Hot-Spot Finding

Bilag I: Kravspecifikation

1 Royal Greenland

1.1 Introduktion

Royal Greenland (RG) blev grundlagt i 1774 og har siden da levet af at fange, producere og sælge seafood. Totalt har virksomheden 2500 medarbejdere fordelt på fabrikker i Grønland, Danmark og Tyskland og med salgssteder i USA, England, Frankrig, Italien og Japan.
Den danske division består af bl.a. 3 produktionssteder. Filetfabrikken inkl produktion af panering og saucer i Glyngøre, Produktionen af ferskfisk i Hanstholm og Pakkeri i Aalborg. Disse tre produktionssteder har 500 varenumre. Produktudviklingen og markedsføringen er placeret i Glyngøre og Aalborg. I dette projekt er det udviklingsprocessen her, der er fokus på. RG i Glyngøre har ikke et miljøledelsessystem. For at få overblik over RG‘s miljøforhold stiler man dog pt. efter et.
RG i Glyngøre har lavet grønne regnskaber siden 1996 og underskrev samme år ICC-Charteret. Endvidere påbegyndte man sidste år en miljøkortlægning af filetfabrikken i Glyngøre. På basis af det blev der sat fokus på fabrikkens forbrug af vand samt affaldsmængder. Som en følge heraf blev tiltag iværksat for at mindske vandforbruget og bortskaffe affaldet mere hensigtsmæssigt - f.eks. flytte bølgepap fra forbrænding til genbrug.
Disse tiltag blev igangsat af RG‘s nuværende kvalitetschef, som led i hendes uddannelse som miljøkoordinator.

1.2 RG‘s produktudviklingsproces

RG har en politik og procedurer for udvikling af produkter og emballage. Her er det i overordnede træk defineret, hvem der har ansvar for hvad i produktudviklingsprocessen.

1.2.1 Produktudviklingens faser

De overordnede faser i produktudviklingen er:
Ideskabning - Udarbejdelse af grundspecifikation - Udarbejdelse af prototype - Marketing - Projektevaluering - Udvikling af emballage og Produktionsforberedelse.

Alt efter nyhedsværdien i ideerne kan produktudviklingen variere fra 1 år ned til nogle få uger.

RG arbejder med to typer af produktudvikling:

Privat label - stor detailkæde vil have produceret produkter med deres mærke på. Udvikling til dette marked udgør en stor del af RG‘s omsæt-ning.
Brand - Royal Greenland - udvikling af RG‘s egne produkter med deres mærke på.

Indenfor begge kategorier er det kundernes behov og ønsker, som initierer igangsættelse af produktudviklingen.

1.2.1.1 Privat labelling

Produktudviklingen til privat labelling karakteriserer sig ved at være bundne opgaver. Disse opgaver består primært i udvikling af eksisterende produkter, som skal være bedre end dem, der eksisterer på markedet i forvejen og konkurrencedygtige i forhold til prisen. Kæderne lægger i den forbindelse vægt på forbrugerbeskyttelse på alle mulige områder - herunder miljø. Af den grund arbejder RG med at dokumentere, at det er et bæredygtigt fiskeri, der udøves i forbindelse med fangst at RG‘s produkter. Produktudviklingsprocessen i forbindelse med privat label foregår i overordnede træk ved, at kunden og RG‘s repræsentant afholder et møde, hvor kundens mål og krav til det nye produkt kortlægges. Disse ønsker videregives herefter til produktudviklerne. De laver herefter en prototype, som præsenteres for kunden. Har kunden input indarbejdes de, og produktet bliver herefter sat i produktion, når kunden er tilfreds med resultatet. Parallelt hermed udvikles den emballage, som kunden ønsker til produktet.

