Pendlerplaner i Hillerød

5 Anbefalinger

5.1 Arbejdsprocessen
5.2 Fase 1: Forberedelse
5.3 Fase 2: Kontakt og aftaler
5.4 Fase 3: Analyse
5.5 Fase 4: Beslutning
5.6 Fase 5: Opfølgning
5.7 10 gode råd til arbejdet med Pendlerplaner

Dette kapitel giver en række anbefalinger primært til kommuner, amter, trafikselskaber eller andre instanser, der ønsker at arbejde med pendlerplaner på virksomheder.

Arbejdet kan gribes an på mange forskellige måder, og kapitlet formidler og fortolker blot de første erfaringer fra pilotstudiet på ATP samt erfaringer fra lignende projekter i andre lande.

Det er målet, at kapitlet kan benyttes til at inspirere arbejdet og til at undgå oplagte faldgruber.

Selvom arbejdet med en pendlerplan reelt kan startes af virksomheder for deres egne ansatte, tyder udenlandske og de få danske erfaringer på området på, at motivation og ressourcer til at starte sådan et arbejde kræver bistand udefra. Desuden viser erfaringer, at en række instanser under alle omstændigheder bør involveres i arbejdet.

Kapitlet beskriver først oversigtligt en mulig arbejdsproces og behandler dernæst udvalgte trin i denne proces. Afslutningsvis nævnes i stikord en række gode råd til igangsætteren. Det er håbet, at andre hen ad vejen vil være i stand til at supplere en sådan liste.

5.1 Arbejdsprocessen

En pendlerplan er i høj grad en proces, hvor mange parter skal involveres og blive enige om at gennemføre tiltag. Som udgangspunkt skal der være en igangsætter, der tager kontakt til virksomhederne. Igangsætteren kan være en kommune et amt eller andre, som indgår i et samarbejde med forskellige interessenter f.eks.:

• Regionale kollektive trafikselskaber (og evt. kommunale)
• DSB og Banestyrelsen
• Andre repræsentanter fra kommunen (inddragelse af planlæggere og ansatte, der arbejder med Agenda 21, veje og trafik samt miljøstyring)
• Amtet (regionplanlæggere, ansatte der arbejder med erhvervspolitik, Agenda 21, veje og trafik samt miljøstyring)
• Regionale og kommunale erhvervsråd og - organisationer
• Lokale erhvervsdrivende, f.eks. cykelhandlere

De relevante interessenter kan samles i en baggrundsgruppe, der er i løbende dialog med igangsætteren.

Et bud på vigtige aktiviteter for igangsætteren, baggrundsgruppen og virksomheden er vist i Figur 5.3 for forskellige faser i processen. Beskrivelsen retter sig mod samarbejdet med én virksomhed. Igangsætteren må fastsætte ambitionsniveauet for, hvor mange virksomheder, man har ressourcer til at arbejde med på en gang.

 (32 kb)

Figur 5.1. Mulige aktiviteter i arbejdet med pendlerplanen.

5.2 Fase 1: Forberedelse

Igangsætteren er primus motor i denne fase og skal som udgangspunkt definere mål og ambitionsniveau for arbejdet med pendlerplaner. For at kvalificere overvejelserne er igangsætteren i løbende dialog med baggrundsgruppen.

En anden væsentlig aktivitet er at udarbejde materiale til at markedsføre ideen over for virksomhederne. Man bør fastlægge en markedsføringsstrategi, der bl.a. vil være betinget af størrelsen på de virksomheder, der ønsker at få udarbejdet en pendlerplan.

Igangsætteren kan udarbejde mere eller mindre standardiseret materiale, som man vil tilbyde virksomheden. Et standardiseret materiale kræver et grundigt forarbejde, mens analysefasen kan blive relativt kort.

Det er en god idé at have en strategi for hvilke virksomheder, man kontakter først for at få rimelig chance for succes og dermed gode referencer. Sådanne referencer kan derefter bruges i markedsføringen over for andre virksomheder.

