Kom godt videre

Motivation, træning og organisering

Efter at diplomet er kommet op på væggen, begynder et nyt liv med miljøledelse. Miljøledelse bliver en del af dagligdagen. Det er ikke længere et projekt, og projektstyring er derfor heller ikke så vigtig længere. Nu er det de rutiner, som er beskrevet i miljøhåndbogen, og de miljøopgaver, som står i miljøprogrammet, der er ledestjerner for arbejdet. Men det betyder ikke, at motivation og træning ikke længere er vigtige for virksomheden.

Den miljøansvarliges opgaver

Det er en generel erfaring fra virksomhederne i projektet, at den miljøansvarlige nu får andre typer af opgaver og f.eks. skal bruge mindre tid på selve papirdokumentationen til miljøledelsessystemet. Der er eksempler på, at arbejdsmiljø, sikkerhed, energistyring og fødevaresikkerhed er blevet overdraget til den miljøansvarlige og integreret i ledelsessystemet senere.

Nogle af de medarbejdere, som indledningsvis blev ansat på virksomheden til at opbygge og implementere miljøledelsessystemet, er senere blevet fastansat til at vedligeholde og videreudvikle systemet, fordi der også efter certificeringen er brug for nogle, som har miljøledelsessystemet som ansvarsområde. Flere af disse medarbejdere har også fået kollegaer, som har miljøarbejdet som ansvarsområde.

Den miljøansvarlige skal være en vedholdende person, og udfordringen ligger i hele tiden at arbejde med at skabe gode vaner hos alle fra top til bund. Alle skal lære at tænke: "Hvad betyder mine arbejdsopgaver for miljøet? - Og hvordan kan vi gøre det bedre?" At bryde med de dårlige vaner er 80% af arbejdet - også efter certificeringen - og det er hårdt arbejde hos de enkelte.

Noget af det værste, der kan ske, er, at medarbejderne og ledelsen tror, at det "kun" er den miljøansvarliges ansvar, at miljøledelsessystemet fungerer.

Motivering

I næsten enhver bog eller pjece om miljøledelse står der, at ledernes opbakning er uhyre vigtigt for succesen med et miljøledelsessystem, og fra enhver foredragspult bliver det gentaget gang på gang: "Ledere og mellemledere er de sværeste at motivere". Det er erfaringen, at det kan være lige så svært efter certificeringen som før, og at det er noget, der skal arbejdes med. Mellemledernes holdning til miljøledelsesarbejdet og generelle opbakning til miljøarbejdet vil være afhængig af, hvor central en rolle de har i systemet.

Mange oplever, at det kan være svært at holde gryden i kog år efter år. Dette skyldes bl.a., at de lette og synlige miljøforbedringer, som alle medarbejdere har taget del i at gennemføre, ikke er så mange mere - og de umiddelbare resultater er derfor heller ikke længere så synlige. Oftest er det synlige mål, handling og resultater, der giver motivation, og det er en stor udfordring at blive ved med at have noget på dagsordenen. Kunsten er at gøre miljøarbejdet nærværende og forståeligt for den enkelte - og gerne krydret med et strejf af humor.

Træning og uddannelse er stadig vigtigt - og stopper aldrig, men foregår efter certificeringen oftest direkte hos medarbejderne på arbejdsstedet eller på månedlige/kvartalsvise møder, hvor diskussioner og oplæg er en del af træningen, og hvor det er muligt at inddrage medarbejderne og debattere deres forslag. Information om, hvad der foregår i miljøarbejdet, er afgørende for medarbejdernes forståelse for og deltagelse heri.

Unimerco gør meget for at højne miljøbevidstheden blandt medarbejderne, så de tænker: "Hvad betyder mine arbejdsopgaver for miljøet?" Bl.a. beder de den enkelte ansatte om at lave en miljømassebalance over egen arbejdsplads. Dvs. en kontorarbejdsplads, et lager, en maskine osv. Hos Unimerco har det givet den enkelte en bedre forståelse for, hvilke miljøpåvirkninger han/hun skal være med til at mindske og være opmærksom på. Det har også givet mulighed for at få klarlagt nogle miljøpåvirkninger ned i detaljer. For at sikre, at nye medarbejdere hos Unimerco har den samme forståelse, er opstillingen af miljømassebalancen en del af introduktionsforløbet. På denne måde har det været muligt for Unimerco at forankre systemet i organisationen.

Det er vigtigt at huske, at der kan være et stykke vej fra ændret holdning eller bevidsthed til handling. Vi kan alle have de rigtige holdninger, når vi bliver spurgt - men lever og handler vi også efter dem? Så der skal også arbejdes på at omsætte holdninger til handlinger.

Flere af de deltagende virksomheder har gode erfaringer med at hente inspiration udefra i form af foredrag om nye emner, eller at miljøgruppen eller flere tager på ekskursion/besøg for at hente ny inspiration. Det kan f.eks. gøres på halvårlige miljøtemadage eller "højskolefrikvarterer". Andre har erfaring med, at den interne miljøaudit er den bedste træning.

