[Forside] [Indhold] [Forrige] [Næste]

6. Gennemførelse af LCA-arbejdet

Arbejdet med LCA er en ny stor udfordring for de fleste virksomheder. Da LCA er tæt knyttet til såvel miljø som produktudvikling - og også påvirker produktion og marketing - rejser det uvilkårligt spørgsmålet om, hvordan arbejdet bedst organiseres: skal der opfindes nye afdelinger, laves projektgrupper og matrixorganisation eller skal LCA-aktiviteten indpasses i en eksisterende afdeling i virksomheden.

Virksomhederne er blevet spurgt om, hvem der har initieret LCA-arbejdet og af svarene i figur 6.1 ses det, at den interne miljøafdeling eller -funktion spiller en betydelig rolle. Først derefter kommer topledelsen, udviklingsafdeling og salg og marketing.

Virksomhedsstørrelsen spiller en rolle for dette mønster. I virksomheder med under 500 ansatte (11) er det topledelsen, der angives som den primære initiator efterfulgt af en miljøafdeling eller -funktion. Har virksomheden mere end 500 ansatte (14) er miljøafdelingen den helt dominerende initiator efterfulgt af salg og marketing. Hér ligger topledelsen og udviklingsafdelingen lavere og i modsætning til de mindre virksomheder er eksterne konsulenter slet ikke på banen som initiatorer.

Billedet indikerer måske også, at store dele af rådgiverbranchen endnu ikke har været klædt på til at lave LCA-arbejdet og derfor ikke er specielt aggressive i deres markedsføring. Omvendt understreger dette så virksomhedernes store motivation til at komme i gang og være på forkant med udviklingen.

Tabel 6.1 Personressourcer til LCA-arbejde i virksomheden (spm. 27) n=25

I forhold til det samlede resultat for personressourcer er der tydelige forskelle mellem små og store virksomheder, jvf. tabel 6.1. I små virksomheder (11) angiver 90 procent, at der anvendes mindre end én fuldtidsperson. I store virksomheder (14) er dette tal kun godt 50 procent. Store virksomheder bruger altså betydelig flere interne personressourcer på LCA-arbejde end små og mellemstore.

Når arbejdet går i gang på virksomheden, er det dog langt de færreste, der kan klare sig helt uden hjælp fra en konsulent. For 23 af virksomhederne gælder således, at der har været inddraget en ekstern konsulent i LCA-arbejdet. Ressourcefordelingen mellem virksomhedens egne medarbejdere og konsulenten varierer meget. Tre virksomheder har angivet, at over 90 procent af ressourceforbruget ligger på egne medarbejdere. I den anden ende har tre virksomheder angivet at over 90 procent ligger hos konsulenten. For 75 procent af virksomhederne ligger egenindsatsen under 50 procent. For knap 60 procent af virksomhederne ligger konsulentandelen over 50 procent. Figur 6.2 viser en profil over fordelingen af ressourceindsatsen i procentintervaller. Eksempelvis angiver otte virksomheder, at egenindsatsen har ligget i intervallet 20-29 procent i forhold til konsulentindsatsen. Det kan konkluderes, at for mange virksomheder har LCA-arbejdet hidtil været drevet som en konsulent-tung aktivitet. Kun to virksomheder angiver, at der ikke har været inddraget en ekstern konsulent.

Det anslåede omfang af LCA-arbejdet i timer spænder fra 10 timer til 4000 timer i internt tidsforbrug og fra 50 timer til 1500 timer i eksternt tidsforbrug, d.v.s. konsulenter eller andre. Det gennemsnitlige interne tidsforbrug er ca. 650 timer, mens det gennemsnitlige eksterne tidsforbrug er ca. 460 timer. Dette mønster ser noget anderledes ud, når virksomhederne inddeles i tre grupper efter hvilket LCA-niveau (figur 4.3), de befinder sig på. Virksomheder, der har lavet en grundig LCA, kommer op på et gennemsnit på 1800 timer og kun godt 500 timer til konsulenter. Virksomheder, som har baseret arbejdet på LCA-tankegang har over dobbelt så stor brug af konsulenttimer som af egne timer, mens det næsten er ligeligt fordelt for virksomheder, der befinder sig på screenings-niveauet.

Til gennemførelsen af LCA-arbejdet har der på halvdelen af virksomhederne været nedsat en formel projektgruppe. Igen er billedet forskelligt i små og store virksomheder. I gruppen af små virksomheder har mindre end en tredjedel nedsat formelle projektgrupper. Blandt de store har næsten totredjedele nedsat sådanne grupper. Dette må formodes at afspejle en større grad af formalisering og at LCA-aktiviteten går på tværs af flere afdelinger.

Figur 6.3 viser en oversigt over, fra hvilke afdelinger eller funktioner virksomhedens deltagere i LCA-arbejdet kommer. Ikke overraskende indtager miljøafdelinger eller -funktioner den mest fremtrædende plads efterfulgt af udviklingsafdelinger.

Repræsentanter fra disse to funktioner ser ud til at være hovedaktører i den praktiske gennemførelse af LCA-arbejdet. Dette indikerer, at det er lykkedes for virksomhederne at integrere LCA-aktiviteten med udviklingsaktiviteten. Desuden er medarbejdere fra salg og marketing i væsentlig grad med i LCA-arbejdet, der således får en tværorganisatorisk karakter.
Også dette mønster er imidlertid følsom over for virksomhedsstørrelse. I virksomheder med under 500 ansatte (11) er det stadig primært medarbejdere fra miljøafdelingen, der deltager i LCA-arbejdet, men derefter kommer medarbejdere fra topledelsen og udviklingsafdeling. I store virksomheder (14) er det meget mere markant medarbejdere fra miljøafdeling og udviklingsafdeling, der deltager, mens topledelsen indtager en meget beskeden rolle. Derimod har medarbejdere fra salg og marketing en mere fremtrædende rolle.

Figur 6.4 viser i hvor stort omfang henholdsvis LCA-projektgrupen eller den LCA-ansvarlige og konsulenten har deltaget i forskellige LCA-aktiviteter. Det fremgår, at virksomhedens egne medarbejdere spiller en central rolle ved afgrænsning af opgaven og dataindsamling, hvorimod konsulenten tager over, når det drejer sig om beregninger og afrapportering.

[Forside] [Indhold] [Forrige] [Næste] [Top]