1.2.1.2 Brand

Produktudviklingsprocessen i forbindelse med udvikling af produktet med RG‘s eget mærke, karakteriserer sig ved at være mere innovativ. Idéfasen har således en mere markant betydning her. Idéfasen foregår ofte ved at relevante folk fra produktudvikling, produktion, marketing etc. brainstormer nogle ideer til nye produkter. Som noget nyt er man i den forbindelse også begyndt at inddrage hele organisationen. Før hvert koncernudviklingskomitemøde, hvor koncernudviklingskomiteen beslutter hvilke ideer der er værd at satse på, igangsættes en konkurrence på RG‘s intranet. Her er der udlovet 3 flasker vin til de medarbejdere, som kan kommer med de 10 bedste ideer til nye produkter. Som et resultat heraf har man fået et væld af gode og originale ideer frem, som er blevet realiseret. På basis af de udvalgte ideer laves indledende forsøg og prototyper. Koncer-nudviklingschefen følger forløbet hele vejen igennem. Herefter inddrages sælgere, for at komme med indledende markedsvurderinger af afsætningspotentialet for produktet. Hvis den lever op til RG‘s målsætning, udarbejdes en salgsplan for produktet. I nogle tilfælde lægges parallelt hermed tests ind af produktet på forskellige fokusgrupper.

Herefter går udviklingen af emballageløsninger i gang. Dette er et samarbejde mellem koncernudvikling og produktionen. Udvikling har fokus på design af emballagen. Rammerne for formen er sat af de maskiner, der anvendes til at producere emballagen. Det skyldes de enorme anskaffelsesomkostninger til sådanne værktøjer. Variationen i formen er således ikke så stor.

1.2.1.3 Metoder og værktøjer

I udviklingsprocessen anvendes forskellige typer værktøjer og metoder. På strategisk niveau anvendes SWOT - metoden til afdækning af, hvorvidt der er et potentiale i afsætningen af det nye produkt.

På det operationelle niveau – dvs. i den konkrete udvikling af produktet – anvendes trial error tilgang ofte. Recepterne på de endelige produkter bliver ofte opbygget ved at smage sig frem, tilsætte det der mangler, smage igen , tilsætte det der mangler osv.

1.2.1.4 Kommunikation

Kommunikationen under udviklingen af produkterne er meget tværgående. Specielt det at marketing og produktudvikling er i én afdeling fremmer dette. Man er således hurtig i stand til at reagere på nye markedstiltag fra konkurrenter.

1.3 Hot Spot-værktøjet

Årsagen til at RG ønskede at indarbejde Hot Spot-værktøjet i deres produktudvikling var for det første den adm. direktørs interesse for projektet. Derudover har man i de sidste par år fået øjnene op for de benefits der er ved miljøtiltag. Det kan rent faktisk betale sig i kroner og ører!! Det så RG i forbindelse med et udviklingsprojekt, som blev kørte i samarbejde med en potentiel råvareleverandør af emballage - Korpack. En sidegenvinst af emballageoptimeringen var, at affaldsmængden blev reduceret med 100 tons! Man så det ligeledes i forbindelse med miljøkortlægningen på filetfabrikken. Derudover møder RG i stigende grad et krav fra deres kunder om, at de skal forholde sig til miljø. Blandt andet er en af RG‘s største kunder begyndt at holde leverandørsamtaler, hvor fokus er på miljø. I andre sammenhænge er det endvidere nødvendigt at kunne dokumentere sine miljøpolitikker for at vinde licitationer osv.

1.3.1 Kendskab til metoderne i projektet

RG‘s kendskab til SWOT-metoden er godt, da metoden anvendes på det strategiske niveau.
Med hensyn til livcyklusanalyser har man ikke arbejdet med det før. Kvalitetschefen har dog gennem sin uddannelse som miljøkoordinator stiftet bekendtskab med et udsnit af metoderne hertil. Endvidere skal hun i forbindelse med sit 2. semester på miljøkoordinatoruddannelsen afprøve et kvalitativt værktøj bl.a. til vurdering af de miljømæssige konsekvenser af spildevandsudledning. Dette skal gøres på en skala fra +3 til -3.

Hvad angår RG‘s kendskab til deres produkters miljømæssige Hot Spots, er der overordnet kendskab hertil. På baggrund af deltagelse af et seminar vedrørende livscyklusvurderingen indenfor fiskeindustrien, vurderede kvalitetschefen, at de miljømæssige Hot Spots for RG‘s produkter ville ligge på energiforbruget ved fiskeriet, distributionen af fisken samt på emballagen. Derudover kunne der også være nogle Hot Spot i produktionen.

