Tre avistrykkerier har dermed deltaget i projektet. De to startede sideløbende i foråret 2001 og det tredie kom med i januar 2002 som led i afprøvning af det værktøj – den arbejdsmetode – der er udviklet blandt andet på baggrund af erfaringerne fra de to øvrige trykkerier.

Alle tre trykkerier har valgt i første omgang at fokusere på de indre linier – det der foregår i trykkeriet. Der er i alle tre tilfælde tale om trykkerier, der producerer lokale dagblade og ugeaviser (periodiske produktioner). Dertil kommer produktion af reklametryksager, turistaviser og lignende. Som foreningens øvrige dagbladstrykkerier indkøbes avispapiret hos Danske Dagblades Fællesindkøbs-Forening (DDPFF). De mellemstore trykkeriers årlige papirforbrug ligger mellem 5.000 og 10.000 ton.

I de følgende afsnit beskrives den forandringsproces, der er gennemført hver sted.

4.1 Trykkeri A

4.1.1 De første indsatsområder hos Trykkeri A

På baggrund af den indledende CPS og de valgte problemstillinger og løsninger er der i projektperioden gennemført en række konkrete tiltag i trykkeriet.

Der er gjort forsøg med at sætte nye ruller på ved de daglige produktioner af dagbladet. Rulleresterne gemmes og bruges primært fredag formiddag ved produktion af week-endens tillæg. Ved fredagsproduktionerne har man mulighed for at producere med samlet set færre rulleskift.

De sidste rullerester anvendes som omslag til aviser og sparer virksomheden for indkøb af papir til formålet. Løsningen kræver, at rulleresten skæres op.

Når der er mulighed for at minimere makulatur ved rulleskiftene på den daglige produktion skyldes det blandt andet, at indstillingerne på maskinen holder hele vejen igennem, hvilket ikke er tilfældet, når man skifter en af rullerne undervejs.

Denne løsning betyder mere håndtering af rullerne, når de skal af og på maskinen. Det er derfor væsentligt, at de medarbejdere/trykkere, der skal håndtere rullerne er positivt indstillet.

Der er ikke megen plads i trykkeriet, og ovennævnte forsøg betyder, at restrullerne fra ugens produktion gemmes i trykkeriet til fredag og ikke, som man havde overvejet, transporteres til sortering på det eksterne lager. Selvom håndteringen af rullerne stadig foregår i trykkeriet, er der ikke tegn på, at der nu er flere ruller, som beskadiges. Om fredagen sorteres resterne, så de størrelsesmæssigt passer sammen og passer i forhold til de enkelte produktioner.

Pladsmanglen gør, at det stadig ikke er relevant at overveje muligheden for at rulle rester op.

Forskelle i papirkvaliteter medfører spild ved skift og kræver øget lagerplads til rester.

Der anvendes nu kun to papirkvaliteter - 45 og 54 g/m² – i hele og halve baner. En mindre del udgøres af lyserødt papir til dagbladets månedlige erhvervssektion.

Den nye 54 g/m² –kvalitet er meget hård og "ubehagelig at røre ved". Den slider desuden på knive mv. Trykresultatet er imidlertid et flot og man vælger at fortsætte med denne kvalitet.

Begrænsningen til de få kvaliteter stiller færre krav til håndtering af rester og til lagerpladsen. Dermed minimeres håndteringspildet.

Chaufføren kører stadig ofte tom tilbage til det eksterne lager, eftersom papiraffaldet stadig opmagasinesinternt, indtil det sælges.

For ovennævnte punkter gælder under eet, at det er vigtigt at fange fejl i film og elektronisk materiale så tidligt i processen, som muligt. Fejl skyldes ofte tekniske forhold som for eksempel at der opstår forkert skrift når filer overføres fra reklamebureauet til bladets eget elektroniske system.