Nogle virksomheder anvender belønninger/bonusordninger til at fremme motivationen og id&eacuterigdommen til miljøforbedringer. For andre er det ikke en del af virksomhedskulturen, fordi man ikke ønsker at fremhæve den enkelte og heller ikke ønsker at fremhæve en særlig del af det arbejde, den enkelte til enhver tid bør udføre. For de virksomheder, som har medarbejderaktier, er erfaringen, at det giver generel motivation, som også smitter af på miljøledelsessystemet.

Intern kommunikation

Jævnlig kommunikation internt i virksomheden om, hvad der sker på miljøområdet, er en stor opgave i sig selv, men er af stor betydning for at alle medarbejdere til stadighed føler, at der er fokus på miljø.

Virksomhedernes gode råd er bl.a.:

R98 har anvendt "kaskadeprincippet" som et internt kommunikationsmiddel til at udbrede kendskabet til miljøledelsessystemets forskellige procedurer i virksomheden. Det fungerer på den måde, at miljøchefen gennemgår principperne i proceduren - hvad er formålet, hvordan gør man - for den øverste ledelse. Disse chefer går videre til næste niveau i virksomheden, hvor de så gennemgår proceduren med vægt på det, der er relevant på næste niveau og så videre. F.eks. kan en procedure på 10 sider om dokumentudarbejdelse og -styring på øverste niveau være en grundig gennemgang af alle aspekter, mens budskabet til skraldemanden er: "Når du får en ny arbejdsinstruktion, skal du straks smide den gamle væk".

De nye medarbejdere

Der er stor enighed om, at der skal laves en særlig indsats over for nye medarbejdere, og alle virksomheder har en fast rutine for, hvordan disse bliver introduceret til miljøledelsessystemet. Barrieren er, at det er svært at få de nye medarbejdere engageret, fordi de ikke selv har oplevet "suset", sammenholdet og kampgejsten, der blev opbygget op til certificeringen.

Introduktionskurserne på de enkelte virksomheder har meget forskelligt omfang og er i mange tilfælde en del af en generel introduktion til virksomheden. Hos TICAN omfatter introduktionskurset for nye medarbejdere alle de standarder, virksomheden er certificeret efter og har følgende indhold:

Ændringer af organiseringen af arbejdet

Flere af de deltagende virksomheder oplever, at der sker en ændring af organiseringen af arbejdet, men erfaringerne er ikke samstemmende. Nogle oplever, at styregruppen/miljøgruppen er blevet mindre, fordi antallet af arbejdsopgaver er blevet mindre, mens andre oplever, at styregruppen bliver større, fordi driftspersonalet kommer med, eller fordi der er flere opgaver at løse for gruppen. Det er ikke længere kun topledelsen, der sidder i styregruppen. Opgaven er nu at få alle led repræsenteret i styregruppen/miljøgruppen, men det er vigtigt, at gruppen ikke bliver større, end at den er velfungerende.

Hos Dafolo har miljøtilsynsmyndigheden (kommunen) været medlem i styregruppen under opbygningen af systemet - og er fortsat med, fordi man har gensidig gavn af møderne, og fordi myndighederne anvender styregruppen til at oplære deres medarbejdere.

Det er karakteristisk, at miljøarbejdet oftest er koncentreret omkring en række nøglepersoner, hvilket kan være meget forskelligt fra den måde, kvalitetsarbejdet er organiseret, selv om systemerne har identiske systemelementer.

Der er generel enighed om, at når den første eksamen er overstået, bliver der færre møder, mindre papirarbejde og mere tid til det egentlige miljøarbejde - og de certificerede virksomheder anbefaler, at den tid og de ressourcer, der bliver tilovers, bruges til udviklings- og miljøprojekter.

Gode råd

1. Lad ikke miljøledelsessystemet blive ildsjælens system. Fordel byrden på flere medarbejdere men sørg samtidig for, at det er &eacuten person, der trækker i trådene og har overblikket.

2. Gør medarbejderne aktive ved at præmiere indsats og målopfyldelse.

3. Synliggør de små handlinger og succeshistorier. Det er dem, der får systemet til at virke levende og medarbejderne til at bevare gejsten.

4. Vær lydhør over for medarbejdernes synspunkter og ønsker, og gennemfør deres id&eacuteer, selv om de ikke altid er miljømæssigt væsentlige.

5. Gennemfør systematisk uddannelse og træning om miljøforhold for alle medarbejdere - også efter certificeringen.

6. Vær tålmodig og opgiv ikke pga. manglende engagement fra medarbejdere og ledelse - holdningsbearbejdning tager tid. Vær forberedt på modstand mod forandringer.

7. Sørg for, at der er fuld opbakning fra ledelsen. Ledelsen skal gå foran (brænde for det).

8. Sørg for, at den miljøansvarlige har situationsfornemmelse og en stor portion vedholdenhed.

9. Hold ledelsesgruppen orienteret om systemets drift.

10. Miljøledelse skal opleves som sund fornuft, så bliver det god vane at følge systemet.

11. Det skal være sjovt. Lidt humor hjælper.