| Forside | | Indhold | | Forrige | | Næste |

Målrettet papirstyringsværktøj til avistrykkerier

3. Metode

Formålet med dette projekt er at udvikle et papirstyringsværktøj for avistrykkerier.

Ved papirstyring forstås en systematisk og fortløbende indsats omkring minimering af makulaturen på avistrykkeriet. En proces der dels sikrer, at opnåede resultater bibeholdes, dels sikrer at der vælges og arbejdes med nye indsatsområder med det formål at minimere makulaturen yderligere.

Erfaringerne fra andre miljøprojekter, som har haft ressourceoptimering som mål, har vist, at virksomhedskultur, adfærd og vaner – ikke mindst holdningen til spild – har stor betydning for at der opnås gode resultater. Samtidig er makulaturproblematikken så kompleks, at det er oplagt at udnytte den konkrete viden, medarbejderne har, om årsagerne til at spildet opstår.

Spørgsmålet er, hvordan man som organisation – ledelse og medarbejdere – kan arbejde systematisk og målrettet med de faktorer, der har betydning for makulaturdannelsen, og på en måde så arbejdsformen forankres og bliver en naturlig del af hverdagen på avistrykkeriet.

Ledelsesteoretisk knytter den anvendte metode sig til Kaizen ledelsesfilosofien om gennemførelse og forankring af løbende forandringer. Metoden er i denne sammenhæng både forenklet og gjort den mere indgribende i forhold til medarbejderinvolvering end Kaizen plejer at være.

3.1 Betingelser for en vellykket forandringsproces

Før en virksomhed går i gang med en forandringsproces som den, der er gennemført i projektet, skal det overvejes, hvordan processen får de bedste betingelser.

Der findes mange beskrivelser af disse betingelser. I dette projekt er valgt en overskuelig og let forståelig model. Med udgangspunkt i John P. Kotters bog⁸ er der formuleret 8 betingelser for en vellykket forandringsproces:

1. Etablering af en oplevelse af nødvendighed

Det er vigtigt at demonstrere størrelsen af den økonomiske gevinst ved en minimering af spildet – den er et væsentligt incitament for avistrykkerierne til at gå i gang.

2. Oprettelse af en tilstrækkelig stærk og styrende koalition

Hvis koalitionen ikke er stærk nok, kan projektet bliver mere til skade end gavn, da troværdigheden ellers næsten altid lider et knæk.

3. Udvikling af en vision og en strategi

Visionen skal være så kort, at den kan huskes. Den skal beskrive den ønskede tilstand – målet. Når Bille August går i gang med en ny film, laver han en projektorganisation og han sikrer, at visionen for filmen kommer ud i alle afkrogene af organisationen, så alle arbejder henimod samme mål.

4. Formidling af forandringsvisionen

Det er afgørende, at medlemmerne af den styrende koalition hver især optræder i fuld overensstemmelse med visionen. Det medfører, at andre medarbejdere af sig selv gør det rigtige uden nødvendigvis at have fået det at vide af en leder.

5. Skabe grundlag for handling på bred basis

Rutiner og papirgange kan blokere for ændringer. Måden den interne kommunikation foregår, bør måske ændres, måske er der faggrænser, der kan blokere for hensigtsmæssig adfærd.

6. Generering af kortsigtede gevinster

Den bedste måde er at synliggøre resultaterne, og gerne sådan at det kan ses, hvem der bidrager til resultaterne.

Egentlig økonomisk belønning af de enkelte medarbejdere er betænkelig, da motivet til en indsats forskydes fra at være en fælles interesse til at blive et økonomisk motiv for den enkelte. Så hellere en fest eller en tur ud i det grønne.

7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring

For at fastholde resultaterne skal arbejdsgange og intern kommunikation ændres, så det adskilles klart fra tiden før ændringerne.