Hvis man skal fange fejlene, inden de når ud på film, plader eller i trykmaskinen, er det nødvendigt at kontrollere det materiale, der kommer til huset udefra. Desuden må det indskærpes overfor kunderne/reklamebureauerne, at de selv skal kontrollere deres materiale, så der ikke sendes fejlbehæftet materiale frem. Endelig er det vigtigt, at afdelingerne i huset kommunikerer godt på tværs. Fx kan tekniske løsninger, som EDB-afdelingen anser for enkle og oplagte, være svære at håndtere for andre afdelinger. Der kan være "sprogproblemer", når afdelingerne skal kommunikere.

Det sker desværre ofte at reklamebureauerne klager uberettiget over en annonce (farven er forkert eller lignende). Klager tager tid at behandle og involverer ofte flere personer i virksomheden. Det er derfor ærgerligt at bruge tid og ressourcer på klager der viser sig at være uberettigede. En idé om at debitere kunder, der klager uberettiget for 1000 kr pr. uberettiget klage, faldt dog ikke umiddelbart i god jord. Man ønsker ikke at risikere at reklamebureauerne dropper samarbejdet.

Der tages fat på disse problemstillinger i forbindelse med et kvalitetsprojekt på det nye trykkeri, der er ved at blive opstillet.

Rent teknisk er der ændret på nogle rutiner, der betyder, at trykkeriet kan gennemgå farveplaceringerne i bedre tid før opgaven trykkes. På den måde kan forarbejdet gøres bedre, og indstillingerne før start optimeres på maskinen, så opstartmakulaturen mindskes.

I forbindelse med den ændrede organisationsstruktur, er de tre trykkere, der passer pulten, gået sammen om en form for "standard"–indstilling på pressen.

"Standarden" er ikke helt på plads – der er ikke helt enighed om den - men det forventes at komme på plads på sigt. Samtidig har man aftalt at udveksle erfaringer i højere grad end tidligere. Det betyder, at man vælger at arbejde henimod en endnu mere ensartet måde at arbejde på - og som til stadighed forbedres.

4.1.3 Målbare resultater

Den økonomiske besparelse som er resultatet af projektet er foreløbig opgjort til rundt regnet 60.000 kr. på årsbasis. Dels som følge af en bedre udsortering af papiraffald, dels på grund af en reel minimering af papirspildet. Der spares på affaldsafgiften på brændbart affald og til gengæld tjenes på papiret, der nu sælges. Antallet af kontainere til affald og papiraffald er faldet fra 6-8 kontainere til 4.

De registreringer, der foretages af papirspild/makulatur ved hver produktion samles på månedssedler, og i projektperioden er set en faldende tendens i makulaturprocenten for sammenlignelige produktioner.

4.1.4 Forandringsprocessen og medarbejderinvolveringen

Arbejdsgruppen har i hele forløbet bestået af ledelsesrepræsentanter og repræsentanter fra administration/produktionsplanlægning og trykkeri.

Ved første arbejdsgruppemøde formuleredes følgende arbejdsvision:

"Bedste trykkvalitet og laveste makulatur i godt samarbejde afdelingerne imellem betyder … et læs mindre om måneden".

Arbejdsvisionen blev i løbet af projektet ændret til:

"…to kontainere mindre om måneden" og refererer til de kontainere med papiraffald som står i gården.

Den interne kommunikation hos Trykkeri A er i høj grad konsekvent og omfatter flere "medier". Hver mandag holdes et ledermøde, hvor blandt andet den foregående uges registreringer vedr. papirspild fremlægges og vurderes. Her drøftes blandt andet årsagerne til eventuelle afvigelser, og er der behov for det, orienteres/inddrages medarbejderne tirsdag.

Alle medarbejdere har adgang til internettet. De modtager "kvik-mail", som blandt andet omfatter samtlige referater af møder i virksomhedens forskellige udvalg. "Kvik-mailen" bruges og ønskes brugt.

Arbejdsgruppen konstaterede i løbet af efteråret, at medarbejderne er klar over, at der er et makulaturprojekt i gang, men der er behov for yderligere synlighed.

Der er gjort forsøg med bearbejdning af det omfattende registreringerne vedrørende makulatur til en mere enkel og formidlingsegnet form.

Målet kunne være at foretage en offentliggørelse af "resultater" hver anden uge. Som et supplement til de ugentlige orienteringer. På den måde tilstræbes både en konsolidering af resultaterne, en motivation for medarbejderne og et grundlag for fremtidig handling på bred basis.