1.4 Krav til Hot Spot-værktøjet

RG‘s holdning til Hot Spot-værktøjet er, at det skal være et kvalitativt værktøj. Ellers vil det ikke kunne håndteres i produktudviklings- og marketingsafdelingen. Det er endvidere deres holdning, at det skal indarbejdes så tidligt i produktudviklingen som overhovedet muligt. At værktøjet skulle være bygget op omkring spørgsmål, var RG umiddelbart positivt indstillet overfor. Det samme gjorde sig gældende i forhold til checklister. RG har ligeledes en forventning om, at værktøjet skal bestå af en checkliste til miljørigtig produktudvikling, der kan bruges indenfor fiskeindustrien. Det er dog deres vurdering, at miljørigtig produktudvikling baserer sig på at få opbygget erfaringer. Den optimale checkliste vil de således selv kunne arbejde videre hen imod.

2 System B8-møbler

Interview - System B8 møbler a/s -Tirsdag den 20. marts 2001
Interview-personer: Miljø- og kvalitetschef Kim Boeriis
Interviewer: Anne Mette R. von Benzon, COWI

2.1 Virksomhedsbeskrivelse

System B8 møbler a/s (B8) udvikler, producerer og forhandler møbler til kontorer og konference-/møderum som skriveborde, stole, skærmvægge, reoler og andre opbevaringsmøbler.
Møblerne produceres primært i spånplader med pålimet finer. Desuden forarbejdes metaldele, der indgår som understel og andre bærende dele af møblerne, afhængig af type og design. Som rådgiver indenfor totalindretninger af kontorer forhandler B8 også handelsvarer som lamper, tavler, kantinemøbler etc., der ligger udenfor B8‘s produktionskoncept, men som er en naturlig del af sortimentet.
B8 har i dag ca. 230 ansatte primært beskæftiget med produktion og administration på fabrikken i Bjerringbro.
B8 er certificeret i henhold til 9001 i 1993 og ISO 14001 samt EMAS registreret i 1999. B8 har derfor de seneste 3 - 4 år arbejdet systematisk med implementering af miljøaspekter i alle virksomhedens aktiviteter, herunder i produktudviklingen.

B8 påbegyndte pr. 1. jan. 2001 en ny procedure for produktudvikling. Proceduren er ikke godkendt i B8‘s miljø- og kvalitetsstyringssystem endnu, men vil blive anvendt som et forsøg i hele 2001. Herefter vil B8 tage den op til revision og evt. tilrette den før den implementeres som en ny gældende procedure.
Produktudviklingsforløbet på B8 er gået fra at være funktionsopdelte aktiviteter, som foregår afgrænset i de forskellige afdelinger (udvikling, marketing, produktion, økonomi og direktion) til nu at være en projektorienteret aktivitet. Projektet styres af en projektleder via en tværorganisatorisk projektorganisation, som løbende ændres gennem udviklingsprojektet.
B8 ønsker, at denne nye produktudviklingsprocedure anvendes som grundlag for opstilling af kravspecifikationer til værktøjet. Den hidtidige pro-duktudviklingsproces (før 2001) vil derfor kun blive inddraget i dette projekt i den udstrækning, processen indeholder erfaringer, som er vigtige for udviklingen af et godt og operationelt værktøj.

2.2 Organisering af produktudvikling

Produktudviklingen på B8 er organiseret som illustreret i nedenstående figur.

Organisationsplan

Forretningsudviklingen er ansvarlig for:

at tilrettelægge aktiviteter, der kan stimulere en kreativ udvikling af nye produkter.
opbygge og vedligeholde en idébank (B8‘s "Idé og væksthus").
udvælge egnede idéer til præsentation i produktkomiteen eller direktion.
at udpege en projektleder for godkendte produktudviklingsprojektet.

Direktionen er ansvarlig for:

at godkende produktudviklingsprojekter.
at opstille skriftlige intentioner for projektet herunder målbare succeskriterier for projektets gennemførelse.

