| Forside | | Indhold | | Forrige | | Næste |

Miljøledelse - fra en organisatorisk vinkel

Miljøarbejdet på Nordisk Simplex A/S

Incitaments- og beslutningsfasen

Det kom som et krav fra moderselskabet, at vi skulle indføre miljøledelse og være certificeret inden udgangen af 1999. Rautaruukki var Europas første stålvalseværk der blev registreret efter EMAS, og ønskede, at alle selskaber i koncernen havde det samme ansigt udadtil. Det var et spørgsmål om koncernens image.

Der var nogle kunder og sælgere, der spurgte til vores miljøforhold, men vi oplevede det ikke som et stort pres. Vi var ikke umiddelbart begejstrede for idéen, da vi ikke troede på, at de ressourcer, vi måtte sætte af, stod mål med fordelene.

Opstartsfasen

I 1993-94 fik vi en miljøgodkendelse på grund af et krav fra kommunen, så dermed havde vi et godt grundlag at arbejde ud fra. Vi ønskede en direkte rapportering til direktionen, så der blev valgt en fra ledergruppen og en med erfaring fra arbejdet med vores miljøgodkendelse til at udarbejde miljøledelsessystemet. Vi havde samtidig haft en del fokus på energiforbrug og affaldshåndtering og var vant til at gennemføre audits i forbindelse med vores kvalitetssystem, så vi var ret godt gearet til at gå i gang. Ledelsen tildelte de nødvendige ressourcer, men blandede sig i øvrigt ikke.

Foto: Nordisk Simplex A/S

Planlægnings- og opbygningsfase

Vi valgte ikke at inddrage medarbejderne fra starten. De to ansvarlige udformede således systemet og lavede alle procedurer og instruktioner selv. Det var ikke optimalt, men vi fik styr på de store linjer.

Til at begynde med blev der udarbejdet en traditionel miljøhåndbog, men for at lette opdateringer blev håndbogen lagt ind i et Notes system. Problemet ved dette var blot, at ikke alle havde adgang til en computer eller brugte systemet. For at imødekomme dette hang vi udskrifter op på tavler i produktionen.

Der var ikke nogle vanskeligheder med at overbevise medarbejderne, selvom de måske var en smule mistroiske i starten. Sådan er det jo, når ledelsen introducerer noget – den klassiske A- og B-side konflikt. De timelønnede var lettere at få med end funktionærerne, men det er også mere relevant for de timelønnede, der står ude i produktionen. Det var eksempelvis vanskeligt for funktionærgruppen at finde forbedringstiltag og derved også vanskeligere at engagere dem.

Implementeringsfase

Vi startede med at informere de ansatte via møder angående vores mål omkring affaldshåndtering. Derudover skrev vi om det i vores nyhedsbrev. Der blev ikke afsat ressourcer til for eksempel at uddanne medarbejderne. Det havde nok det signal, at miljøledelse ikke var prioriteret særligt højt i organisationen.

Foto: Nordisk Simplex A/S

Evalueringsfase

Hvis vi skal evaluere forløbet, må vi sige, at vi var for dårlige til at inddrage medarbejdergruppen og sælge budskabet nedefra. Medarbejderne burde have været med fra starten. I stedet blev de præsenteret for et stort set færdigt system på et fællesmøde, hvor vi snakkede om miljøbevidsthed. En af de ting, vi har erfaret her, er, at selve processen er meget vigtig, måske den vigtigste.

Vi mærkede eksempelvis en tydelig distance til de miljømål, der blev sat op. Vi har derfor ændret strategi og ønsker nu i langt højere grad medarbejdernes bidrag, mål og idéer til forbedringer af miljøarbejdet og vil gerne have, at alt arbejdet ikke kun er for Lloyds skyld. Vi har således valgt nogle lidt mindre flyvske mål, som medarbejderne i højere grad har haft indflydelse på, og det har virkelig betydet noget for motivationen og givet bedre trivsel og mere kampgejst. Derudover har vi nedsat en miljøgruppe på 10 mand ud over de to ansvarlige.

Foto: Nordisk Simplex A/S

Vi skulle nok have tildelt det en større rolle budgetmæssigt og organisatorisk, men det havde så krævet, at det havde været højere prioriteret fra ledelsens side. Den største barriere har nok været, at der ikke var nogle, der interesserede sig for det – at der ikke har været en decideret ildsjæl. Miljøledelsessystemet er derfor ikke blevet rigtigt integreret i de eksisterende systemer.

Vi har fundet ud af, at miljø er sværere end kvalitet, men på trods af det, er miljø ikke et fast punkt på ledergruppemødet, som kvalitet er det.

Det positive er, at medarbejderne er blevet motiveret af at blive hørt, og at nogle har lært hinanden at kende på tværs af organisationen, og det gør det lettere at snakke sammen.

Vi bruger også miljøledelsessystemet som risikostyring. Vi har fundet de væsentligste miljøbelastninger og er derved blevet opmærksomme på væsentlige risici, som nu bliver håndteret.

Vi har også brugt det som et salgsmæssigt argument og kan nu let svare de kunder og sælgere, der spørger til vores miljøforhold. Vi har ingen konkrete beviser på, at det har tjent sig ind, selvom vi har foretaget nogle betragtelige investeringer.

Vi har dog opnået nogle fordele, eksempelvis fået et bedre forhold til myndighederne. Derudover har vi fået et system, der fungerer, og er i gang med en forbedret og mere let tilgængelig intra-web-baseret løsning.

| Forside | | Indhold | | Forrige | | Næste | | Top |

Version 1.0 Februar 2004, © Miljøstyrelsen.