Ved projektets afslutning er den interne formidling af resultater endnu ikke fastlagt.

4.1.5 Kommende indsatsområder

Beslutningen om en ny rotationspresse til trykkeriet er truffet. Erfaringerne fra makulaturprojektet inddrages her - fx ved indretning af de lokaler, der overtages. Den nye rotation bliver placeret i lokaler i udkanten af Rønne. Det betyder, at der fremover bliver en mere udtalt opdeling af medarbejderne i trykkeriet og de resterende medarbejdere (redaktion mv).

Behovet for teambuilding blev i den forbindelse diskuteret. Ikke mindst behovet for at bevare oplevelsen af fællesskab mellem de kommende to "enheder". Det blev blandt andet nævnt, at fællesarrangementer i virksomheden bør placeres i perioder, hvor medarbejderne har tid og overskud til at deltage.

4.2.1 De første indsatsområder på Trykkeri B

4.2.2 Konkrete tiltag i trykkeriet

På baggrund af den indledende CPS og de valgte problemstillinger og løsninger er der i projektperioden gennemført en række konkrete tiltag i trykkeriet.

Overskudsproduktion (forskellen mellem bestilt oplag og reelt leveret oplag) registreres ved hver produktion af dagblade og registreringerne samles på et skema. Overskudsstatistikken er ført ind i den avisrapport/statistik, der føres for hvert produkt.

Der er etableret tæller i relation til makulatur i pakkeriet, så nu kan såvel trykkere som folkene i papirkælderen følge det reelle antal af go’e aviser, der er kommet ud i pakkeriet. Tidligere kunne man tage bestik af både pressens og pakkeriets tællere, som ikke altid viste samme tal pga makulatur opstået i pakkeriet. Der nu kun er ét tal at forholde sig til.

En vægt i pakkeriet giver mulighed for at bestemme antallet af aviser, der sendes afsted, udfra vægten af de folierede aviser i stedet for som hidtil, hvor pakkerimedarbejdere har talt aviserne af "manuelt". Risikoen for at sende for mange eller for få aviser med i sækkene mindskes.

Nye gummiduge har betydet, at problemerne med mispasing stort set er løst, da papiret ikke "arbejder" på de nye gummiduge.

Et papir, som trykkeriet har dårlige erfaringer med blev i løbet af efteråret erstattet af et andet produkt, som er mindre "svampet" . Det har betydet, at problemerne med ujævne enderuller, som i sidste ende blandt andet medførte problemer i pakkeriet, er stoppet. Desuden er rullerne længere – der kan være mere i rullen. Det betyder alt andet lige færre rulleskift.

Imidlertid har leverancerne af papir fra DDPFF i en længere periode været fra en anden leverandør og dette papir volder problemer, blandt andet på grund af store skævheder i rullerne. Ifølge DDPFF er det imidlertid ikke muligt altid at levere papir fra én bestemt leverandør.

En del af makulaturen skyldes således kvalitetsproblemer hos leverandøren.

Ved rulleskift går der typisk ca. 20 aviser til pakkeriet, som ikke er go’e, men som registreres af tællerne i pakkeriet som go’e. Denne kilde til makulatur registreres i en periode sammen med overskudsproduktionen for at få et mere konkret billede af, hvor mange aviser, der tælles forkert pr. rulleskift. Formålet er at undgå, at trykkerne i god tro producerer for få aviser.

Blandt de foreslåede løsninger, er et par ikke gennemført.

Det er ikke muligt at oplyse oplagstallene dagen før. For at kunne udelukke, at det er forhold i trykkeriet, der er skyld i problemerne med at få oplagstallene til at passe med distributionens reelle krav i hverdagen, har Trykkeri B i første omgang fokuseret på en indsats i trykkeriet.

Der er ikke taget beslutning om kun én pakkeriansvarlig. Der er i alt tre pedeller, som fungerer som pakkeriansvarlige. Der vil normalt være to på arbejde ad gangen og det er én af dem, der skal kontaktes, når der fx mangler aviser.