5.2.1 Mål og ambitionsniveau

Igangsætteren bør præcisere arbejdets formål og funktion i forhold til andre planer eller initiativer. I den forbindelse er følgende emner vigtige:

• Formålet er at mindske miljøbelastningen fra pendlertrafikken
• Pendlerplanens metodik er at angribe et bestemt transportformål, pendlingen, og at arbejde helhedsorienteret både med udbud og efterspørgsel, der afgør pendlingens karakter
• Arbejdet med en pendlerplan kræver samarbejde mellem mange parter.

Inden igangsætteren kontakter andre virksomheder, er det vigtigt at fastsætte, hvad man vil opnå. Sådanne målsætninger for igangsætteren kan for eksempel være:

 

• Kontakt til alle arbejdspladser med over 100 ansatte inden 1 år
• Kontrakter med 10 arbejdspladser om en pendlerplan inden 2 år
• Flytning af 10% af alle pendlende solobilister til andre transportformer på arbejdspladser med etableret samarbejde
• Reduktion af de kørte bilkm mellem bopæl og arbejde med 20%.

Målene må fastsættes ud fra de ressourcer, som igangsætteren har. Det bør overvejes, om det for eksempel er realistisk at indgå kontrakt med 10 virksomheder på 2 år.

Målene er kun relevante og realistiske, hvis det kan måles, om de er nået inden for en fastlagt tidshorisont. Desuden må igangsætteren gøre sig klart, hvilke handlinger, der skal igangsættes for at nå målene, og dermed et skøn over ressourceforbruget.

Virksomhedens mål med pendlerplanen kan f.eks. være, at:

 

• få en bedre busservice til sine ansatte
• få rådgivning i hvordan virksomheden kan bidrage til at de ansatte får lettere og billigere transportmuligheder
• pleje eller opbygge et grønt image, evt. som led i miljøstyring og udarbejdelse af grønne regnskaber
• skabe dialog med relevante eksterne parter om pendlingen
• fastholde de ansatte, der allerede cykler og kører kollektivt til ATP i deres miljøvenlige transportvaner
• reducere antallet af ansatte der kører solokørsel i bil mellem bolig og arbejde
• på sigt at skabe bedre betingelser for at tiltrække kvalificeret arbejdskraft
• undgå anlæg af dyre parkeringspladser.

Baggrundsgruppens mål med at arbejde med pendlerplaner kan for eksempel være:

 

• at få flere til at prøve kollektiv trafik og dermed på længere sigt at styrke kollektivtrafikkens andel
• at mindske trængsels-, miljø og trafiksikkerhedsproblemer og leve op til målene i de nationale handlingsplaner

5.2.2 Strategi

Igangsætteren skal beslutte hvor fleksibel arbejdsgangen, forslag til initiativer, brug af ressourcer, slutprodukt mv. skal være i samarbejdet med virksomheden.

I princippet kan man forestille sig to forskellige strategier:

Der er fordele og ulemper ved begge strategier. Strategi 1 kan umiddelbart synes at kræve flere ressourcer i form af en lang arbejdsproces og med stor usikkerhed om det endelige udfald. Omvendt kan denne strategi måske åbne for gode og ukendte idéer, som ikke vil komme frem med strategi 2. Samtidig vil en sådan strategi sandsynligvis være mest følsom i forhold til de personlige egenskaber hos de personer, der er i kontakt med virksomhederne.

Strategi 2 vil i startfasen kunne medføre et forholdsvist stort ressourceforbrug til at opbygge et standardiseret produkt, men derefter et mindre forbrug pr. virksomhed. I denne strategi skal igangsætteren desuden være sikker på, at produktet indeholder tilbud, som virksomheden er interesseret i. Ellers vil man opnå et hurtigt afslag og dermed måske miste muligheden for at få en dialog i gang.