Projektlederen er den gennemgående person i hele produktudviklingsprojektet, herved får denne ejerskab og et helhedsorienteret kendskab til projektet/produktet. Projektlederen er ansvarlig for:

at sammensætte og løbende opdatere en projektorganisation vurderet ud fra opgavens omfang, faser og kompleksitet.
at lede projektudviklingen i alle faser frem til produktet overgives til løbende produktion eller projektet forkastes eller henlægges.
at samle og opbevare projektdokumentation.
at vurdere brugbarheden af dokumentation fra tidligere produktudviklings-projekter.

2.3 Initiering

Initieringen af et nyt produktudviklingsprojekt sker i idefasen i et såkaldt "Idé- og væksthus" ledet af B8‘s Forretningsudviklingsdirektør. De præcise procedurer og aktiviteter i "Idé og væksthuset" er ikke p.t. dokumenterede i B8. Udvikling af nye produkter på B8 initieres typisk af ideer hentet på internationale møbelmesser, brancheblade, indretningsmagasiner m.v. Igangsætning af mindre produktændringer initieres typisk via salgsledet på basis af kundekrav/-ønsker eller via produktionen på baggrund af produktionsoptimeringer eller via indkøb på baggrund af råvare- eller leverandørændringer.

2.4 Faser

Produktudviklingsfaserne for nyudvikling på B8 er:

Idéfase
Afklaringsfase
Prototype
Produktionsgrundlag
0-serie
Produktmodning
Løbende produktion

2.4.1 Idefasen

Formålet med idéfasen er at tilvejebringe konkrete idéer til styrkelse eller forandring af B8‘s produktprogram.

2.4.2 Afklaringsfasen

Formålet med afklaringsfasen er at konkretisere projektet, så den samlede vurdering ender i en grundspecifikation for projektet/produktet. Grundspecifikationen præsenteres for direktionen, som skal godkende denne, før næste fase igangsættes.

2.4.3 Prototype

Formålet med en prototype er at fremstille en prototype af produktet samt opstille en redegørelse for:

konstruktionsgennemgang
Produktionsteknisk vurdering
Tolerancevurdering
Finish / design
Materialevalg / alternative vurderinger
Montagemuligheder / problemer
Sammenligning med grundspecifikation

Prototypen med tilhørende redegørelse skal godkendes af administrerende direktør produktionsdirektør, salgsdirektør, forretningsudviklingsdirektør og PTA-chef.

2.4.4 Produktionsgrundlag

Formålet med produktionsgrundlagsfasen er at udarbejde, beregne og redegøre for alle nødvendige dokumenter for produktion af produktet. Produktionsgrundlaget vurderes efterfølgende i forhold til grundspecifikatio-nen. Ved væsentlige ændringer i dette forhold skal der indhentes fornyet god-kendelse af direktionen, inden næste fase igangsættes.

2.4.5 0-serie

Formålet med 0-serie fasen er, at en mindre serie af produktet gennemløber den første autentiske produktionsproces fra ordremodtagelse til montage hos "kunden". Under gennemløb af 0-serien er der fokus på opsamling af problemstillinger herunder forbedringsmuligheder og korrigerende handlinger.
Problemstillingerne opsamles i en handlingsplan for produktmodning. Udvik-lingschef, produktchef og PTA-chef skal godkende 0-serien og handlingsplanen for produktmodning.

2.4.6 Produktmodning

Formålet med produktmodningsfasen er gennemførelse af handlingsplanen for produktmodning. Afhængig af handlingsplanens omfang kan der fremstilles en (delvis) ny 0-serie.
Denne fase afsluttes med projektlederens indstilling til direktionen om igangsætning af en løbende produktion.

2.4.7 Løbende produktion

Formålet med løbende produktionsfase er at lukke projektet. Før projektlederen kan lukke et projekt skal følgende aktiviteter igangsættes:

Etablering af en løbende produktmodning
Projektevaluering med faseopdelt evalueringsrapport til videndeling
Budgetafstemning
Sikre at efterkalkulation foretages efter produktets introduktionsdato.