4.2.3 Målbare resultater

De registreringer, der blev foretaget over sommeren 2001 blev samlet i efteråret, og tallene underbyggede – primært på ugeaviserne og en af de store faste opgaver – at der var sat gang i en postiv udvikling. For ugeavisernes vedkommende var faldet på ca. 1/3. I sidstnævnte tilfælde var makulaturprocenten faldet til det halve.

Den øverste ledelse har som overordnet målsætning en makulaturprocent på 6¹⁰. Ved projektets start var denne makulaturprocent omkring 8. Der er meget der tyder på at man kan holde denne besparelse på ca. 2% af det samlede papirindkøb. Svarende til ca. 160 ton papir pr. år.

Der var i december et alvorligt nedbrud på pressen. Kulminationen på tekniske problemer i løbet af efteråret. Der blev installeret ny software, hvilket desværre også betød, at en række problemer i programmeringen skulle løses igen. Der har desuden været problemer med fals, luft, tæller og med at plader falder af.

I forhold til de registreringer, der var sat i gang, var det et stort problem, at tælleren på pressen ikke fungerede i en lang periode. De grafiske tilbagemeldinger, der var sat i gang kunne genoptages i marts.

4.2.4 Forandringsprocessen og medarbejderinvolveringen

Arbejdsgruppen bestod ved første møde af ledelsesrepræsentanter og repræsentanter fra administration/produktionsplanlægning og trykkeri. Sidenhen blev også pakkeriet og papirkælderen repræsenteret.

Ved første arbejdsgruppemøde formuleres følgende arbejdsvision:

"Samarbejde om Danmarks laveste makulatur og bedste produktkvalitet".

Ved projektets start i foråret blev der afholdt et møde for medarbejderne, hvor projektet og dets formål og arbejdsvisionenen blev præsenteret. Mødet var en positiv oplevelse og projektets nødvendighed oplevedes som tydelig for enhver.

Det kan være et problem at finde et tidspunkt hvor alle kan deltage, men der var enighed i arbejdsgruppen om, at det er væsentligt at holde fast ved eet samlet møde og ikke fx en opdeling i to afhængig af arbejdstider og lignende.

Hen over efteråret dalede interessen/motivationen noget blandt medarbejderne. Arbejdsgruppen så stadig en klar nødvendighed i at arbejde videre med makulaturspørgsmålet.

En væsentlig grund til medarbejdernes manglende motivation skyldtes nok primært, at resultaterne ikke var formidlet godt nok ud fra starten. Blandt andet havde der ikke været den synliggørelse af udviklingen, som var planlagt i form af grafer, der viser udviklingen i makulaturprocenten for forskellige produktioner. Trykkeriet havde samtidig oplevet en turbulent periode i efteråret, hvor de gode resultater druknede i midlertidige tekniske problemer af forskellig slags.

For at sikre en bedre formidling af det, der foregår i arbejdsgruppen, blev det besluttet at udvide den med relevante personer fra andre afdelinger i eller udenfor trykkeriet efterhånden som der inddrages nye områder for en projektindsats.

Arbejdsgruppen har diskuteret forskellige gode erfaringer med "hvornår man føler sig værdsat" og hvordan man kan vise, at medarbejdernes indsats er værdsat.

Der var enighed om, at en bedre synliggørelse af projektresultaterne sammen med velfortjent ros i sig selv betyder meget for medarbejdernes motivation til at arbejde med makulaturspørgsmålet.

Som led i synliggørelsen af projektet, og de resultater der er opnået, blev der afholdt et stormøde med deltagelse af alle medarbejdere, husets ledelse og den øverste ledelse (administrerende direktør og udviklingschef).

Ved stormødet fik medarbejderne en orientering om status for projektet – herunder registreringernes betydning for de løbende offentliggørelser af grafer. Den administrerende direktør for koncernen kommenterede og roste de gode resultater.

Ved stormødet gennemførtes en forkortet udgave af CPS over "Hvor opstår papirspild i vores produktion?". Denne CPS blev gennemgået af arbejdsgruppen og medarbejderne har fået en tilbagemelding på alle stillede forslag.

