Kom godt videre

Stora Dalum A/S

Navn: Stora Dalum A/S
By: Odense
Kontaktperson: John Tang
Ansatte: 350
Branche: Papirproduktion
Produkter: Genbrugsfiberbaseret finpapir i bestrøgede og ubestrøgede kvaliteter

Produktionsproces: Fremstilling af papir på genbrugsfibre (fra Stora Dalums eget afsværtningsanlæg i Næstved) foregår på Dalum på to store papirmaskiner, hvor fibrene renses, før arket dannes, afvandes og tørres. Dalum leverer papiret i ruller eller i klippede ark. De væsentligste miljøpåvirkninger er forbrug af energi og vand.

• Dato for 9002 certificering: 1991
• Dato for 14001 certificering: April 1997
• Dato for EMAS-registrering: Maj 1997
• Miljøledelse integreret med kvalitetsstyring: Ja
• Miljøgodkendelsespligtig: Ja
• Udarbejder miljørapport: EMAS miljøredegørelse

Organisering efter mål

Vores miljøorganisation er opbygget således, at det interne og eksterne miljøansvar og beføjelser følger linieorganisationen. Politikker, væsentlige miljøpåvirkninger, mål og handlingsplaner besluttes i en overordnet miljøgruppe, som udvælger en målkoordinator fra den afdeling, der er mest berørt af målet til at følge op og rapportere resultatet til miljøgruppen. Sikkerheds- og miljøudvalget udvælger de væsentlige interne miljøpåvirkninger, og herudfra sætter miljøgruppen mål.

Sikkerhedsrepræsentanter er repræsenteret i alle sikkerheds- og miljøudvalg under miljøgruppen og er involveret både i det interne som eksterne miljøarbejde. Mødehyppigheden er generelt stigende, jo længere ned i organisationen møderne foregår.

Kommunikation fra sikkerhedsudvalg til resten af virksomheden foregår via opslåede referater samt via afdelingslederes og sikkerhedsrepræsentanters daglige dialog med medarbejdere. Organisationen er i sin grundstruktur ikke ændret, siden miljøledelse blev indført i virksomheden.

Organisationen er et forsøg på at få kravene i arbejdsmiljøloven til at harmonere med, at ansvar og beføjelser ligger i linieorganisationen.

Ændrede miljøpåvirkninger

De ændringer, der har været på listen over væsentlige miljøpåvirkninger siden certificeringen, skyldes dels, at nogle er blevet fjernet, fordi vi har nået målet. Dels har det været nødvendigt at forenkle systemet for udvælgelse af væsentlige miljøpåvirkninger. F.eks. er det i praksis meget svært at håndtere kemikalier både ud fra fare- og miljøklassificering og samtidig ud fra et mængdekriterium.

Siden certificeringen er to mål blevet opfyldt, men der er ikke kommet nye mål til. Et enkelt mål om 5% reduktion af energiforbrug er forhøjet til 15%, idet det har vist sig, at potentialet og økonomien i dette mål var bedre end forventet.

Vi havde i forbindelse med de miljømål, vi havde sat os før indførelse af EMAS, visse problemer med at få overholdt tidsterminer, idet kvalitets- og produktivitetsmål altid har fået 1. prioritet. Men efter indførelse af EMAS, og især pga. den årlige miljøredegørelse, er moralen på dette område blevet løftet betragteligt, således at der i dag er en stor villighed til også at arbejde med miljømål.

Total sanering af traditionelt system

Vort oprindelige kvalitetsstyringssystem fra 1991 var i forbindelse med indførelsen blevet opbygget meget traditionelt med procedurer svarende til inddelingen i ISO 9001 standarden. Denne model blev for nemheds skyld benyttet til opbygning af miljøledelsessystemet. Problemet ved denne model var dog, at der ikke var sammenfald mellem de to standarder, således at miljøledelsessystemet kunne bygges direkte ind i kvalitetsstyringssystemet. Dette betød, at vi måtte lave en separat håndbog for miljøledelse, hvor de procedurer, der umiddelbart kunne skrives sammen eller overtages fra kvalitetsstyringssystemet, indgik som fælles dokumenter i begge håndbøger.

Efter certificering viste det sig hurtigt, at det opbyggede system var meget besværligt at vedligeholde. De systemansvarlige besluttede derfor at lave en total sanering og sammenskrivning i en fælles håndbog, som var væsentligt mindre i omfang i forhold til tidligere håndbøger. Miljøledelsessystemet er nu fuldt integreret med kvalitetstyringssystemet, og senest er procedurer i forbindelse med arbejdspladsvurderinger kommet med.

Det blev i den forbindelse vedtaget så vidt muligt at undgå bilag og læseforstyrrende henvisninger samt at beskrive procedurer, hvor det er muligt, via beslutningsdiagrammer o.lign. Vi er gået helt bort fra at have overensstemmelse mellem standarder og håndbogens inddeling, hvilket har muliggjort en mere floworienteret inddeling af procedurerne. Endelig er alle procedurer vedrørende arbejdsmiljøstyring kommet ind i håndbogen.