2.5 Eksisterende miljøinddragelse i produktudvikling

B8 inddrager pt. miljøaspekter i produktudviklingen ved, at miljø og kvalitets-chefen løbende indsamler viden vedr. råvarer og produkters miljøforhold. Viden indsamles på baggrund af input fra andre funktionsområder i B8.
Miljø- og kvalitetschefen foretager en sortering af den indkomne viden og ud-arbejder i samarbejde med udviklingschefen eventuelle miljøforberingsforslag, som indstilles til produktkommitéen.
Den eksisterende viden om produkternes miljøaspekter samles på en tjekliste, som særligt anvendes i produktudviklingen og indkøbsafdelingerne.
B8 oplever det delvist som en hæmsko at anvende den eksisterende checkliste som grundlag for miljøvurdering i produktudviklingen og indkøb. Dels fordi den begrænser de innovative tanker i produktudviklingen, da medarbejderne i vid udstrækning holder sig til, hvad der står på listen og dels, fordi listen ikke opdateres løbende som den burde.

2.6 Kendskab til metoderne i projektet

B8 har kendskab til anvendelse af SWOT-metoden på det strategiske niveau i virksomheden. B8 vurderer, at SWOT metoden vil være brugbar, som grundlag for implementering af miljøaspekter under produktudviklingen.

2.7 B8‘s krav til Hot Spot-værktøjet

B8 ønsker via dette projekt at få opbygget en større miljøbevidsthed på et tidligt stade i produktudviklingsforløbet.
B8 ønsker, at kunne synliggøre miljømæssige konsekvenser af sine valg under produktudviklingen.
På det strategiske niveau i "idé og væksthus" er det utrolig vigtigt, at der ikke indlægges begrænsninger, men at der sikres bevidsthed om miljømæssige aspekter. Til gengæld er det vigtigt at komme ind i en konkret vurdering af f.eks. materialer, når projektet er defineret. Dette skal gerne ske i første eller anden fase eller under alle omstændigheder, inden prototypen bliver udført, så produktets miljøaspekter klarlægges. Når først prototypen er godkendt, er produktets form og sammensætning i meget stor grad fastlåst.
B8 oplyser, at SWOT-metoden vil kunne anvendes i produktudviklingsorganisationen i dag. B8 oplyser, at de ikke i dag kan sende et produkt på markedet, som de ikke har forholdt sig til miljømæssigt. Efterhånden er miljøbevidstheden også udbredt hos B8‘s kunder, så hvis man ikke har en holdning til miljøspørgsmål både i salgsledet og i virksomheden som helhed, så kan man lige så godt glemme at drive forretning. Derfor vil organisationen kunne bruge værktøjet og opfatter værktøjet som en hjælp til selvhjælp.
B8 ønsker via projektet at få opbygget en miljøbevidsthed hos deres projketle-dere, således at de bliver i stand til at stille de rigtige SWOT-spørgsmål til rette vedkommende på rette tid. Det er ikke projektlederens ansvar at løse opgaverne/spørgsmålene, men det er dennes opgave at få disse besvaret og dokumenteret. Derefter er det projektlederens ansvar selvstændigt eller i samarbejde med sin ledelse eller projektorganisation at vurdere svarene for at gøre trusler til muligheder og svagheder til styrker. B8 forventer ikke, at projektlederne skal have en detaljeret miljøkompetence, men de skal have en viden på et niveau, der gør dem i stand til at stille miljø-spørgsmål og søge svar også uden for organisationen.

2.8 Krav til struktur, indhold og resultat

B8 ønsker et generelt procesorienteret værktøj, som vil sikre en øget bevidsthed og stillingtagen til miljøspørgsmål. B8 forventer kun i mindre udstrækning at få fortrykte svar på disse miljøspørgsmål, særligt ønsker man ikke færdige svar i produktudviklingens idéfase. B8 frygter, at sådanne svar vil være begrænsende faktorer for den kreative proces. I stedet er det meget vigtigt, at værktøjet er en hjælp og støtte til at stille de rigtige spørgsmål samt en hjælp til at finde svar på disse spørgsmål.
B8 opfatter SWOT-metoden som effektiv og tror, at et værktøj baseret på dette vil kunne fungere godt som grundlag for at øge bevidstheden om miljøaspekter under deres produktudvikling.
B8 har ingen krav til værktøjets præcise struktur og indhold ud over, at det skal kunne passe sammen med B8‘s nye produktudviklingsfaser, og at det ikke må blive for tungt at anvende.