Der blev kort før stormødet igangsat en fast afrapportering til medarbejderne omkring papirspildet. Opslagstavlerne i de forskellige afdelinger bliver brugt, når der skal kommunikeres ud til personalet om makulaturprojektet.

4.2.5 Kommende indsatsområder

Trykkeriet kom med i projektet i januar 2002 som led i afprøvning af det værktøj indtil da var udviklet. Det har derfor været muligt at inddrage de erfaringer der er gjort på de to øvrige trykkerier. Den væsentligste opstramning i forløbet hos dette trykkeri har dels været at formalisere handlingsplanen ved første møde og dels meget tidligt at beslutte sig for en fremgangsmåde ved registrering og synliggørelse af resultater.

4.3.1 De første indsatsområder hos Trykkeri C

På baggrund af den indledende CPS og de valgte problemstillinger og løsninger er der i projektperioden gennemført en række konkrete tiltag i trykkeriet.

Forslaget er afprøvet og fungerer bedre end før – både pakkeri og trykkeri er særdeles tilfredse. Dog fungerer kvartfals dårligt, og det giver problemer med indstillingen af stakkeren.

Fremgangsmåden benyttes fremover.

"Normal+" skal forstås som normaloverskud – det der er nødvendigt at producere som sikkerhed, for at der er eksemlarer nok, når pressen stopper.

Principielt køres ikke mere end, hvad kunden har bestilt. Der er et vist spild ved indstik. Tidspres er årsag til en del af spildet. Der er spild i forbindelse med at overfals "forsvinder" ved stabling på paller.

For at kunne sige mere om "normal+" er det nødvendigt at registrere årsagerne til spildet i en periode.

Fremover registreres hvad der er sat af til ekstra, og hvad der reelt er brugt heraf. Registreringerne foretages på alle produktioner. Alle relevante medarbejdere informeres om, hvad registreringerne skal bruges til.

Proceduren går i korte træk ud på at når en gul lampe tændes i pakkeriet, betyder det, at trykkeriet går ned til en fart på 20.000. Tilsvarende betyder en rød lampe, at farten nedsættes til 7.000 og derefter afvaskes automatisk.

Der er regnet på antallet af eksemplarer på båndet ved de forskellige hastigheder og ved både enkelt- og dobbeltproduktion.

Proceduren er ikke præsenteret for de andre medarbejdere endnu. Det er vigtigt at alle får en grundig instruktion om den nye procedure.

Processen forsinkes af at en ny stakker først kan beses senere på foråret.

"Joggeren" er en anordning, der samler aviserne før de kører ud på kæden i pakkeriet. Den lokale smed undersøger muligheden for at etablere en løsning.

Der er sat bændler på og ændret på indstillingen. Det betyder, at tingene kører langt bedre, hvilket blandt andet registreres på færre kasserede eksemplarer (det kan høres, at der ikke dumpes). Muligvis bliver det slet ikke nødvendigt at indkøbe en jogger.

4.3.2.7 Udkast registreringer og grafer

Den overordnede makulaturprocent for trykkeriet registreres i forvejen og er også hidtil blevet fremstillet grafisk og præsenteret for medarbejderne.

Anvendeligheden af grafer og registreringer blev diskuteret i arbejdsgruppen.

Blandt andet forholdet mellem den tid der anvendes på at registrere set i forhold til, hvad man får ud af graferne. Det vil være nødvendigt at registrere dobbelt, fordi de registreringer, der faktisk allerede foretages enten ikke kan trækkes ud af systemet eller skal findes på papir. Hvis der skal laves et regneark, kan en løsning være at opstille en computer i trykkeriet og registrere direkte på den i stedet for på papir.

Der var enighed om at prøve en grafisk fremstilling, der viser sammenhængen mellem makulaturprocent og oplagsstørrelse samt viser de enkelte produktioners makulaturprocent med bidragene fra henholdsvis "indkøring", trykkeri (under produktion af go’e eksemplarer) og pakkeri. Registreringerne sker i starten på eksisterende præmisser – det vil sige dobbeltregistrering.