8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen

Forandringsprojektet konsolideres ved at bygge videre på de resultatere, der er opnået og de nye arbejdsprocesser og kommunikationsformer, der er etableret. Vejen er banet for nye forandringsprojekter.

3.2 Formulering af indsatsområder

Avistrykkerierne er virksomheder med en mærkbar daglig puls – det er et stort produktionsapparat, der sættes i gang, hver gang avisen skal ud. Og avisen skal ud til tiden - produktionerne har generelt en kort tidshorisont. Samtidig gælder det, hvad enten det drejer sig om dagbladet eller de øvrige produktioner, at kunderne ønsker så sene deadlines som muligt. Alt i alt skaber denne produktionsmåde en høj grad af dynamik i hverdagen, og ofte må der med kort varsel tages beslutninger, der har store konsekevenser.

I projektet er der forsøgt valgt en fremgangsmåde, der med en tilsvarende dynamisk arbejdsmåde kan fungere i en langsigtet forandringsproces på avistrykkerierne.

Den traditionelle kortlægningsfase, som de fleste miljøprojekter indledes med, er valgt helt fra. Begrundelsen er, at en sådan dataindsamling ofte er så langstrakt en proces, at der – især på avistrykkerierne – vil være en stor fare for at engagementet dør ud, før der er udvalgt indsatsområder og en egentlig handlingsplan er sat i gang.

Med oversigten over spildtyper og figuren i afsnit 1.2, har man imidlertid et godt udgangspunkt for at arbejde mere kreativt med formulering af indsatsområder. Til det formål er valgt en brainstormingmetode, som benævnes CPS; Creative Problem Solving. Den bygger på opdeling af hjernen i den kreative højre side og den vurderende venstre side. Metoden skelner i sit forløb mellem det kreative og det vurderende.

Metoden kan anvendes i grupper fra ganske få til over 20 personer.

3.2.1 CPS-metodens spilleregler

Gennemførelsen af en CPS følger nogle spilleregler, som her er beskrevet ganske kortfattet.

Der er erfaring for, at CPS’en kører bedst, når mødelederen er en person udefra – en neutral person.

Der vil være problemstillinger, som rummer et stort potentiale, men er svære at påvirke. Eksempelvis udgør indkøringsmakulatur en stor andel af den samlede makulatur, men det er nødvendigt at bruge et vist antal eksemlarer på at indstille farver mv, før produktkvaliteten er i orden. Styrbarheden er derfor ikke god, men selv en mindre besparelse i indkøringsmakulaturen udgør et væsentligt potentiale.

Omvendt vil der kunne være problemstillinger, som kun rummer et mindre potentiale, men som er lette at påvirke. Inden en papirrulle sættes på maskinen skæres de yderste let beskadigede lag af. Der er ikke tale om ret store mængder ad gangen. Det kan imidlertid have betydning, hvis der konsekvent skæres dobbelt så meget papir af som nødvendigt, alene fordi det er en vane. Eller fordi der reelt skæres af i to omgange, som tilfældet har vist sig at være enkelte steder. Her er det let at gøre noget ved problemet. I begge tilfælde vil der være god grund til at vælge problemstillingen som indsatsområde.

3.4 Registreringsværktøjer

En væsentlig erfaring fra projektet er, at udviklingen i makulaturmængden skal synliggøres så tidligt i processen som muligt. Medarbejdernes motivation er i høj grad afhængig af, at resultaterne formidles ud fra starten.

Det er oplagt at gøre brug af grafer, der viser udviklingen i makulaturprocenten for forskellige produktioner.

På avistrykkerier laves der normalt en trykrapport efter hver produktion – det gælder også på de tre deltagende trykkerier. Trykrapporten rummer typisk oplysninger om produktet (sideantal, papirvalg, farvevalg osv) og produktionsoplysninger som tryktidspunkt, antal eksemplarer ved indkøring, bestilt oplag og reelt trykt oplag. Registreringerne samles oftest i tabelform og anvendes af ledelsen – primært i produktionsplanlægning og ved tilbudsgivning. Registreringerne giver også ledelsen oplysninger om udviklingen i makulaturprocenter på forskellige produktioner og totalt for virksomheden.