3 Sahva A/S

3.1 Introduktion

Sahva A/S udvikler og producerer produkter til bevægelseshæmmede og blev etableret i 1872. Udviklingen og produktionen består primært i at tilpasse færdige proteser og ortoser (bandager) til en legemsdel. Sahva A/S har 38 forhandlere/ produktionssteder i Danmark. I dette projekt har vi fokus på Sahva A/S filial i Århus. Denne afdeling har 18 ansatte heraf er 3 bandagister og 11 teknikere. Disse medarbejdergrupper indgår i produktudviklingen.
Sahva A/S og firmaets filialer, deriblandt filialen i Århus, har ikke et certificeret miljøledelsessystem, men overvejer at få det. De har dog en interesse i såvel internt som eksternt miljø grundet krav fra medarbejdere og kunder. Dette afspejler sig bl.a. i, at Sahva Århus som et led i et kvalitetsstyringsprojekt inddragede miljø som en væsentlig parameter for god kvalitet. Dette indebar bl.a., at Sahva Århus stillede spørgsmål til sine leverandørers miljøstrategiske niveau. I forlængelse heraf overvejer Sahva A/S at stille det yderligere krav til, at de produkter de indkøber, enten skal være svanemærkede eller have EU miljømærke. Derudover har Sahva Århus fået lavet en analyse af, hvilke miljømæssige konsekvenser produktionen af deres produkter har på såvel det interne som eksterne miljø. Sahva Århus ser "Hot Spot Finding"-projektet som en forlængelse af disse aktiviteter og overvejelser og dermed som endnu et skridt på vejen til at blive en miljøbevidst virksomhed.

3.2 Sahva‘s produktudviklingsproces

Da Sahva‘s primære ydelse er at tilpasse færdige proteser og ortoser (bandager) til en legemsdel, består udviklingsprocessen på Sahva i at indkøbe og lancere nye typer proteser og bandager samt at finde på nye måder at udvikle og producere tilpasning til en legemsdel.
Sahva Århus‘ produktudvikling initieres primært af deres kunders krav og behov. De overordnede ideer til hvad Sahva koncernen og dermed også Sahva Århus skal satse på med hensyn til produkter og leverandører, defineres af produktchefen inden for hver produktgruppe. Ideerne kommer ofte fra messer og andet. Disse ideer diskuterer produktcheferne med 4-5 andre, der ligeledes har tilknytning og ansvar for den produktgruppe. Ideerne til lancering af nye proteser, forslag til nye tilpasninger og produktionsmetoder hertil samt valg af nye underleverandører bliver herefter præsenteret for bandagisterne og teknikkerne i filialerne. De kommer så med deres vurdering af, hvorvidt ideerne og forslagene kan bære, samt giver input til eventuelle ændringer. Inspiration til idéudviklingen får bandagisterne og teknikkerne ofte på kurser afholdt i Sahva-regi og udveksling på kurser.

3.2.1 Faser i produktudviklingen

Produktudviklingen af tilpasningen af proteser/ortoser forgår ved, at der først tages mål og/eller laves en gibsmodel af den aktuelle legemsdel. Derudover udspørges patienten om hans/hendes behov - f.eks. er patienten et stillesiddende eller aktivt menneske. Denne proces foretages af Bandagisten. På baggrund heraf vælger bandagisten en standardprotese, som passer til disse krav. Bandagisten videregiver disse oplysninger/kravspecifikationer til teknikeren, som på baggrund heraf påbegynder fremstillingen af 1. udkast til protesen/ortosen. Denne proces tager en uge. Det 1. udkast afprøves og tilpasses patienten. Efter prøven af en benprotese bliver patienten trænet af en fysioterapeut i 2-3 uger. Bandagisten følger træningen sammen med fysioterapeuten. Efterhånden som patienten opnår en bedre gangfærdighed, justeres protesen af teknikeren, så patientens formåen udnyttes fuldt ud. Hos nyamputerede er det normalt, at hævelsen, der opstår i tilknytning til operationen, svinder hurtigt. Også dette kræver umiddelbar justering af teknikeren. Når prøven er afsluttet, færdiggør teknikeren produktet. Det kontrolleres endnu en gang ved udleveringen, og patienten anmodes om at kontakte bandagisten omgående, såfremt der opstår problemer.