I både Holland og England findes eksempler på strategier, der lægger sig et sted midt mellem disse. I Holland har en region for eksempel et standardprodukt, som tilbydes ved den første kontakt. Produktet indeholder eksempelvis tilbud om udførelse af undersøgelser, rabat på kollektiv trafik og indkøb af cykler, etablering af en koordineret samkørselsordning mv. og samtidig krav om, at virksomheden skal betale et vist beløb pr ansat og i øvrigt deltage i arbejdet og realiseringen af planen.

5.2.3 Materiale til virksomhederne

Uafhængigt af valg af strategi er den første kontakt til virksomheden vigtig. Følgende materiale kan eventuelt være klar til første henvendelse:

5.3 Fase 2: Kontakt og aftaler

Efter forberedelsesfasen kan igangsætteren tage kontakt til virksomheder eller andre institutioner fra fase 1, der kan tænkes at være interesseret i at arbejde med pendlerplaner. Der kan udsendes materiale til enkelte virksomheder, som følges op enten pr. telefon eller gerne ved personligt fremmøde, afhængigt af hvad den enkelte virksomhed foretrækker. Der kan også udsendes en generel forespørgsel om interessen for at arbejde med pendlerplaner blandt alle virksomheder indenfor et bestemt område. Et eksempel på en generel forespørgsel blandt virksomheder med over 25 ansatte kan ses sammen med en kort resultatgennemgang i bilag 5. Baggrundsgruppens rolle i denne fase er begrænset til ad hoc bistand til igangsætteren.

5.3.1 Kontakt til virksomheden

Den første kontakt til virksomheden er vigtig. Virksomheden ønsker sandsynligvis at høre om emner som de følgende:

• Hvilke fordele kan vi som virksomhed få ud af det?
• Hvor mange ressourcer skal vi lægge i arbejdet?
• Hvad er tidshorisonten?
• Kan vi forvente lovgivning med krav om at lave en sådan plan?

Der findes ingen lovgivningsmæssige krav om at udarbejde en pendlerplan, og samarbejdet må derfor baseres på frivillighed og motivation hos virksomheden. Er virksomheden blandt dem der skal udarbejde et grønt regnskab, kan igangsætteren opfordre til, at pendlingen inddrages i dette.

Det vil sandsynligvis være forskelligt, hvad der kan motivere en virksomhed. Derfor vil det være en god idé med et forarbejde inden et første møde arrangeres eller det første brev skrives.

Desuden bør man præsentere det materiale, som er omtalt i forrige afsnit.

5.3.2 Aftaler med virksomheden

Ved positiv kontakt kan man præsentere et udkast til en aftale, som skal forpligte parterne til at deltage i arbejdet og til konkrete ydelser, som evt. senere kan suppleres.

Kontaktpersonerne skal have gode relationer både til de øvrige ansatte og til ledelsen. Dette kan understøttes ved at vælge kontaktpersoner fra ledelsen og evt. fra Personaleafdelingen eller miljøafdelingen.

Planen kan kun blive en succes, hvis medarbejderne får materiale og viden, som kan motivere dem til at engagere sig og aktivt bakke idéerne op. Elementer som information om arbejdet, interview mv. skal derfor aftales tidligt i arbejdsprocessen. Ligeså skal aftales, hvilke personressourcer virksomheden stiller til rådighed i en eventuel arbejdsgruppe eller blot som kontaktperson afhængig af arbejdets karakter og omfang.

De særlige emner, der herudover kan indgå i aftalen, kan f.eks. være støtte til et overdækket stoppested ud for virksomheden, som de ansatte længe har efterspurgt. Dette kan motivere virksomheden i arbejdet med de ansattes pendling.

Når der er enighed om aftalen, bør den underskrives af begge parter. På dette tidspunkt bør medarbejderne informeres for at få dem motiveret til senere at være en aktiv del af pendlerplanens realisering.