Det er oplagt at anvende de nuværende registreringer i en mere enkel og formidlingsegnet form. Målet bør være at foretage jævnlig offentliggørelse af "resultater" og på den måde tilstræbe både en konsolidering af resultaterne, en motivation for medarbejderne og et grundlag for fremtidig handling på bred basis.

3.4.1 Overordnet makulaturprocent

Det er i trykkeriets samlede papirspild – den overordnede makulaturprocent – at resultatet af en indsats i sidste ende skal vise sig.

Makulaturprocent på virksomhedsniveau opgjort månedsvis og sammenstillet for et år giver mulighed for at følge udviklingen og sætte målbare mål for den overordnede makulaturprocent.

Figur 3.1
Overordnet makulaturprocent

3.4.2 Makulaturprocent på produktniveau

I det daglige bør der være mulighed for at sætte målbare mål og evaluere på produktniveau. Det stiller krav om mere detaljerede registreringer og grafer, der udarbejdes med så tilstrækkelig kort interval, at medarbejderne kan huske, hvordan den enkelte produktion er forløbet, og det er muligt hurtigt at justere indsatsen.

Sådanne registreringer bør primært anvendes på periodiske produkter – fx dagblade og ugeaviser – hvor en udvikling netop kan følges og resultatet af en indsats måles.

Da produktionen er relativt ens uanset hvilket produkt, der produceres, vil en indsats, som minimerer makulaturen ved de periodiske produktioner, normalt have en tilsvarende positiv effekt på de aperiodiske produktioner.

Det kan foreslåes at registrere og afbilde makulaturen pr. produkt – for eksempel for seneste fem produktioner og månedsvis. Da makulaturprocenten afhænger af oplagstallet – større oplagstal giver relativt lavere makulaturprocent – vil det være en fordel at afbilde makulaturen både som makulaturprocent og i faktiske antal eksemplarer.

Figur 3.2
Makulaturprocenten for fx en ugeavis i uge 1-5.
   

Figur 3.3
Makulaturprocenten for fx et dagblad sammenstillet for en måned

3.4.3 Makulaturens fordeling pr produkt

Skal indsatsen målrettes yderligere, er flere oplysninger om fordelingen af makulaturen på det enkelte produkt nødvendig. Med ganske få ekstra registreringer, vil det de fleste steder være muligt at registrere makulaturens fordeling på hhv indkøring, makulatur i trykkeriet under produktion af "go’e aviser" og makulatur i pakkeriet.

Figur 3.4
Fordelingen af makulatur på henholdsvis indkøring, makulatur i trykkeriet og makulatur i pakkeriet

Som figuren antyder kan samme makulaturprocenter på forskellige produktioner dække over forskelle i de enkelte bidrag.

3.4.4 Sammenhæng mellem oplagstal og makulaturprocent

Ønskes et mere detaljeret overblik over den overordnede makulaturprocent, giver en afbildning af sammenhængen mellem oplagstal og makulaturprocent udarbejdet for et år ad gangen mulighed for dels at vurdere normalniveauet for makulaturprocenten for forskellige oplagsstørrelser, dels for at sammenligne normalniveauet fra år til år. I denne sammenhæng vil de aperiodiske opgaver i varierende oplag skulle indgå.

Figur 3.5
Sammenhængen mellem oplagsstørrelse og makulaturprocent

Ved at sammenholde graferne vedrørende det enkelte produkt med den sidste graf, der viser sammenhængen mellem oplagstal og makulaturprocent, gives mulighed for at vurdere om makulaturniveauet for det enkelte produkt er rimeligt.

3.4.5 Centrale definitioner

Sammenligning af makulaturprocenter på brancheniveau er vanskelig – ikke kun fordi ordresammensætning og oplagstal har stor betydning for makulaturprocentens niveau, men også fordi beregningen af makulaturprocenter varierer fra sted til sted.