3.2.2 Metoder og værktøjer

I produktudviklingsprocessen bruges en række værktøjer og metoder. På ledelsesniveau anvendes SWOT-analyser som en del af beslutningsgrundlaget for, hvorvidt en idé til et produkt er værd at satse på. På det operationelle niveau – dvs. af bandagister og teknikere anvendes ligeledes en række værktøjer og metoder.
I forbindelse med bandagistens analyse af patientens behov og krav til protesen anvendes et patientanalyseskema. Dette er en slags checkliste, der sikrer, at bandagisten får afdækket alle de nødvendige og grundlæggende facetter i specifikationen af den endelige protese. På baggrund heraf får bandagisten et grundlag for at vælge den standardprotese, som tilpasningen skal kobles til. Herudover anvender bandagisten et måleskema, hvori mål på patienten og den amputerede del specifikt er beskrevet.
I forbindelse med udarbejdelsen af protesetilpasningen anvender teknikeren en checkliste. Den skal sikre, at teknikeren har gennemgået de procedurer, der er nødvendige i fremstillingen af et godt produkt.
En formalisering i form af procedurer for produktudviklingen har man ikke i Århus filialen, men de er p.t under udarbejdelse for primært de kritiske processer. Det vil sige ting som bare skal være på plads – f.eks. styrkeafprøvning af protesen, således den ikke knækker sammen under patienten etc.

3.2.3 Kommunikation

Med hensyn til kommunikationen gennem produktudviklingen, så er den meget tværgående på såvel strategisk som operationelt niveau, samt mellem de to niveauer. Sidstnævnte afspejler sig bl.a. i, at teknikere og bandagister er involveret i processen i at udvælge de optimale ideer til en videre produktudvikling. På det operationelle niveau afspejler det sig i, at der er tæt dialog mellem bandagisten og kunden, bandagisten og teknikeren imellem. Dette fremmes endvidere af de fysiske rammer i Århus filialen. Her sidder stort set alle teknikere i samme rum med bandagisterne tæt på.

3.3 Kendskab til metoderne i projektet

I Sahva Århus har man, som før nævnt, et indgående kendskab på strategisk niveau til anvendelse af SWOT - metoden.
Med hensyn til LCA -ankegangen og LCA-metoder har man ikke arbejdet med det før, men håber igennem dette projekt at få en indføring i det samt en simpel og anvendelig metode hertil. En reel vurdering af de miljømæssige Hot Spots har man ikke foretaget, men man har en fornemmelse af, at det ligger i de materialer og produkter, der anvendes.

3.4 Krav til værktøjet

På strategisk niveau ønsker man et værktøj til udvælgelse af mere miljøvenlige produkter fra leverandører samt miljøvenlig teknologi. Udvælgelsen forestiller man sig skal ske ved brug af overordnede retningslinier og procedurer for miljørigtigt indkøb.
På det operationelle niveau har man ligeledes et ønske om, at værktøjet skal være simpelt og tilgængeligt. Der er ligeledes her et ønske om nogle simple retningslinier og checklister - med hensyn til sidstnævnte á la dem som anvendes i produktudviklingen i dag. Endvidere skal værktøjet anskueliggøre de nære effekter af at anvende disse designregler. I Sahva Århus mener man, at der herigennem vil blive skabt en forståelse for, hvorfor det er nødvendigt at anvende disse designregler. Dette vil i sidste ende bevirke, at værktøjet bliver nemmere at integrere i produktudviklingen. Hvis værktøjet kan fungere her i Århus filialen, har man et ønske om at sprede det ud i organisationen.

4 Kansas Wenaas A/S

Interview - Kansas Wenaas A/S Tirsdag den 27. marts 2001
Interview-personer: Kvalitetsleder Charlotte Liiborg, Produktudviklingschef Kim L. Christiansen, Designleder ....
Interviewer: Sven Havelund, COWI

4.1 Virksomhedsbeskrivelse

Kansas Wenaas A/S udvikler, producerer og afsætter igennem forhandlere arbejdstøj til en bred vifte af anvendelser. Der er normalt tale om hele koncepter i form af hel beklædning (jakke, bukser m.m.).
Kansas Wenaas A/S består af en gruppe af virksomheder. Deres hovedsæde er beliggende i Odense. Gruppen er den største på sit område i EU. Hele gruppen omsætter for 300 mio. EURO og har 3.500 ansatte.
Produktionen kan overordnet forløbe på to måder:

Produktion af standardvarer
Produktion af specialvarer defineret af slutbrugeren.