Ved den første informationsrunde kan indsatsen rettes mod at formidle vigtige budskaber, eksempelvis:

 

• Ledelsens beslutning om, at den tager pendlertrafikken alvorligt og har indgået en aftale med kommune eller amt om, at alle parter vil arbejde seriøst med at reducere trafikkens miljøbelastning
• Projektet kræver engagement fra medarbejderne, som opfordres til at bistå og komme med gode idéer.

Det vil være naturligt at benytte en personaleavis til informationen. Andre kanaler kan dog anvendes afhængig af ambitionsniveauet. Man kan f.eks. vælge at afholde et særskilt arrangement for medarbejderne. Dermed får man meget tidligt en dialog med medarbejderne om projektets formål m.v, som kan styrke resten af projektet.

5.4 Fase 3: Analyse

Denne fase starter, når de formelle rammer er i orden og alle er klar over formålet. Igangsætteren, evt. med bistand fra baggrundsgruppen,- analyserer de eksisterende forhold af betydning for pendlingen og de ansattes nuværende transportvaner. Desuden drøftes forskellige forslag til tiltag med baggrundsgruppen, virksomhedens kontaktpersoner og de ansatte.

I denne fase er det vigtigt, at virksomhedens ledelse motiverer de ansatte til at deltage i undersøgelsen af transportvaner og diskussion af virkemidler, da dette vil være afgørende for pendlerplanens succes.

Fasen afsluttes, når virksomhed og igangsætter med støtte fra baggrundsgruppen kan udpege potentielle forslag til initiativer.

5.4.1 Pendlerplaner og virksomhedsforhold

En viden om omfanget og karakteren af pendlertrafikken kan målrette den efterfølgende indsats. Desuden kan denne viden benyttes som en før-måling, der kan gentages efter planens gennemførelse for at måle effekten i forhold til de opstillede mål. Igangsætteren bør udføre analysen eller levere materiale, sådan at virksomheden selv kan gennemføre analysen. Arbejdsdelingen bør indgå i aftalen med virksomheden (se også kapitel 3).

Eksempler på sådanne analyser udført med spørgeskemaer til alle ansatte er:

1. Spørgeskema om nuværende transportvaner. Fordelen er, at de ansatte nemt kan udfylde skemaet, at der erfaringsmæssigt opnås en høj besvarelsesprocent, og at svarene kan behandles maskinelt. Se bl.a. spørgeskemaet til ATP der er vedlagt i bilag 1.
2. Spørgeskema om nuværende transportvaner, holdninger til transporten og eventuelle holdninger eller ideer til projekter og forandringer. Fordelen ved dette skema er, at man meget tidligt får et overblik over, hvad der kan motivere de ansatte til at skifte vaner samt, at man får mulighed for at finde motiverede medarbejdere, der kan indgå i det videre arbejde. En ulempe kan være, at svarprocenten bliver lavere på grund af det mere komplekse og fyldige skema, og at resultaterne kan være vanskelige at behandle. Et eksempel på et udvidet spørgeskema er vedlagt i bilag 6. Svarprocenten på dette skema var høj, ca. 82%.

Hvis det vælges kun at spørge til de ansattes nuværende transportvaner, skal der efterfølgende foretages undersøgelser af holdninger og indsamles idéer blandt ansatte på anden vis. Det kan være en idé at informere om resultaterne af spørgeskemaundersøgelsen og præsentere løse idéer til projekter og derefter spørge om holdninger og idéer.

Uafhængigt af det valgte niveau, vil det være en god idé at standardisere skemaet for at kunne benytte det næsten uændret i flere virksomheder.

Når resultaterne fra undersøgelsen er bearbejdet, bør der igen være en generel information til alle medarbejdere for at fastholde deres interesse. Budskaberne kan være:

• Tak for den store opbakning!
• Resultaterne er spændende og vil blive brugt i det videre arbejde.

