| Forside | | Indhold | | Forrige | | Næste |

Miljøledelse i produktkæder - en eksempelsamling

12 Videnoverførsel og internt samarbejde er afgørende for dialogen i produktkæden – Eksempel 8

Brødrene Hartmann A/S - Mobiltelefonselskaber

Hovedessensen i samarbejdet er videnoverførsel. Hartmann har i dag et data- og vidensberedskab, som er mange andre overlegne, fordi de har flere års erfaring med miljøoptimering, renere teknologi, miljøledelse og ikke mindst LCA. Det er vigtigt for Hartmann, at komme så bredt ind i organisationen hos samarbejdspartnerne, så de kan komme i dialog med de rette beslutningstagere i forhold til de forskellige miljøargumenter. Samarbejdet har primært bidraget til fem ting:

Hensynet til miljøet er en integreret del af Hartmanns arbejde og flere store kontrakter er vundet, fordi de overfor kunderne har kunnet dokumentere de miljømæssige fordele ved støbepapløsninger.

Det har været en læreproces for koncernmiljøafdelingen at finde ud af, hvilke data og informationer og i hvilken form andre i Hartmann havde brug for, for at kunne bruge den høje miljøprofil aktivt udadtil.

Det at interessen for Hartmanns miljøforhold ikke kun kom fra koncernmiljø-afdelingen, men også tidligt kom fra de store internationale kunder, har fjernet mange mulige interne barrierer for at inddrage miljøforhold i arbejdet hos forskellige personalegrupper.

Key-account manageren har fået en ny rolle, som den koordinerende faktor i salgsarbejdet, hvor mange andre personalegrupper nu bliver inddraget og skal samarbejde.

Hartmann har været med til at øge viden om miljø og emballage hos ikke-miljøkyndige personalegrupper hos mobiltelefonselskaberne. Ofte bistår Divisionen for Bæredygtig udvikling i at undervise om miljøforhold i relation til emballage.

12.1 Start - Fra leverandørspørgeskemaer til seminarer

Samarbejdet mellem Hartmann og mobiltelefonselskaberne begyndte så småt i 1996, hvor et mobiltelefonselskab udsendte miljøspørgeskemaer til alle deres leverandører. Det var bl.a. en medvirkende årsag til, at der blev sat en intern proces i gang hos Hartmann med udvikling af leverandørspørgeskemaer og træning af indkøbere. Inden for rammerne af STEP-modellen med de seks redskaber: netværk, miljøledelse, renere teknologi, livscyklusvurderinger, kommunikation og efteruddannelse, bliver leverandørerne i dag bedt om at vurdere, hvor langt de selv mener, de er kommet, på samme måde som Hartmanns egne fabrikker skal gøre. Derudover bliver de bedt om at bedømme, hvad deres tre vigtigste miljøpåvirkninger er, hvad de har gjort for at reducere påvirkningen, og hvad de vil gøre i de kommende år.

På den måde lægger Hartmann op til en dialog og samarbejde med leverandørerne om at reducere miljøpåvirkningerne. Alene i Tønder har Hartmann ca. 1200 leverandørerne, som bl.a. er fra returpapirindustrien, kemikalie- og farveleverandører etc. Når Hartmann skal prioritere, hvilke leverandører der skal gøres en særlig indsats overfor, vælger de ofte leverandører, som ikke har ISO 14001/EMAS, eller på anden måde har bevist og erkendt, at miljø er vigtig. Her mener de, at potentialet er størst for at påvirke leverandøren til en ekstra indsats.

Siden koncernmiljøafdelingen har gennemført et træningsforløb med indkøberne i brug af leverandørvurderingsværktøjet kører leverandørstyring nu decentralt på de enkelte fabrikker. Det er et formaliseret og forpligtende samarbejde i produktkæden mellem Hartmann og leverandørerne, hvor de enkelte leverandører med deres underskrift på leverandørspørgeskemaet garanterer for oplysningernes rigtighed.

Siden har produktudviklere hos Hartmann og mobiltelefonselskabet også udviklet et samarbejde om et designsystem for emballagen til selskabets mobiltelefoner, hvor Hartmann leverer oplæg til forskellige løsninger og miljødata herfor, som selskabet kan tage stilling til. Dette sker også med andre kunder, men i dette tilfælde har det givet anledning til fælles omtale i pressen.

I dag er der også et mere uformelt samarbejde, hvor kunden bl.a. har inviteret Hartmann til at holde et oplæg for udvalgte dele af personalet om STEP-modellen og resten af deres miljøarbejde. Hartmann har gengældt invitationen ved at bede kunden om at holde et indlæg på en konference hos Hartmann om Grøn Erhvervsstrategi.