I dette afsnit er formuleret bud på definitioner på de makulaturprocenter, der er nævnt i det foregående afsnit. I beregingerne indgår forskellige størrelser – omslag, endebunde, hvid afskær, restruller, indkøring, bestilt oplag, bruttopoplag og overproduktion. Disse størrelser defineres indledningsvis.

Gruppe af papiraffald, som udgør en fast del af det indkøbte papir og som primært afhænger af antallet af indkøbte papirruller, sekundært af restrullens størrelse og mængden af papir, der skæres af før rullen sættes på. Kan bestemmes som gennemsnit (i kg eller procent) for hhv hele og halve ruller og forskellige gramvægte.

Alt hvad der køres før "go’e aviser" – det vil sige hvid rotation og indstillingsmakulatur samt eventuelle stop før der køres "go’e aviser". Opgøres som antal eksemlarer, men kan ved hjælp af sideantal, gramvægt og oplysning om enkelt/dobbeltproduktion omregnes til kg.

Der kan være variationer i trykkeriernes måde at registrere indkøringsmakulatur. Nogle anvender samme tæller ved registrering af såvel indkøring som makulatur i forbindelse med rulleskift og produktionsstop i hele trykgangen.

Det oplag kunden har bestilt, og som der bliver betalt for. Opgøres som antal eksemlarer, men kan ved hjælp af sideantal, gramvægt og oplysning om enkelt/dobbeltproduktion omregnes til kg.

Overskydende produktion som følge af produktionsstop under produktion af "go’e aviser", overproduktion til indstik osv. Opgøres som antal eksemlarer, men kan ved hjælp af sideantal, gramvægt og oplysning om enkelt/dobbeltproduktion omregnes til kg.

Definitionen skal præciseres i forhold til det enkelte trykkeri, idet der som før nævnt kan være variationer i, hvad der tælles med hvor.

Ses der bort fra ruller, der sendes retur, viser Figur 2.3, at indkøbt papir svarer til summen af omslag, endebunde, hvid afskær, restruller, indkøringsmakulatur, bestilt oplag og overskudsproduktion:

Indkøbt papir = R + I + B + O

Generelt registreres omslag, endebunde, hvid afskær og restruller ikke ved de enkelte produktioner. I stedet for Indkøbt papir anvendes betegnelsen Bruttooplaget for den samlede mængde papir, der er kørt igennem maskinen under produktionen. Bruttooplaget er summen af indkøring, bestilt oplag og overskudsproduktion:

Bruttooplag = I + B + O

Som Figur 2.3 viser, får man den samlede makulatur, når man tager summen af alt det papir, der går til genanvendelse (summen af omslag, endebunde, hvid afskær, restruller, indkøring og overskudsproduktion):

Total makulatur = R + I + O

Den overordnede makulaturprocent kan beregnes med eller uden omslag, endebunde, hvid afskær og restruller.

Forslag til beregning af overordnede makulaturprocenter:
   

Eksempler på makulaturprocenter pr. produkt:
  

3.4.6 Forslag til registreringer

For at kunne generere ovenstående makulaturprocenter må der dels foretages registreringer på hver produktion dels på den samlede produktion.

Med udgangspunkt i betingelserne for en vellykket forandringsproces, nævnt i afsnit 3.1 nedsættes der en arbejdsgruppe med en sammensætning der sikrer bred repræsentation af viden, erfaring, handlemulighed og beslutningskraft.

Arbejdsgruppens sammensætning kan sidenhen ændres efter behov, da det er vigtigt at involverede afdelinger eller medarbejdergrupper er repræsenteret.

I løbet af projektperioden – den periode hvor projektet sættes i gang og arbejdsmåden etableres i virksomheden – holdes en række arbejdsgruppemøder.

Møderne holdes efter behov, men mindst hver anden måned – og hver måned i starten.