Kansas Wenaas sælger ikke direkte til slutbrugeren men til forhandlere, der har den direkte kontakt til slutbrugeren. Selve den eventuelle produktudvikling kan foregå i dialog med slutbrugeren med eller uden deltagelse af forhandleren.
Kansas Wennaas er ikke certificeret i henhold til 9001 eller ISO 14001, men de arbejder på ét samlet system, der dækker både kvalitet og miljø. Med hensyn til produkternes miljøforhold arbejder Kansas Wenaas på at opnå EU‘s "Blomst" på enkelte varer. Arbejdstøj fra Kansas Wenaas er underlagt EU-direktivet om, at arbejdstagere ikke må skades af bl.a. arbejdstøj. Produkterne er derfor generelt CE-mærket.

4.2 Produktudviklingsprocesser

4.2.1 Organisering

Produktudviklingen hos Kansas Wenaas er p.t. organiseret som illustreret i

Figur 1
Flow-diagram for produktudviklingen hos Kansas Wenaas - forløbet er p.t. under revurdering.
Figur 1 - Flow-diagram for produktudviklingen hos Kansas Wenaas

Forløbet i Figur 1 er nedskrevet i procedurer og kan gennemløbes med forskellige hastigheder. En normal udvikling af Kansas egne lagervarer vil gennemløbe Figur 1 over relativ lang tid. Udvikling af specialvarer, som kunder har defineret, kan gennemløbe Figur 1 på få dage

Figur 1 kan inddeles i tre overordnede faser, der varetages af forskellige afdelinger/grupper i virksomheden. Disse tre faser er illustreret i nedenstående tabel.

Klik på billedet for at se html-versionen af: ‘‘De tre produktudviklingsfaser hos Kansas Wenaas A/S‘‘

4.3 Initiering

Initieringen af et produktudviklingsforløb vurderes således at foregå som hurtige reaktion på bevægelser i markedet/samfundet, så som kundekrav/-ønsker.

4.4 Eksisterende miljøinddragelse i produktudvikling

Det er p.t. ikke noget markedskrav at kunne dokumentere produkters miljøforhold.
Kansas Wenaas overdrager ansvaret for råvarers miljøforhold til leverandørerne, således at de ved at levere råvarer til Kansas forpligtiger sig til at leve optil de mest aktuelle miljøkrav i f.eks. Tyskland.
Uddelegeringen af ansvar gælder ligeledes overholdelse af danske krav herunder Listen over Uønskede Stoffer.
Med hensyn til overblik over kommende lovgivning/krav så er det Kansas Wenaas opfattelse, at den svenske del af deres netværk (brancheorganisationer, kunder m.m.) reagerer hurtigt på sådanne tiltag og informerer "netværket". Med hensyn til det danske marked går det langsomt med at blive informeret om kommende tiltag og om forløbere til regulering så som Listen over Uønskede Stoffer.

4.5 Kendskab til metoderne i projektet

Kansas Wenaas har kendskab til anvendelse af SWOT-metoden og vurderer, at SWOT-metoden vil være brugbar som grundlag for implementering af miljøaspekter under produktudviklingen.

4.6 Kansas Wenaas‘s krav til Hot Spot-værktøjet

Værktøjet bør kunne sikre, at information om forløbere til regulering som f.eks. Listen over Uønskede Stoffer kan tilflyde deres leverandører. Værktøjet bør ligeledes kunne fungere som varslingssystem, der sikrer, at Kansas Wenaas får information om strømninger fra "Grønne område" - f.eks. en form for link til nyhedsbreve.

4.7 Afprøvning af værktøjet

Kansas Wenaas har p.t. ca. 16.000 artikelnumre. Produktudviklingen forgår således hele tiden, og det vil derfor være relativt nemt at koble afprøvningen af værktøjet på udviklingen af et aktuelt produkt.