Det er en god idé at præsentere nøgletal for undersøgelsen, som eksempelvis:

• fordelingen på transportmidler
• antal bilister med mindre end 5 km til arbejde
• antal kørte kilometer (og brændstofforbrug) for personbiler pr dag
• antal ærinder på vej til og fra arbejde
• fordeling på mødetidspunkter.

Resultaterne kan eventuelt sammenholdes med andre virksomheders tal og bør beskrives, således at den enkelte ansatte kan forholde det til sin hverdag. For eksempel virksomhedens energiforbrug pr. medarbejder til opvarmning i forhold til pendlingen eller en gennemsnitlig husstands energiforbrug.

Resultaterne kan præsenteres i et personaleblad eller ved særskilte arrangementer.

Udover transportvaner anbefales det, at igangsætteren analyserer virksomhedsforhold. Det skyldes, at den enkelte virksomhed sætter rammer af betydning for de ansattes pendling i kraft af sin organisation, personalepolitik, lokaleforhold, udformning af udearealer mv.

Det vil for eksempel være relevant at undersøge, om der er tale om en organisation med udpræget kontakt og samarbejde på tværs af afdelinger. Der kan være aktive personaleforeninger og måske cykel- eller bilklubber på virksomheden, som det vil være relevant at inddrage. Det er ligeledes væsentligt at undersøge tilgængeligheden til virksomheden med forskellige transportmidler: Hvordan er udbuddet af parkeringsfaciliteter? Hvordan er adgangsvejene? Er der cykelstier? Er der gode kollektive trafikforbindelser? o. lign. Ved at undersøge forhold som disse kan valget af tiltag til den enkelte virksomhed målrettes.

5.5 Fase 4: Beslutning

I denne fase vedtages en plan for realiseringen af konkrete initiativer. Baggrundsgruppe, igangsætter og virksomhed afklarer, hvilke tiltag der kan støttes økonomisk. De ansatte opfordres til at hjælpe med at indføre tiltag f.eks. etablering af cykelværksted. Her kan det virke motiverende, hvis ledelsen foregår med et godt eksempel ved at deltage i aktiviteterne.

Igangsætterens væsentligste opgave i denne fase er at samle de forskellige parters tilsagn om støtte til virkemidler og resultaterne af analysen af pendlervaner i en pendlerplan for virksomheden.

I starten af denne fase vil det være hensigtsmæssigt at opfordre ansatte til at indgå i en diskussionsgruppe. Det primære formål med denne gruppe vil være at diskutere forskellige tiltag med igangsætteren og kontaktpersonerne på virksomheden.

Gruppen vil være med til at sikre en god kobling til de ansattes holdninger. Samtidig virker gruppen som et incitament til at generere nye idéer. Naturligvis vil relevansen af at have en diskussionsgruppe afhænge af virksomhedens størrelse og den valgte strategi.

5.5.1 Information til de ansatte

Igangsætteren er i løbende dialog med virksomhedens kontaktpersoner, de ansatte i diskussionsgruppen og baggrundsgruppen. På denne baggrund udarbejder igangsætteren et oplæg til de relevante tiltag.

Når baggrundsgruppe og virksomhed har godkendt oplægget, bør alle medarbejdere igen informeres med følgende primære budskaber:

• Tak for den positive holding til undersøgelserne og de mange gode idéer!
• Nu er der valgt en række idéer at arbejde videre med
• De involverede parter har sagt ja til at støtte udvalgte projektforslag
• Opfordring til medarbejderne om at melde sig som interesserede i gennemførelsen.

Informationen kan med held kombineres med opslag i kantiner m.v, så de ansatte naturligt kommer i en indbyrdes snak om emnet.

Når medarbejderne har givet en tilbagemelding, kender parterne i projektet potentialet for forslagene, og der kan udarbejdes en pendlerplan.

