrere og afbilde makulaturen pr. produkt for henholdsvis de seneste fem produktioner og månedsvis. Da makulaturprocenten afhænger af oplagstallet – større oplagstal giver relativt lavere makulaturprocent – vil det være en fordel at afbilde makulaturen både som makulaturprocent og i faktiske antal eksemplarer.
Makulaturprocenten for fx en ugeavis i uge 1-5.
Makulaturprocenten for fx et dagblad sammenstillet for en måned
Makulaturens fordeling pr. produkt
Skal indsatsen målrettes yderligere, er flere oplysninger om fordelingen af makulaturen på det enkelte produkt nødvendige. Med ganske få ekstra registreringer vil det de fleste steder være muligt at få et billede af fordelingen på hhv. indkøring, makulatur i trykkeriet under produktion af "go’e aviser" og makulatur i pakkeriet.
Fordelingen af makulatur på henholdsvis indkøring, makulatur i trykkeriet og makulatur i pakkeriet
Som figuren antyder, kan samme makulaturprocenter på forskellige produktioner dække over forskelle i de enkelte bidrag.
Sammenhæng mellem oplagstal og makulaturprocent
Ønskes et mere detaljeret overblik over den overordnede makulaturprocent, giver en afbildning af sammenhængen mellem oplagstal og makulaturprocent udarbejdet for et år ad gangen, mulighed for dels at vurdere normalniveauet for makulaturprocenten for forskellige oplagsstørrelser, dels for at sammenligne normalniveauet fra år til år. I denne sammenhæng vil de aperiodiske opgaver i varierende oplag skulle indgå.
Sammenhængen mellem oplagsstørrelse og makulaturprocent
Ved at sammenholde graferne vedrørende det enkelte produkt med den sidste graf, der viser sammenhængen mellem oplagstal og makulaturprocent, gives mulighed for at vurdere om makulaturniveauet for det enkelte produkt er rimeligt.
Centrale definitioner
Sammenligning af makulaturprocenter på brancheniveau er vanskelig – ikke kun fordi ordresammensætning og oplagstal har stor betydning for makulaturprocentens niveau, men også fordi beregningen af makulaturprocenter varierer fra sted til sted.
I dette afsnit er formuleret bud på definitioner på de makulaturprocenter, der er nævnt i det foregående afsnit. I beregningerne indgår forskellige størrelser – omslag, endebunde, hvid afskær, restruller, indkøring, bestilt oplag, bruttooplag og overproduktion. Disse størrelser defineres indledningsvis.
Omslag/endebunde/hvid afskær/restruller (R)
Gruppe af papiraffald, som udgør en fast del af det indkøbte papir og som primært afhænger af antallet af indkøbte papirruller, sekundært af restrullens størrelse og mængden af papir, der skæres af før rullen sættes på. Kan bestemmes som gennemsnit (i kg eller procent) for hhv. hele og halve ruller og forskellige gramvægte.
Indkøring (I)
Alt hvad der køres før "go’e aviser" – det vil sige hvid rotation og indstillingsmakulatur samt eventuelle stop før "go’e aviser". Opgøres som antal eksemlarer, men kan ved hjælp af sideantal, gramvægt og oplysning om enkelt/dobbeltproduktion omregnes til kg.
Der kan være variationer i trykkeriernes måde at registrere indkøringsmakulatur. Nogle anvender samme tæller ved registrering af såvel indkøring som makulatur i forbindelse med rulleskift og produktionsstop.
Bestilt oplag (B)
Det oplag kunden har bestilt, og som der bliver betalt for. Opgøres som antal eksemlarer, men kan ved hjælp af sideantal, gramvægt og oplysning om enkelt/dobbeltproduktion omregnes til kg.
Overproduktion (O)
Overskydende produktion som følge af produktionsstop under produktion af "go’e aviser", overproduktion til indstik osv. Opgøres som antal eksemlarer, men kan ved hjælp af sideantal, gramvægt og oplysning om enkelt/dobbeltproduktion omregnes til kg.
Definitionen skal præciseres i forhold til det enkelte trykkeri, idet der som før nævnt kan være variationer i hvad der tælles med hvor.
