Ud fra denne usikkerhed er der grund til at være forsigtig i den samlede vurdering. Set i relation til skitsen af den typiske udvikling kan det dog med rimelig sikkerhed siges, at kun 4 projekter er nået længere⁴⁹. For de fleste af projekterne er skitsen nogenlunde troværdig, idet det dog, som det fremgår af tabellen, er sådan, at det for 6 af projekterne er usikkert, om de reelt har fundet en farbar og lovende vej fremad efter de 3 år, sådan som skitsen angiver.

For de 10 af projekterne vurderes der at være i en god udvikling efter 3 år, som enten har ført til en regulær styrkelse af det folkelige arbejde eller som er i færd med det. Til illustration af hvad det kan indebære, vil jeg i første række henvise til beskrivelserne af forløbene i Nørager, Vestsjælland, Malling, Kolding og Ikast i kapitel 4. Til en umiddelbar opfriskning af, hvad sådanne processer kan handle om følger her i kort form 3 eksempler:

Projekterne der kom længere efter 3 år

Men hvorfor er det så, at nogle projekter er kommet længere?

I de to tilfælde er det grønne guider som i virkeligheden er koblet sammen i et Grøn Guide projekt, men som har hver deres del her indenfor. De er begge "veteraner" i miljøarbejde, den ene med rod i Økologiske Igangsættere, den anden med rod i Københavns Energi- og Miljøkontor. De har begge mange års erfaringer i projektmageri på miljøområdet samt et stærkt rygstød i deres organiseringer. Desuden har de indgået i bydelens EU-støttede økologiske udviklingsprojekt. På den baggrund har det været muligt at få flere nye institutioner op at stå.

I det tredje tilfælde er det guiden i Hørgården, hvis arbejde er beskrevet i kapitel 4. Hendes særlige kompetencer vil jeg vende tilbage til i kapitel 14. Men herudover har det dels været af stor betydning, at hun har arbejdet i en almennyttig boligafdeling, hvor der i forvejen var en formand for afdelingbestyrelsen og en ejendomsinspektør, som var meget aktive og positive over for den grønne guide, - dels at hun har fået en stor hjælp fra ikke mindre end 27 praktikanter.

Foruden disse tre tilfælde, som står som "Styrket og forankret" i tabellen, er der også et 4. projekt, som er nået længere. Det er kategoriseret under "Udvikling, men ikke lokal" fordi der her er tale om en guide, som tidligere har været leder for et forsøgscenter for permakultur-teknologi, og som bl.a. udviklede nye vandrensningssystemer som led i sit Grøn Guide projekt. Hans ekspertviden på dette område betyder, at han efter de 3 år nu forsøger at etablere sit eget firma.

Som det fremgår, har der i alle disse 4 tilfælde været tale om helt specielle forhold og guider med særlige kompetencer. Det betyder, at man ikke kan forvente, at det skal gå sådan andre steder, og at de kan danne norm for, hvad man kan nå på 3 år.

Hvad har hæmmet de fleste i at komme ligeså langt?