For et par år siden kom en anden kunde med et ønske om at få produceret en meget kraftig blå emballage til deres mobiltelefoner. For Hartmann var dette ønske et problem på to felter: dels udgjorde farven et potentielt arbejdsmiljøproblem, dels ville denne farvebatch smitte af på de næste batches i produktionen. Det betød, at Hartmann ville være nødt til at skifte alt vand ud med den konsekvens, at vand- og energiforbruget på kundens batch ville blive meget højere end nødvendigt pga. af de manglende muligheder for recirkulering af vandet.

Hartmann indledte derfor en dialog med mobiltelefonselskabet og forklarede dem de miljømæssige konsekvenser af den valgte løsning. Gennem dialog mellem sælgere, indkøbere, produktudviklere og miljøfolk hos begge parter er vejen gået over substitution til en mere miljøvenlig blå farve, og i dag leverer Hartmann en farveløs emballage til kunden.

Det sidste mobiltelefonselskab har i mange år været kunde hos Hartmann og i de senere år er det blevet interessant for selskabet at differentiere sig på markedet bl.a. via miljøforhold og dermed at have en samarbejdspartner som Hartmann, som kan levere viden om miljøforhold på emballageområdet. Der er nu etableret et samarbejde om, hvordan man mest hensigtsmæssigt videregiver miljøinformation til kunderne både kommunikationsmæssigt og miljømæssigt.

For alle tre cases gælder, at samarbejdet om miljøforhold havde udgangspunkt i en dialog mellem miljøfolk hos Hartmann og mobiltelefonselskaberne, men at det har udviklet sig at til at inddrage langt flere medarbejdere med forskellige fagdiscipliner. Mobilselskabernes interesse har være at få viden, mens Hartmanns interesse har været at opnå muligheder for en bredere kommunikation ind i selskaberne og få kontakt til de rette afdelinger og niveauer i forhold til de aktuelle miljøargumenter. Hartmanns opgave er oftest at undervise kundernes ikke-miljøkyndige personalegrupper.

Generelt har det været svært for koncernmiljøafdelingen at få tid og overskud til at kunne præsentere data og viden på en måde, så ikke-miljøkyndige kunne forstå informationerne og bruge dem, som key-account managerne udtrykker det: i form af easy comparable advantage. For miljøfolkene har det været en læreproces at få vendt og drejet og minimeret den store mængde information, de havde til rådighed, til noget, som de øvrige personalegrupper kunne bruge.

12.2 Drift - Dialog kræver ny struktur og nye roller

LCA-vurderingerne af Hartmanns produkter viser, at ca. 50% af miljøpåvirkningen ligger hos Hartmann selv, mens leddene tidligere i kæden står for ca. 15 % og leddene efter står for ca. 35% af miljøpåvirkningen, og de har i dag viden om, hvor stor miljøpåvirkningerne er fra de enkelte led i kæden. Samtidig har de også lavet analyser af konkurrenternes produkter, hovedsageligt baseret på plast. I dialogen med kunderne er det i dag et meget afgørende punkt, at Hartmann kan fremlægge dokumentation for miljøpåvirkningerne for både egne og konkurrenters produkter.

Et andet argument for Hartmann er udviklingen i emballageafgiftsstrukturerne i Europa, hvor der er en klar tendens til af favorisere papiremballage fremfor plast ud fra miljømæssige forhold. Koncernmiljøafdelingen har udarbejdet en lille oversigt over udviklingen i emballageafgifter fordelt på lande og EU, som de jævnligt opdaterer.

De første indledende øvelser med dialog og samarbejde identificerede en række behov for værktøjer til flere medarbejdergrupper på forskellige niveauer i organisationen.

I 1999 var der værktøjer tilrådighed for medarbejderne på seks områder: ledelse, produktudvikling og design, indkøb, produktion, distribution og salg. De har fået værktøjer, som de kan bruge i deres daglige beslutninger og miljøvurderinger, så der bliver taget hensyn til miljøfaktorer i hele produktkæden.

I 2000 ændrede Hartmann organisationens struktur. I den nye organisation er der oprettet en division, som har ansvaret for bæredygtig udvikling. Under denne funktion ligger tre ansvarsområder: Miljø, Human Relations og Dialog. Dialoggruppen arbejder med løsning af kommunikationsopgaver, som er knyttet til udvikling af de to førstnævnte områder.

