Kom godt videre

DSB Materiel

Navn: DSB Materiel, Staben
By: København
Kontaktperson: Christina Malling
Ansatte: 240
Branche: Service
Produkter: Kontrakter, pc-leverancer mv.

Produktionsproces: Staben omfatter en række funktioner, der understøtter områderne i DSB Materiel. Det gælder funktioner som økonomi- og personalestyring, edb, indkøbs- og lagertransaktioner, kvalitets- og miljøledelse, samt rådgivning i forbindelse med udvikling og anskaffelse af nyt materiel.

Blandt de væsentlige miljøpåvirkninger er forbrug af papir, el og varme samt produktion af affald, der alle er knyttet til driften af kontorarbejdspladser. De største miljøpåvirkninger fremkommer dog hos forskellige underleverandører som resultat af de beslutninger, der træffes om indkøb af produkter og tjenesteydelser.

• Dato for 9001 certificering: 1996
• Dato for 14001 certificering: Juni 1997 (afmeldt i april 1998)
• Dato for EMAS-registrering: Ikke registreret
• Miljøledelse integreret med kvalitetsstyring: Delvist
• Miljøgodkendelsespligtig: Nej
• Udarbejder miljørapport: Miljørapport

Sammenhængende kvalitets- og miljøarbejde

Siden udgivelsen af DSBs første miljøplan i 1992 har vi arbejdet med miljøledelse. Dette arbejde er de sidste år blevet intensiveret og udmøntede sig i 1996 i, at ledelsen i DSB Materiel Stab besluttede, at der skulle opbygges og implementeres et miljøledelsessystem for en række af Stabsfunktionerne. Arbejdsmiljøet skulle ikke på daværende tidspunkt være en del af systemet, primært fordi ansvaret for arbejdsmiljø- og miljøarbejdet organisatorisk er placeret forskelligt. Miljøledelsessystemet blev delvis integreret i det eksisterende kvalitetsstyringssystem, dvs. at der blev udarbejdet en særskilt miljømanual, der beskriver systemet, hvorimod procedurer og instruktioner blev sammenskrevet.

I løbet af implementeringsfasen blev den allerede eksisterende kvalitetsorganisation udvidet til også at fungere som miljøorganisation. I hver stabsfunktion er der udpeget en medarbejder, som er kvalitets- og miljøansvarlig. Det er disse medarbejderes ansvar at vedligeholde, implementere og udvikle miljøledelsessystemet i deres respektive ansvarsområde samt indsamle data til brug for rapportering til ledelsen. Til evaluering af systemet blev den allerede etablerede kvalitetskomité udvidet til kvalitets- og miljøkomité. Kvalitets- og miljøgruppen samt kvalitets- og miljøkomit&eacuteen holder minimum møde 4 gange årligt.

Afmelding af certifikatet

I april 1998 besluttede kvalitets- og miljøkomit&eacuteen, at Stabens miljøledelsessystem ikke længere skulle være certificeret, men at vi skulle bibeholde systemet, dvs. bibeholde manual, procedurer, instruktioner, miljøorganisation og fortsat afholde intern audit.

En af årsagerne til, at ledelsen besluttede, at Staben skulle have et certificeret miljøledelsessystem, var et ønske om at opbygge erfaringer med miljøledelse centralt i Materiel. Efter knap &eacutet år mente vi, at der ikke længere kunne opbygges den mængde erfaring, der kunne forsvare at bibeholde certifikatet. Derudover medførte organisatoriske ændringer, bl.a. ændring i Stabens væsentligste miljøpåvirkninger, idet genbrugspladsen organisatorisk blev placeret et andet sted.

Reaktionen hos medarbejderne var, at de var kede af, at de ikke længere kunne "prale af" certifikatet, og flere spurgte, om det ikke virkede utroværdigt, at vi knap et år efter certifikatoverrækkelsen ikke længere ville være certificeret.