Indkøbt papir
Ses der bort fra ruller, der sendes retur, svarer indkøbt papir til summen af omslag, endebunde, hvid afskær, restruller, indkøringsmakulatur, bestilt oplag og overskudsproduktion:
Indkøbt papir = R + I + B + O
Bruttooplag
Generelt registreres omslag, endebunde, hvid afskær og restruller ikke ved de enkelte produktioner. I stedet for Indkøbt papir anvendes betegnelsen Bruttooplaget for den samlede mængde papir, der er kørt igennem maskinen under produktionen. Bruttooplaget er summen af indkøring, bestilt oplag og overskudsproduktion:
Bruttooplag = I + B + O
Total makulatur
Den samlede makulatur fås, når man tager summen af alt det papir, der går til genanvendelse (summen af omslag, endebunde, hvid afskær, restruller, indkøring og overskudsproduktion):
Total makulatur = R + I + O
Overordnede makulaturprocenter
Den overordnede makulaturprocent kan beregnes med eller uden omslag, endebunde, hvid afskær og restruller.
Forslag til beregning af overordnede makulaturprocenter:
| Total makulaturprocent med R | = | R + I + O x 100% |
| Indkøbt papir |
| Total makulaturprocent uden R | = | I + O x 100% |
| Indkøbt papir |
Makulaturprocenter pr. produkt
Eksempler på makulaturprocenter pr. produkt:
| Makulaturprocent på bruttoplag | = | I + O x 100% |
| I + B + O |
| Makulaturprocent på bestilt oplag | = | I + O x 100% |
| B |
| Indkøringsmakulaturprocent | = | I x 100% |
| B |
Forslag til registreringer
For at kunne generere ovenstående makulaturprocenter må der dels foretages registreringer på hver produktion, dels på den samlede produktion.
Registreringer på den enkelte produktion:
| Produkt |
| Tæller ved indkøring |
| Tæller fra og med "go’e aviser" til produktionsslut |
| Sidetal |
| Gramvægt |
| Bestilt oplag |
| Dobbelt produktion |
| Overproduktion (registreret i pakkeriet) |
Registreringer på den samlede produktion:
| Totalindkøb af papir (pr. måned og pr. år) |
| Totalmakulatur opgjort via aftager af papir til genanvendelse (pr. måned og pr. år) |
Idékatalog
Eksempler på problemstillinger
Vi har samlet nogle af de bud på konkrete problemområder, der er kommet frem ved tidligere projekter. Klik på et af hovedområderne for at få eksemplerne frem.
(Bemærk, at der under enkelte af hovedområderne ikke er nogen underpunkter. Det skyldes ikke, at der ikke findes væsentlige indsatsområder her, men blot, at fokus har ligget andet sted ved de tidligere projekter).
Generelle problemstillinger
Transport- og håndteringsspild
Omslag, endebunde og paprør
Hvid afskær
Hvid makulatur fra pressen
Opstartmakulatur
Makulatur ved genstart
Makulatur ved banebrud
Makulatur ved rulleskift
Makulatur ved produktionsafslutning
Anden makulatur under produktion
Restruller
Spild i pakkeri
Overproduktion af indstik
Udslåningsmakulatur
Spild udenfor trykkeriet
Generelle problemstillinger
| Fejlinformation og mangel på planlægning |
| Urutinerede folk / manglende oplæring |
| Manglende ansvarlighed |
| Uhensigtsmæssige normer |
| Komplet registrering af makulatur mangler |
| Mangel på rettidig rengøring og vedligehold af produktionsudstyr |
| Fejl på grund af stress og tidspres |
| Manglende kommunikation ved holdskift |
| Utidige driftsstop i et produktionsled |
| Dårlige indstillinger af maskiner |
| Opfindelser og projekter, som ikke virker |
| Svigt i kommunikation og samspil mellem alle afdelinger |
| Mangelfuld information til afdelingerne om de enkelte produktioner |
| For mange skift i farver, fotokemi, fugtevandstilsætning mm |
| Oplagstal er ikke kendt i hele huset fra start |
| Kundestruktur med små oplag giver relativt mere makulatur |
Transport- og håndteringsspild
| Dårlige tilkørselsforhold |
| Skiftende chauffører med papir - skader på papiret |
| Mange papirkvaliteter medfører spild ved skift og kræver øget lagerplads til rester |
| Pladsmangel medfører skader på ruller ved intern transport |
Omslag, endebunde og paprør
| Ved de gennemførte projekter har der ikke været eksempler fremme om dette emne |
Hvid afskær
| Der afskrælles for meget af gammel vane |