Her skal som det første fremhæves, at projekterne, der er startet ved 0-punktet jo umiddelbart så også har haft længere til mål. Da guiderne, deres opgaver og deres lokalsamfund er forskellige, er det dog ikke helt så simpelt. Både tabel 4 over integrationen og tabel 5 over projekternes udvikling viser, at 0-punkt projekter ikke nødvendigvis vil være bagefter de andre efter 3 år. I nogle tilfælde kan det ligefrem være en fordel ikke at være alt for integreret i en kreds af allerede aktive i lokalområdet. Et styregruppemedlem til guiden i Nørager fandt således, at det havde været en fordel for guiden dér, at han ikke kom fra området selv, fordi han derved ikke var sat i bås i forvejen og fordi han kunne se på tingene med nye øjne. På den anden side så har det taget tid og kræfter for mange af 0-punkts guiderne at komme som ene ny person, skulle lære lokalsamfundet at kende og få sat gang i miljøaktiviteter, hvor der ikke havde været nogen før. Risikoen er her, at det simpelthen kan være for hårdt for guiden, at skulle gå i krig med opgaverne som en slags énmandshær. Både tabel 4 om integrationen og tabel 5 om udviklingen indikerer, at der er større risiko for at 0-punkt projekter og projekter af mellem-typen ikke går så godt som dem, hvor det lokale arbejde er i gang og guiden kendt. Dette bør dog ikke afholde Den Grønne Fond fra at støtte 0-punkt projekter. Dels fordi flere af disse projekter har udviklet sig godt, dels fordi dette på sin vis er særlig godt, fordi der så er kommet gang i en udvikling et sted, hvor der ikke foregik noget i forvejen. Derimod må risikoen for en uheldig udvikling modvirkes ved, at Den Grønne Fond sikrer sig, at der ikke bare er etableret en lokal styregruppe bag ansøgningen, men også at styregruppe medlemmerne betragter grøn guide projektet som deres projekt, og at de har en troværdig plan for, hvordan integrationen af den grønne guide skal sikres. Et andet forhold, der er vigtigt i disse projekter, er, at der ved valg af guide lægges vægt på dennes kommunikative og organisatoriske/-netværksudviklende kompetencer.⁵⁰

Det forhold, som især adskiller 0-punkt- og Mellem-projekterne fra de igangværende projekter, er selve integrationsprocessen. Den handler ikke kun om at gøre sig synlig i lokalområdet, hvorefter henvendelserne begynder at komme og samarbejdet om miljøprojekter går i gang. Det tager lang tid, fordi guiden ikke blot skal gøre sig kendt, men også vinde tillid og personlig sympati, før folk begynder at ville noget med ham eller hende. Som en lokal journalist formulerede det: "Først personen – så det grønne". For at nå dertil må guiden i kontakt med mange mennesker og deltage i møder inden for de eksisterende netværk, som handler om andre ting end lige miljøet. Fx. et møde mellem daginstitutionerne som naturligt handler en del om deres vilkår og pædagogik. Guiden kan have et punkt på dagsordenen, og på den måde få miljøet med ind, men ved at deltage i hele mødet kan guiden også få indsigt i daginstitutionernes virkelighed, samtidig med at guidens bidrag til pædagogernes diskussioner medvirker til, at guiden ikke bare betragtes som en teknisk konsulent, men som en person og ressource i lokalsamfundet, som de kender og kan bruge: "Alle ved at hun er grøn guide, men også at hun kan bruges ud over det", som ovennævnte journalist sagde det om guiden på Bryggen. Det er af den grund vigtigt for guiden at bruge tid på at deltage i det lokale liv og opbygge sådanne gensidige relationer. Men sagt med guiden i Mallings ord betyder det, at det tager tid at komme dertil, hvor de aktive lokale borgere ikke blot ved, at der er en grøn guide i området, men af sig selv kommer til at tænke på ham eller hende, når de får ideer eller sidder og skal planlægge deres aktiviteter i den næste periode.

Skridtet fra visioner til realistiske forløb indebærer en periode med afsøgning af muligheder: Som beskrevet i skitsen af det typiske forløb er udgangspunktet som regel en ansøgning med et helt katalog over de aktiviteter, som skal gennemføres. Det lægger forståeligt nok et pres på guiden for at gå i gang og realisere disse planer. Men planerne bunder ofte mere i ønsker til, hvad man gerne vil gøre af hensyn til miljøet, end i en indsigt i, hvad man reelt kan få målgruppen med på. I den forstand bliver der tale om en slags trial-and-error eksperiment; Guiderne tager initiativet til en række aktiviteter, som går ud på at involvere andre, hvis respons imidlertid er uforudsigelig. På den måde begynder guiderne at prøve sig frem. De gør deres erfaringer - både gode og dårlige. Ofte fører det til en krise i projektet efter et lille års tid, hvilket så giver anledning til at tage hele projektet op til revision. Revisionen fører til korrektion af strategien, nye planer og mere bevidst metodebrug. Der kan imidlertid let gå lang tid med denne eksperimenteren, og spørgsmålet er derfor, om det nødvendigvis behøver at være sådan?

