Giv underleverandøren en rettesnor – Den ansvarlige virksomhed

KOMPAN får produceret deres legeredskaber til børn i andre lande. Virksomheden bruger et etisk kodeks til at stille krav om miljø og sociale forhold i produktionen.

Virksomhedens miljøpåvirkning stopper ikke ved fabriksporten. Ansvaret for produkter og ydelser gælder også bagud i leverandørkæden. Derfor vælger mange virksomheder at stille specifikke krav til blandt andet underleverandørers miljøindsats gennem et etisk regelsæt.

“Dette etiske kodeks er et udtryk for KOMPANs holdninger til menneskerettigheder, menneskelig sikkerhed og sundhed samt miljø i forbindelse med fremstilling af KOMPAN legeredskabsprodukter.” Sådan indleder virksomheden KOMPAN A/S sit etiske kodeks eller “Code of Conduct”, som det kaldes internationalt. Kompan udvikler og sælger legeredskaber og legepladsudstyr.

Vil man have styr på sine underleverandørers ansvarlighed i forhold til eksempelvis miljø, børnearbejde og korruption - og markedsfører man sig på en grøn og ansvarlig profil - er et etisk kodeks og samarbejde med leverandørerne uundværligt. For hvad hjælper det, at virksomheden overholder alle tænkelige miljømæssige og etiske standarder i sin egen drift, hvis leverandøren af råvarerne ikke passer på miljøet eller bruger børnearbejde? Det kan hurtigt slå skår i troværdigheden.

“Det er vigtigt for os, at KOMPANs værdier føres videre også i dag, hvor produktionen er lagt ud til underleverandører i fjerne lande”, fortæller Jesper Egelykke Jensen, der er supply chain direktør for virksomheden KOMPAN i Ringe. Virksomheden har outsourcet en del af sin produktion til leverandører i Asien. Et af de vigtige punkter i virksomhedens kodeks er, at leverandører overholder alle lokale love og regulativer til beskyttelse af miljøet, og KOMPAN skriver desuden, at de “vil favorisere leverandører, der handler ansvarligt og som i størst muligt omfang undgår at belaste miljøet.”

Ansvarlig leverandørstyring

• Et etisk kodeks er relevant for alle virksomheder, der benytter sig af underleverandører
i større omfang og gerne vil arbejde med ansvarlig leverandørstyring.

• Et etisk kodeks gør det klart, hvad virksomheden forventer af sine underleverandører, og vil ofte være et bilag. Typisk til en samarbejdsaftale eller kontrakt.

• Et etisk kodeks er typisk formuleret mere overordnet end virksomhedens interne politik, eksempelvis på miljøområdet.

• Den store udfordring for virksomheden er at sikre sig, at underleverandørerne efterlever det etiske kodeks. Det kræver, at der bliver foretaget kontrolbesøg enten af repræsentanter fra virksomheden eller en uafhængig tredjepart, eksempelvis en international organisation, der har egne folk udstationeret rundt om i verden.

• Det etiske kodeks kan bruges i flere andre sammenhænge, blandt andet som udgangspunkt for at formulere virksomhedens interne miljøpolitik. Her omsættes de overordnede formuleringer i konkrete retningslinjer og mål.

• Et etisk regelsæt kan udarbejdes efter forskellige principper og vejledninger. Man kan tage afsæt i FN’s Global Compact, der indeholder ti globalt anerkendte principper inden for fire områder. Se side 10-11. CSR-kompasset er et dansk redskab, som både hjælper virksomheden med at håndtere krav fra andre virksomheder og med selv at specifi cere krav inden for sociale forhold og miljø. Kompasset vejleder også i kontrol af leverandører.

Læs mere på hjemmesiden www.csrkompasset.dk, som blandt andre DI står bag.

Krav følges op med kontrol og samarbejde
Den store udfordring for virksomheden ligger i at følge op på, at underleverandørerne arbejder i overensstemmelse med det etiske regelsæt og arbejder for at forbedre forholdene på arbejdspladsen. Hos KOMPAN har man et kontor i Kina med to ansatte, som har ansvar for leverandørstyringen i form af indkøb, kvalitetskontrol og etisk kontrol.

“Man er nødt til at være tæt på kilden”, konstaterer Jesper Egelykke Jensen. “For at være helt sikker på, at leverandørerne forstår og overholder vores krav, laver vi også uanmeldte kontrolbesøg.”

Samarbejde med underleverandører er dog lige så vigtigt som kontrol. Oftest tilpasser virksomhederne deres kontrol og samarbejdsaktiviteter til risikoprofilen og betydningen af den enkelte leverandør, så ressourcerne bruges der, hvor de gør størst gavn. Nogle udfører selv kontrolbesøg, andre får en tredje part til det, og atter andre benytter sig af selvevalueringsskemaer fra leverandørerne.

“Det er klart i vores forretningsmæssige interesse at oparbejde et langvarigt samarbejde med leverandørerne,” fortæller Jesper Egelykke Jensen.