| Der afskrælles både når omslag tages af og når rullen sættes på - kun én afskrælning er nødvendig |
| 1 cm afskrællet af en rulle (diameter 125 cm, cylinderomkreds 1170 mm og banebredde 159) svarer til 40 kg eller 565 meter papir |
Hvid makulatur fra pressen
Der kom ingen eksempler frem om dette emne i pilotprojektet
Opstartsmakulatur
| "Go’e aviser" - hvad er det? |
| Manglende OK fra repro før opstart |
| Manglende rengøring af fotocelle før opstart |
| Farve/vandbalancen - en optimal styring af vandet kan minimere opstartmakulatur |
| Manglende forindstilling af maskinen |
| Upålidelig indstilling af maskinen - kan især gælde gamle modeller |
| Forkerte informationer fra "Print4" og lignende programmer |
| Indstilling ved for høj hastighed |
| For højt kvalitetsniveau - kan forekomme når der står kunder ved siden af… |
| Mispasning |
| Dobbeltproduktion i forhold til enkeltproduktion |
Makulatur ved genstart
| Forkerte informationer fra redaktioner |
| Fejl i film |
| Dårlig pladekvalitet |
| Pladefejl fra leverandør |
| Pladefejl fra repro |
| Mispasning i materialet fra repro |
| Svigt på omhu i kontrol af plader før trykning |
| Forkert side sat på pga. fejl i oplysninger udefra |
| Omrykninger efter produktionsstart |
| Ikke optimale procedurer ved op- og nedkørsel |
| Mangel på vedligehold i trykkeriet |
| Nye informationer om produktionen under produktionen |
| Manglende vedligehold |
| Indtastningsfejl |
| Problemer med fugtevand |
| Slidte plader |
| Stop fra pakkeriet |
| Plader, der falder af under produktion |
| Dårligt montørarbejde - rullestelservice |
| Manglende information om format (kvart, plano) |
| Manglende farveopfyldning i kasser |
Makulatur ved banebrud
| Vand på banen |
| Splejsefejl |
| Fejl i rullen |
| Fejl relateret til pressen |
| Fejl relateret til rullestellet |
| Fejl relateret til falsen |
Makulatur ved rulleskift
| Ekstraoplag ved produktionsafslut og rulleskift |
| Mispasning ved rulleskift |
| Splejseeksemplarer |
Makulatur ved produktionsafslutning
| Makulatur når oplagstal ikke rammes |
| Skæve blade ved nedkørsel |
| Mispasning ved op- og ned"start" |
| Dobbeltproduktion |
| Ekstra eksemplarer ved nedkørsel på hver udgave (overskud) |
| "Glemmer at trykke på knappen" - når der er go’e aviser |
Anden makulatur under produktion
| Kontrolkopier |
Restruller
| Uens rullelængde kombineret med manuelt rulleskift medfører dårlig udnyttelse af rullerne |
Spild i pakkeri
| Dårligt falsede rygge |
| Tykke produkt |
| Ekstraoplag til distributionen |
| Manglende rengøring og vedligeholdelse af fals |
| Mangel på backup på snøremaskiner |
| Mangel på opstøder efter kvartfals |
| "Smøreaviser" og andet tyveri |
| Dårlig oprulning i kassetter |
| For meget fart på produktionen (trykkeriet) medfører at pakkeriet ikke kan følge med |
| Tællesystemer som ikke fungerer efter hensigten |
| Inkjetadressering med fejl medfører at "go’e aviser" kasseres |
| Dårlige aviser under produktion talt som "go’e aviser" - for eksempel ved rulleskift |
| Oplagstal som ikke passer med pakkematerialet |
| Intern transport |
| Dårligt tjek af bundter |
| Fejl i manuel optælling af aviser betyder at der er behov for ekstraeksemplarer til distributionen |
| Fejl i plastik- og label |
| Skæve blade ved udlæg |
| At stakkeren ikke kan følge med ved programmerede produkter |
| For dårlig overfals - problemer ved indstik |
| For sen melding om at bilerne får dårlige aviser |
| Transportørproblemer ved "tynde" produkter - oftest på grund af manglende vedligehold |
| Misfarvning/afsmitning af farve - manglende kvalitetskontrol |
| Flere former for ekstraoplag for at være på den sikre side i forhold til situationer med ekstra salg, fejl i pakkemateriale og lignende |
Overproduktion af indstik
| For stort ekstraoplag til indstik |
Udslåningsmakulatur
Der kom ingen eksempler frem om dette emne i pilotprojektet
Spild udenfor trykkeriet
| Ikke solgte i løssalg |
| Mangel på kontrol med frieksemplarer |
| For stort ekstraoplag til arkiv |
| 1 | Papirkniven er udarbejdet af reklamebureauet Tabula Rasa. |