Hvor miljøafdelingen står for at frembringe miljødata og facts, er det dialoggruppens opgave at videreformidle disse facts på en måde, så de er relevante, troværdige og forståelige for interessenterne. Den organisatoriske ændring har givet dem muligheder for yderligere kundedialog m.v., som miljøafdelingen har haft svært ved at overkomme. Det var også det rette tidspunkt at styrke dialogen, idet Hartmann selv var så langt med det forebyggende arbejde via STEP-modellen og havde miljødata i livscyklusperspektiv klar til dialogen. Divisionens roller og opgaver er i dag langt bredere og har mere fokus på dialog end tidligere.

Som konsekvens af de første miljøsamarbejder med kunder har key-account manager i dag også en anden job-funktion end tidligere. Hvor de tidligere selv kunne gennemføre et markedsføringsinitiativ og salg overfor en eksisterende eller ny kunde, har de i dag snarere en funktion som projektleder. De skal nu formidle viden til kunderne fra mange forskellige afdelinger: produktion, design, sales support (logistik) samt bæredygtighedsdivisionen og koordinere, hvordan og hvornår det er relevant at inddrage personer fra disse afdelinger i salgsarbejdet. I dag er salgsarbejdet blevet multidisciplinært.

Det betyder, at chefen for bæredygtig dialog nu ofte er med til salgsmøder. Det giver Hartmann mulighed for at få miljø og bæredygtighed på dagsordenen tidligt i et forløb med kunderne. Ofte reagerer kunderne ikke umiddelbart på argumenterne, men der bliver sået et frø. Det er flere gange sket, at kunderne senere er vendt tilbage med, "I sagde I kunne … på miljøområdet", og har bedt om miljødokumentationen, i tilfælde hvor Hartmann ikke har troet, at det ville blive aktuelt.

Key-account managerne fra alle Hartmanns salgskontorer holder fællesmøder et antal gange om året, og her er miljø nu et fast punkt på dagsordenen. Her har chefen for bæredygtig dialog optrådt flere gange for at fortælle om miljøarbejdet, og hvordan sælgerne kan bruge det aktivt i salgsarbejdet. Men det der virker allerbedst, når budskabet skal udbredes, er de succeshistorier, som key-account managerne selv fortæller til hinanden, og de erfaringer de udveksler.

12.3 Udvikling - Et sejt træk at få alle med

På miljøområdet er Hartmann i dag kommet langt med at udvide miljøledelsen til hele produktkæden og øge dialogen med alle led i produktkæden. Men det kan blive endnu bedre. En af de store udfordringer ligger i at videreudvikle de nævnte værktøjer til de seks personaleområder. Det gælder fx distributørværktøjer i form af logistik regneark og miljønormer for transport samt sælger-regnearksværktøjer, som de har med i tasken, så de kan give indkøberne informationer og aha-oplevelser på stedet.

Derudover gælder det om at få værktøjerne implementeret hos medarbejderne ikke bare i Danmark og i samarbejde med de store internationale koncerner, som har taget miljøet til sig, og som har set mulighederne. Det gælder om også at få miljøledelse og dialog i produktkæden på dagsordenen i de andre lande, hvor Hartmann har fabrikker, og hvor kunden ikke er en international koncern. Dialogen her er ikke helt så lige til - vidensniveauet og kravene til argumentationen er ofte et andet på grund af andre kulturelle traditioner, fx er almen miljøviden hos indkøbere, sælgere og andre medarbejdergrupper mindre end i Danmark, fordi der ikke undervises i miljø i skolen.

Samarbejdet med de internationale koncerner er godt og giver mange fordele, men det er lige så centralt, at alle i Hartmann har taget STEP-modellen til sig og arbejder derefter i det daglige. Historien omkring hele virksomheden bliver i stigende grad relevant, og kravene fra de internationale kunder er homogenitet – ikke blot i produkterne, men i hele virksomhedens optræden.

En anden stor udfordring bliver at implementere STEP-Human på linie med miljø-STEP-Environment, som også er et område, der ligger inden for Divisionen for bæredygtig udvikling, hvor der er fokus på humane og sociale forhold. Det betyder bl.a., at Hartmann på linie med arbejdet med livscyklusvurderinger på miljøområdet, nu er i gang med en Human Social LCA og ved at udvikle en model for identifikation af emner, data, indikatorer og leverandører. På dette område er dialog med kunder og leverandører også afgørende.

12.4 Referencer

Interview med Jeppe Glahn og Claus Stig Pedersen, Hartmann

Hartmann´s årsrapport 1999

Miljødialog med leverandører, Miljønyt nr. 48

www.hartmann.dk

"Info" nr 13 december 2000 udgivet af Hartmann

| Forside | | Indhold | | Forrige | | Næste | | Top |