Det første møde er et tre timers "kickstartmøde", som fører frem til en handlingsplan, der sætter gang i indsatsen på trykkeriet.

Indholdet på første møde er:

Proceskonsulenterne ikke er eksperter i minimering af makulatur. Det er derimod medarbejdere og ledelse, som kender virksomhedens egen virkelighed og hver især ved noget om "hvor skoen trykker".

Konsulentens primære opgave er at holde processen i gang; sørge for at møderne holdes, lede møderne, skrive referater, eventuelt deltage i møder med medarbejderne, renskrive handlingsplaner og holde fast i de beslutninger, der tages.

Sekundært er det konsulentens opgave at viderebringe indsamlet viden og erfaringer for eksempel fra avistrykkerier, DDPFF eller fra andre projekter. Det kan desuden være konsulentens opgave at bidrage rent praktisk til etablering af eksempelvis nye registreringer og registreringsmetoder.

3.5.2 Medarbejderinvolveringen

Som nævnt i afsnit 3.1 punkt 4 og 5 er nogle af betingelserne for en vellykket forandringsproces, at forandringsvisionen formidles ud til hele organisationen, og at der gennem "opmuntring til ideer og risikovillighed" skabes "grundlag for handling på bred basis".

Det vil være forskelligt, hvordan man vælger at håndtere den formidling i praksis. I projektet lægges der op til, at alle medarbejdere umiddelbart efter første arbejdsgruppemøde orienteres om projektet, dets formål og vision, samt den vedtagne handlinglan.

Det er en fordel, hvis der mellem første og andet arbejdsgruppemøde kan holdes et medarbejdermøde, hvor der gennemføres en CPS over problemformuleringen "Hvilke forhold i produktionskæden har betydning for makulaturdannelsen?".

Resultatet herfra gennemgås på andet arbejdsmøde og der gives en tilbagemelding til medarbejderne.

I løbet af projektet bør der holdes mindst endnu et medarbejdermøde, hvor resultaterne af indsatsen præsenteres. Som en del af anerkendelsen af medarbejdernes indsats – også en betingelse for en vellykket forandringsproces.

I øvrigt bør medarbejderne selvfølgelig deltage ad hoc i de aktiviteter, der sættes i gang, ligesom de opfordres til at bidrage til processen med ideer og kritik. Hvis man helt overlader initiativet til den enkelte, sker der ikke noget. Der findes flere "forslagskasser" end der findes forslag. Hvis alle skal føle, at det er legalt at sige noget, uden straks at blive kritiseret og sådan at alle er med til at tage stilling er CPS eller en variant af denne, en god løsning. Det kan gøres på kort tid enddog stående.

3.6 Intern kommunikation

Kommunikationsbehovet er forskelligt fra virksomhed til virksomhed. Der er forskel på produktionsapparat, virksomhedens layout, ordreprofil. I et dagbladshus er der altid en meget kompleks struktur, som er karakteriseret ved at man er afhængige af hinanden i det daglige arbejde samtidig med at produktionsforløbet er afdelingsopdelt, og hvor produktionen ofte foregår i flere hold.

Produktionen styres via deadlines og kvalitetskrav på alle produktionstrin. Men hver dag er der noget, der afviger fra "normalen" og det stiller store krav til hurtig og sikker kommunikation.

Det problem er der ikke fundet nogen ideel løsning på – og det har der ikke været tid til i projektet.

I selve projektet er det lykkedes at skabe en hidtil uset effektiv kommunikation mellem afdelingerne via den både frihedssættende og stærkt styrende CPS-metode.

I forhold til håndteringen af input fra medarbejderne er der i projektet formuleret nogle mindstekrav:

Et typisk projektforløb vil bestå af en indkøringsperiode, som med tiden afløses af en egentlig forankring af arbejdsmetoden. Indkøringsperioden har en tidsplan som skitseret i nedenstående skema.