5.5.2 Forslag til disponering af pendlerplaner

Det vil være en fordel at udarbejde et samlet dokument, pendlerplanen, som kan være alle involverede parters fælles fremtidige reference. Planen kan indeholde resultater fra foretagne undersøgelser og beskrive virkemidler, der opnår støtte fra baggrundsgruppe og virksomheden. Pendlerplanen kan f.eks. disponeres som vist i Figur 5.3:

Figur 5.3 Eksempel på disponering af pendlerplan

Pendlerplanen skal samle alle vigtige resultater, men skal samtidig være så kortfattet, at den bliver et anvendeligt redskab. For eksempel kan dokumentet være udgangspunkt for fremtidige møder mellem igangsætter og virksomheden. Hermed sikres en kontinuerlig opfølgning på planen.

Endelig kan planen være et arbejdsredskab for de personer på virksomheden, som er ansvarlige for koordinering og opfølgning i det daglige.

5.6 Fase 5: Opfølgning

Igangsætteren udarbejder i samarbejde med virksomheden en strategi for opfølgning på pendlerplanen. Dette er væsentligt, da det herved er muligt at forfølge langsigtede mål, f.eks. om overflytning af bilture til andre transportmidler. Kontaktpersonerne på virksomheden kan sammen med interesserede ansatte stå for opfølgningen.

En aktivitet i denne fase kan være at opstille et program for de trafikale og miljømæssige effekter af pendlerplanen. En mulighed er at gentage transportvaneundersøgelsen efter realisering af pendlerplanen og derved sammenligne både de absolutte tal og fordelingen på transportmidler. Det kan også vælges at foretage interview, med de ansatte, der deltager i de forskellige tiltag, for herved at få understreget de fordele, der er forbundet med pendlerplanen.

Igangsætteren kan vælge at forkæle virksomhederne ved løbende pressedækning eller andre tiltag, der virker motiverende for virksomhedens fortsatte interesse i Pendlerplanen.

Pilotstudiet på ATP varede lidt over et år og der er som led i opfølgningen aftalt at afholde statusmøder for eksempel 2 gange om året. Erfaringer fra Holland viser ligeledes en tidsperiode på ca. et år fra den første henvendelse til virksomheden og til en plan er vedtaget, og initiativer er begyndt at komme i gang. Der må dog forventes en stor spredning på hvor lang tid, arbejdet vil tage afhængigt af ambitionsniveau hos virksomhed og igangsætter.

5.7 10 gode råd til arbejdet med Pendlerplaner

Afslutningsvis nævnes i stikordsform en række anbefalinger, som er kommet frem i løbet af projektet. De kan betragtes som et supplement til beskrivelsen i de foregående kapitler.

1. En virksomhed har behov for bistand til at starte og gennemføre arbejdet med en pendlerplan
    
2. Gode samarbejdsrelationer skal etableres mellem de involverede parter
    
3. Virksomhedens ledelse skal bakke op om pendlerplanen i hele forløbet og derfor inddrages fra starten og løbende informeres
    
4. Medarbejdernes motivation er altafgørende, og de skal derfor inddrages aktivt gennem hele forløbet
    
5. Teknisk sofistikerede løsninger er intet værd, hvis de ikke formidles videre til de ansatte på en klar og tydelig måde
    
6. Husk at tilgodese ansatte, som i dag opfører sig miljømæssigt fornuftigt, f.eks. ved rabatordning for kollektiv trafik eller aftale med cykelsmed
    
7. Nyansatte kan være en vigtig målgruppe i en pendlerplan, inden de får fastlåste transportvaner
    
8. "Marketing, marketing and marketing". Disse 3 elementer fremhæver en ansvarlig for pendlerplaner i Nottingham i England som de vigtigste for at få succes! En fordansket udgave er måske at sige dialog, dialog, dialog for at understrege betydningen af kommunikation mellem alle parter og ikke kun information fra en part
    
9. Tag udgangspunkt i den enkelte virksomheds traditioner og struktur - ellers falder motivationen
    
10. Lav klare aftaler med de involverede.