I dag holder vi fortsat komit&eacutemøder og gruppemøder, hvor både miljø og kvalitet er på dagsordenen. Men det viste sig allerede tre måneder efter, at vi besluttede ikke længere at være certificeret, at kvalitetsdiskussioner nemt kommer til at overskygge miljødiskussionerne på møderne. Det hænger bl.a. sammen med, at det er nemt at falde i grøften med, at "vi kan lige vente med det punkt om miljø, for vi skal have styr på kvalitetssiden, når den eksterne auditor kommer."

Der er ingen tvivl om, at beslutningen om ikke længere at være certificeret kræver hård selvdisciplin. Organisationen får ikke automatisk denne fornemmelse at være "oppe på tæerne" i forbindelse med besøg af ekstern auditor. Nu dur argumentet med, at der skal være styr på sagerne, fordi auditor kommer på besøg, ikke længere.

Hvem ejer systemet?

I løbet af implementeringsfasen og til dels i den efterfølgende driftsfase viste det sig, at medarbejderne havde svært ved at adskille ydre miljø og arbejdsmiljø. Der er ingen tvivl om, at det ville havde været nemmere at skabe ejerfornemmelse for systemet, hvis arbejdsmiljøet fra start havde været med. Generelt har medarbejdere nemmere ved at forholde sig til det, der vedrører dem selv, hvilket i dette tilfælde vil sige arbejdsmiljøet.

I hele miljøledelsessystemets levetid har vedligeholdelsen og udviklingen af systemet været præget af, at en stor del af arbejdet med opbygningen og implementering af systemet var placeret i Kvalitets- og miljøkontoret. Mange medarbejdere forbinder miljøledelsessystemet med Kvalitets- og miljøkontoret, hvilket har gjort det svært at få medarbejderne til at føle ansvar for systemet.

Den største barriere for, at vi får et velfungerende og dynamisk system, efter vi ikke længere er certificeret, er, at de enkelte kontorer ikke føler ejerfornemmelse for miljøpolitikken, -mål, procedurer og instruktioner. Denne barriere havde dog nok også været til stede, hvis vi fortsat havde bibeholdt certifikatet.

For at komme denne barriere til livs skal der arbejdes med motivationen hos medarbejderne. I starten af 1997 afholdt vi et seminar for omkring tredive medarbejdere omhandlende målbare mål for de enkelte kontorer og for Staben som helhed. Udgangspunktet var, at seminaret både skulle omfatte kvalitets- og miljømål, men tidsnød medførte, at vi besluttede at udskyde arbejdet med miljømålene. Planen er, at vi vil afholde et lignende seminar, hvor vi skal diskutere kvalitets- og miljøledelsessystemet, herunder miljømål.

Påvirkning af kvalitetsstyringssystemet

En af effekterne af miljøledelsessystemet har været påvirkningen af vores kvalitetsstyringssystem. ISO 14001 standardens krav til fortsat forbedring har betydet, at vi i dag arbejder anderledes med vores kvalitetsmål, end vi gjorde, før vi fik vores miljøledelsessystem. Som eksempel kan nævnes, at før vores arbejde med miljøledelsessystemet "lod vi stå til", hvis vi gentagne gange nåede 100% opfyldelse på kvalitetsmålene. I dag tænker vi anderledes. Vi fokuserer nu mere på områder, hvor vi kan opstille kvalitetsmål med forbedringspotentiale og i stedet "overvåge"/følge det, vi er gode til, dvs. på de områder hvor vi har 100% målopfyldelse.

Næste skridt

I en overordnet arbejdsmiljøhandlingsplan gældende for hele DSB Materiel, er der nu opsat mål om, at arbejdsmiljø skal integreres i Stabens kvalitets- og miljøledelsessystem. I første omgang koncentrerer vi os om procedurer og instruktioner, der drejer sig om Stabens rådgivningsarbejde. Men tendensen går i retning af, at arbejdsmiljø i højere grad vil blive omfattet af vores eksisterende system, f.eks. med procedurer omhandlende arbejdspladsvurderinger.