Status for miljøbevidst indkøbspolitik i kommuner og amter 1997/19987. Organisering af indkøbene i kommuner og amter7.1 Medarbejdere med indkøb som hovedbeskæftigelse Organisering af indkøb Der findes tre hovedformer for organisering af indkøbene i amter og kommuner:
Central indkøbsfunktion Ved den centrale indkøbsfunktion udføres alle (eller næsten alle) indkøb til forvaltning, institutioner m.m. fra et centralt indkøbskontor i den amtskommunale eller kommunale administration. Decentral indkøbsfunktion Når et amt eller en kommune har en decentral indkøbsfunktion, foretages alle indkøb af de respektive institutioner og forvaltninger. Institutionerne vælger selv hvilke leverandører, der handles med, og der er ingen central koordinering af f.eks. større indkøb eller forhandling af indkøbsaftaler. Central/decentral indkøbsfunktion En central/decentral indkøbsfunktion er en blanding af de to ovenstående modeller. Det er forskelligt, hvor stor en del af indkøbene, der foretages eller tilrettelægges henholdsvis centralt og decentralt. Det kan f.eks. være, at den centrale indkøbsfunktion står for gennemførelse af udbud, forhandling af indkøbsaftaler m.v., mens det i princippet er institutionerne selv, der foretager indkøbene. Som tidligere forklaret (i "Økonomi, indkøbsaftaler og priser") er det forskelligt, om institutioner og forvaltninger skal eller kan benytte sig af amtets eller kommunens indkøbs- og rammeaftaler. Nogle amter og kommuner har en model, hvor indkøbsafdelingen mere har en koordinerende funktion f.eks. i forhold til udarbejdelse af indkøbsaftaler, samt i øvrigt stiller sin viden tilrådighed i det omfang de decentrale indkøbere måtte ønske det. Hovedparten af amter og kommuner (henholdsvis 67% og 59%) har en blanding af central/decentral indkøbsfunktion. Tendensen går endvidere mod, at beslutninger og budgetter decentraliseres, hvilket også har betydning for indkøbsstrukturen. 7.1 Medarbejdere med indkøb som hovedbeskæftigelseAntal indkøbsmedarbejdere 96 kommuner har en medarbejder, der primært er beskæftiget med indkøb. I omkring halvdelen af kommunerne er der en enkelt indkøbsmedarbejder, mens kun 3 kommuner har 5 eller derover indkøbsmedarbejdere. I 108 kommuner (44%) er der ingen medarbejdere, der har indkøb som deres primære arbejdsområde. Amterne er bedre stillede; alle amter, der har besvaret spørgsmålet, har mellem 1 og 20 fuldtidsbeskæftigede indkøbsmedarbejdere. 4 amter svarer, at de har 7-10 fuldtidsmedarbejdere, der har tilrettelæggelse af indkøb som deres primære område. Koordinering styrker indsatsen Det er vurderingen blandt de medarbejdere, der blev interviewet til undersøgelsen, at en effektiv indsats for grønne indkøb - alt andet lige – blev styrket af, at der er en medarbejder til at koordinere indsatsen. Kommuner, der ikke har en indkøbschef, indkøbskoordinator eller lign., vil i forhold til at få gennemført en grøn indkøbspolitik som udgangspunkt stå dårligere end kommuner og amter, der har en indkøbschef. Hvor mange fuldtidsmedarbejdere har tilrettelæggelse af indkøb som deres primære område? Spørgsmål 18 (K): Hvor mange fuldtidsmedarbejdere har tilrettelæggelse af indkøb som deres primære område?
Hvor mange fuldtidsmedarbejdere har tilrettelæggelse af indkøb som deres primære område? Spørgsmål 18 (A): Hvor mange fuldtidsmedarbejdere har tilrettelæggelse af indkøb som deres primære område?
Selv om alle amter har mindst en fuldtidsbeskæftiget indkøbsmedarbejder, behøver det ikke at betyde, at amtet ikke har decentraliseret indkøbene. Den eller de fuldtidsbeskæftigede indkøbsmedarbejdere kan f.eks. være indkøbsansvarlige på et hospital. 7.2 Organisering af indkøbeneSom nævnt i indledningen er der i hovedsagen tre modeller for, hvordan indkøbene er organiserede i amter og kommuner (central, decentral og central/decentral). Hovedparten af amter og kommuner har valgt at koordinere indkøbene ved en central/decentral indkøbsfunktion. Små kommuner har decentraliseret indkøbene I en god tredjedel af kommunerne (33,9%) og en fjerdeldel af amterne (25%) er indkøbene helt decentraliserede. Det er især små kommuner, der fuldt har decentraliseret indkøbene. Hvordan kan kommunens indkøbspolitik overordnet karakteriseres? Spørgsmål 19 (K): Hvordan kan kommunens indkøbspolitik overordnet karakteriseres? Som en overvejende decentral-central indkøbspolitik? (Forstået som, at institutioner og forvaltninger anvender centralt indgåede rammeaftaler eller lign., men selv foretager indkøbene i praksis). Som en overvejende central indkøbspolitik? (Forstået som, at indkøbsafdelingen eller centralforvaltningen står for både indkøbstilrettelæggelsen og selve indkøbene). Som en overvejende decentral indkøbspolitik? (Forstået som, at institutioner og forvaltninger m.m. fuldt ud tilrettelægger sine indkøb, uden videre samspil med indkøbschef eller centralforvaltning).