På instruktionssiden har kvalitets- og miljøinstruktionerne fra starten været i samme mapper, dog har det især på miljøsiden været muligt at forenkle og sammenskrive instruktioner. F.eks. er 4 instruktioner om affaldshåndtering blevet samlet i &eacuten instruktion.

På koncernbasis er der siden certificeringen igangsat et fælles leverandør-miljøvurderingssystem, hvor alle væsentlige leverandører besvarer et spørgeskema med ja/nej spørgsmål (f.eks.: Har I EMAS/ISO 14001?, Har I miljøpolitikker?, Har I miljømål? o.s.v.). Hvert svar giver vægtede point og total pointsum giver et billede af, hvor god leverandøren er miljømæssigt. I de tilfælde, hvor leverandøren har point under et bestemt niveau, tages der på koncernniveau kontakt med denne for at få leverandøren til at forbedre sig. I yderste konsekvens kan en leverandør sortlistes. Hvis leverandøren er middelgod, tages dette op med leverandøren ved årlige leverandørmøder på koncernniveau eller lokalt.

Audit og integration

Vi gennemførte tidligere koncentrerede audits hvert halvår på både miljø og kvalitet. Omfanget af disse audits er blevet forøget med indførelse af miljøledelse, hvilket har bevirket, at vi nu kører audits løbende over hele året, således at der bliver mere tid til det enkelte forløb. Vi har også forsøgt os med tværgående audits (følg en vare eller et mål i alle faser), da det kan give et større overblik i auditfasen. Dette stiller imidlertid større krav til auditorernes indblik i virksomhedens forhold og har krævet ekstra uddannelse af auditorerne. Indførelse af miljøledelse har betydet, at vi har fået et brugbart og efterhånden velfungerende projektstyringssystem. Det faktum, at der bliver auditeret på projekter, har tillige forbedret disciplinen i projektarbejdet.

At vi årligt skal redegøre for vore uheld og forringelser, samt at vi behandler miljøafvigelser, har på lederniveau betydet større vilje til at gå ind i miljøarbejdet. Tidligere var der en tendens til, at miljøopgaver blev prioriteret lavt - "Det tager miljøchefen sig nok af" - selv om ansvaret organisatorisk ikke var miljøchefens. Dette holdningsskift har smittet af på medarbejdere, men kan fortsat blive bedre.

Drivkræfter på alle niveauer

Drivkræfterne for drift af systemet er primært miljøchefen og daglig sikkerhedsleder, men der er flere mellemledere, som er begyndt at tænke og handle i miljøbaner på eget initiativ eller via inspiration fra miljømøder og medarbejdere. At der har været god økonomi i mange af miljøforbedringerne, har givet yderligere blod på tanden til at finde flere besparelser og miljøforbedringer. Man kan sige, at der i nogen grad er gået sport i det.

Vi betragter klager fra naboer og øvrige interessenter som væsentlige miljøforhold, og det har betydet, at der i større grad er fokus på dette forhold, hvis der iværksættes forandringer.

Der findes i alle virksomheder personer, som har den holdning, at ledelsessystemer er bureaukratiske og hæmmer det frie initiativ. Sådanne personer findes også hos os, og de kræver konstant særlig opmærksomhed, idet denne holdning kan være meget ødelæggende, hvis den får lov til at spredes. I den forbindelse er det vigtigt at sikre, at proceduremæssige ændringer bliver implementeret i systemet forholdsvis hurtigt. Ellers er der en risiko for, at der indføres ændringer ved siden af systemet, som ikke er i overensstemmelse med det.

Overraskelser undervejs

I begyndelsen havde vi en idé om, at vort forbrug af rent drikkevand var for højt, idet forbruget pr. medarbejder lå på det dobbelte af, hvad en person bruger i en husholdning. Men at vi kunne spare 72% uden de store investeringer, havde ingen drømt om!

I vort beredskab havde vi gjort en del ud af at beskrive, at kun &eacuten person måtte udtale sig til pressen ved katastrofer. Vi gennemførte så en større øvelse uden varsel. I den forbindelse havde vi arrangeret, at en pressemand skulle komme ind og teste folks villighed til at udtale sig. Han var ikke kendt i virksomheden og havde en båndoptager og et pressekort, der kunne skjules. Stort set alle blev snydt af denne pressemand og kom med detaljerede oplysninger taget ud af sammenhængen. Ja, selv miljøchefen dumpede i og gav oplysninger. En katastrofe er jo noget, der får adrenalinet til at køre, så der handles pr. intuition, hvilket giver pressen utroligt gode betingelser for at få oplysninger, der kan give store overskrifter til skade for virksomheden. Stort set alle blev snydt af denne pressemand og kom med detaljerede oplysninger taget ud af sammenhængen. Ja, selv miljøchefen dumpede i og gav oplysninger. En katastrofe er jo noget, der får adrenalinet til at køre, så der handles pr. intuition, hvilket giver pressen utroligt gode betingelser for at få oplysninger, der kan give store overskrifter til skade for virksomheden.