4.3.3 Målbare resultater

Da den overordnede makulaturprocent for trykkeriet allerede blev registreret inden trykkeriet deltog i porjektet, har det været nemt at vurdere en effekt af projektindsatsen på dette parameter. Resultatet efter den første måned, hvor de aftalte rutiner var sat i værk, var markant postitivt med en besparelse på indkøbt papir på godt 1%. Makulaturprocenten for denne måned var samtidig den laveste i det seneste år. Det blev diskuteret i arbejdsgruppen, om der var andre faktorer, der kunne have haft indflydelse på resultatet, men umiddelbart kunne der ikke peges på ekstraordinære produktionforhold i den pågældende periode.

4.3.4 Forandringsprocessen og medarbejderinvolveringen

Arbejdsgruppen består af ledelsesrepræsentanter og repræsentanter fra administration/produktionsplanlægning, repro, trykkeri og pakkeri. Alle afdelinger undtagen papirkælderen er dermed præsenteret.

4.3.4.1 Arbejdsvisionen

Kort tid efter første arbejdsgruppemøde – "kickstartmødet" - blev der afholdt et møde for alle medarbejderne. Her blev projektet, dets formål og visionens elementer præsenteret sammen med den handlingsplan, der var besluttet ved første arbejdsgruppemøde.

Ved mødet gennemførtes desuden en CPS over "Hvilke forhold i produktionskæden har betydning for makulaturdannelsen?", hvor et af punkterne uddybedes med yderligere en CPS over et punkt der hed "Produktionsstop".

Medarbejderne blev lovet en tilbagemelding på alle punkter.

Mødet var en positiv oplevelse; medarbejderne var meget engagerede og projektets nødvendighed oplevedes som tydelig for enhver.

Arbejdsgruppens tilbagemelding på den gennemførte CPS blev lavet på det efterfølgende arbejdsgruppemøde, hvor også handlingsplanen blev revideret. Det betød, at enkelte punkter fra mødet med medarbejderne blev inddraget i handlingsplanen.

4.3.4.3 Synliggørelse fra start

På baggrund af erfaringer fra de to øvrige trykkerier er synliggørelsen af nye registreringer prioriteret højt, så registreringerne og en grafisk fremstilling af udviklingen kan præsenteres for medarbejderne.

Som nævnt i afsnit 4.3.2 er der valgt en række registreringer, og ved tredje arbejdsgruppemøde lå de første udkast til grafiske fremstillinger for projektperioden.

Der er endnu ikke valgt nye indsatsområder for trykkeriet. Det må forventes, at spørgsmålet om effektiv intern kommunikation vil være et indsatsområde, der arbejdes videre med. Her vil erfaringerne med registreringerne have betydning, idet der har været talt om at samle alle informationer om de enkelte produktioner elektronisk. Det vil muliggøre, at alle afdelinger umiddelbart får alle ændringer at se på skærme i afdelingerne. Løsningen vil desuden åbne mulighed for, at de nødvendige registreringer vedrørende de enkelte produktioner kan indtastes direkte i det regneark, hvor graferne genereres.

4.4 Samlet kommentar til de tre cases

For de to øvrige trykkerier er der i projekterioden påvist en markant nedgang på mellem 1 og 2 procent af indkøbt papir svarende til i alt 150-300 ton papir på årsplan. For trykkerierne en væsentlig minimering af papirspildet.

Succes’en skal desuden ses i forhold til, at der alene har været tid til at arbejde med indsatsområder indenfor trykkeriene. Der ligger som tidligere nævnt flere indsatsområder i andre led af produktionen af aviserne – eksempelvis i redaktioner, distribution og løssalg. Potentialet for de eksterne indsatsområder ventes at kunne være af samme størrelsesorden som de interne.

De tre virksomheder har tilkendegivet, at projektet ikke har givet tekniske løsninger, man ikke selv kunne have gennemført. Fordelen ved projektet er, at makulaturen bliver sat på dagsordenen og gennemført systematisk i et tempo, der er tilpasset den enkelte virksomhed. Det er en fordel, om ikke en forudsætning, at projektet drives og holdes på sporet af en neutral proceskonsulent.