Hvordan kan amtets indkøbspolitik overordnet karakteriseres? Spørgsmål 19 (A): Hvordan kan amtets indkøbspolitik overordnet karakteriseres? Som en overvejende decentral-central indkøbspolitik? (Forstået som, at institutioner og forvaltninger anvender centralt indgåede rammeaftaler eller lign., men selv foretager indkøbene i praksis). Som en overvejende central indkøbspolitik? (Forstået som, at indkøbsafdelingen eller centralforvaltningen står for både indkøbstilrettelæggelsen og selve indkøbene). Som en overvejende decentral indkøbspolitik? (Forstået som, at institutioner og forvaltninger m.m. fuldt ud tilrettelægger sine indkøb, uden videre samspil med indkøbschef eller centralforvaltning).
I de amter og kommuner, der har en kombination af central/decentrale indkøb, vil udbud typisk bliver foretaget centralt, ligesom rammeaftaler og fælles indkøbsaftaler på udvalgte produktgrupper udarbejdes her. Indkøbschefen eller indkøbskoordinatoren har ansvaret for at formidle indgåede aftaler til institutioner og forvaltninger. Indkøbssamarbejder Nogle amter og kommuner har indgået indkøbssamarbejder, hvor indkøbsaftaler og rammeaftaler forhandles på plads via et fælles indkøbskontor. Endelig har nogle kommuner valgt at lægge indkøbsfunktionen uden for den kommunale organisation.24 7.3 Decentralisering af indkøbeneMere besværligt at komme i gang Stort set alle kommuner og amter, der har decentraliseret indkøbene til institutionerne, giver udtryk for, at det er mere besværligt at "skubbe" en indkøbspolitik i gang. Udtryk som tungt, langsommeligt og tidskrævende dukker op. Den primære forklaring på, at det kan være svært at komme i gang, er, at der er mange medarbejdere i et amt eller en kommune, der har indkøbskompetence. Som eksempel kan tages en kommune på over 20.000 indbyggere. Her vil der typisk være ca. 100 personer i forvaltninger og institutioner, der har indkøbskompetence. Hvis kommunen ikke har en eller anden form for central indkøber, der kan koordinere indsatsen, og som kan forhandle indkøbs- og rammeaftaler på plads, så skal alle med indkøbskompetence vide, hvordan man stiller miljøkrav (og gøre det) samt vide, hvordan man "kontrollerer" de svar, der kommer retur fra leverandører og virksomheder. "Hvis vi snakker grøn indkøbspolitik, så siger de fleste, at de ikke ved, hvordan de skal gøre det. De efterspørger redskaber og viden til at samle oplysninger ind og en struktureret måde at gøre det på. Lige præcis hvad angår det med at indhente miljøoplysninger, så er det faktisk dødsmart, at vi har decentraliseret vores indkøb, som vi har." (miljøstyringsmedarbejder i en kommune) Decentralisering en fordel Der kan være en række fordele ved at decentralisere budgetterne og dermed indkøbene til den enkelte institution. Det kan være et ønske om større brugerindflydelse eller muligheden for, at hver institution udvikler sit helt eget præg. Dét en institution sætter fokus på, behøver ikke være det, en anden institution synes er vigtigst. Decentralisering en ulempe Når der er tale om forholdsvis perifere ting - dvs. områder, der fagligt ikke er centrale for institutionen, som f.eks. indkøb - kan det imidlertid være en ulempe. Selv om der er eksempler på det modsatte, vil der f.eks. ofte være grænser for, hvor mange årsværk en skole vil ofre på indkøb. Miljøansvarlig i hver institution Nogle steder har man dog valgt at tage konsekvensen af decentralisering. F.eks. har man i en kommune, der fuldstændig har decentraliseret indkøbene - som led i realisering af en miljøhandlingsplan - udpeget en miljøansvarlig i hver institution. Det er hensigten, at vedkommende også skal være ansvarlig for at inddrage miljøhensyn i indkøb. De miljøansvarlige skal samtidig deltage i samarbejds- og sikkerhedsudvalgsmøder, hvor man vil koordinere indsatsen. 7.4 Koordinering af indsatsenKoordinering af indsatsen Ligesom det kan være en fordel, at kommuner og amter samarbejder om grønne indkøb, og f.eks. Miljøstyrelsen udarbejder miljøvejledninger til indkøbere for at undgå, at hver kommune eller amt skal "opfinde den dybe tallerken", er det også en fordel (nogle mener forudsætning), at kommunen eller amtet internt koordinerer indsatsen. At forlange at hver enkelt indkøber i selv helt små institutioner skal foretage miljømæssige afvejninger, er en meget høj ambition.25 Koordinering nødvendig De fleste af de interviewede peger da også på, at en eller anden form for koordinering og systematisering af indsatsen er nødvendig, hvis indsatsen for grønne indkøb skal være effektiv. Det vil spare en masse tid for den enkelte decentrale indkøber, og er med til i højere grad at sikre, at viden og erfaringer bliver spredt. Nogle af de interviewede havde været ude for, at den centrale indkøbsfunktion var blevet helt eller delvist sparet væk i de seneste år. De mente, at det havde betydet en forringelse af mulighederne for at støtte institutionerne, også i forbindelse med inddragelse af miljøhensyn ved indkøb. Selv om interviewede selv er blevet berørt af nedskæringen, og derfor må forventes at have en subjektiv holdning til decentraliseringen, bakkes deres udtalelser op af andre indkøbere og miljømedarbejdere, der ikke er ramt af nedskæringer. _____________________ |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||