Forelagt dette spørgsmål siger flere guider samstemmende, at kriserne nødigt skal blive for store, men at afsøgning af muligheder ikke bare er uundgåeligt i projekter som Grøn Guide projekter, det er for så vidt også en produktiv erfaringsproces, som danner udgangspunkt for udvikling og afklaring. Spørgsmålet er dog om denne afsøgningsproces kan optimeres, så guiderne ikke begynder med for store og tidkrævende fejltrin og herigennem geråder ud i for store kriser? Dette spørgsmål berører en problematik, som jeg også tager op senere, nemlig forholdet mellem at formidle og at lytte. Præstationspresset på guiderne kan være hæmmende derved, at de i de første faser for hurtigt kaster sig ud i at markere sig gennem aktiviteter, som de eller styregruppen har fundet på, i stedet for at give sig tid til at stikke fingeren grundigt i jorden ved at lære målgruppen at kende på dens egne betingelser – d.v.s. gennem at integrere sig og lytte til dem, som udgangspunkt for at tage initiativer. Et godt billede på det er guiden i Hørgården, der i begyndelsen gav sig tid til at gå rundt på vaskerier og i de lokale institutioner for blot at snakke med beboerne, pædagogerne m.fl. uden at skulle sælge dem noget. Af flere grunde, men måske også derfor, nåede dette projekt utroligt mange vellykkede ting. I stedet for at drage den konklusion på guidernes søgen efter veje frem, at ansøgningerne skal være mere eksakte, og derved mindre åbne, kan det tale for, at de bør netop bør være åbne og ikke alt for ambitiøse med hensyn til den første tids præstationer, således at Grøn Guide projektet først efter et halvt til et helt år afgrænser og præciserer sine planer. Det vil måske kunne modvirke det forcerede forløb og give en ramme for den nødvendige afsøgning af muligheder og lytten. Det skal ikke forstås så bastant, at guiden ikke bør være udfarende i det første halve år, men kun lytte. I den første fase er det bestemt vigtigt, at guiden synliggør sig gennem skriverier, markedsarrangementet m.v. samt at hun eller han etablerer kontakter og forsøger sig med nogle initiativer. Men der bør også være tid og tålmodighed til at sætte sig ind i livet i lokalsamfundet, og hvad der rører sig blandt folk.

I forlængelse af ovenstående skal også bredden i den grønne guides arbejde nævnes som en potentiel hæmmende faktor for projektets udvikling. Guiderne skal både aktivere borgerne, skabe netværk og samarbejde på tværs, være drivkraften i miljøprojekter, være miljøkonsulent, formidler af miljøinformation, være fundraiser mv. Problemet er ikke, at ordningen er åben for alle disse funktioner, for det giver plads til forskellige projekter og til at det enkelte projekt uhæmmet kan forskyde sig fra nogle funktioner til andre i løbet af årene. Det har derimod været et problem i flere projekter, at guiderne har haft for mange bolde i luften ad gangen, således at der går kludder i processen og den ene bold efter den anden havner på jorden. En optimal proces kræver, at der sker en prioritering, og at der er ressourcer nok til at gå videre med de processer, man er med til at sætte i gang. Det handler om guidernes og styregruppernes kompetence til at styre projektet, og i den forbindelse om at kunne holde præstationspresset nede på et rimeligt niveau.

Kriser kan, som beskrevet i afsnittet om afsøgning af muligheder, være produktive, men også risikere at blive så hårde, at projektet i værste fald lider skibbrud. Kun i få tilfælde er det gået så galt, mens det er mere udbredt, at guiderne i en periode mister pusten og modet. Projektet går i stå indtil der tages fat om problemet. Jævnfør fx. beskrivelsen af forløbet af projektet på Bryggen herom. Guidernes mulighed for at få bearbejdet krisen bliver imidlertid hæmmet af deres alene-arbejdssituation. Den formelle, lokale forankring i styregruppen har ikke forhindret, at denne alene-arbejdsituation af mange guider er blevet oplevet som et problem. Som led i evalueringen blev vi opmærksomme på, at det var et stort problem for nogle af guiderne, og lavede derfor en særskilt undersøgelse heraf.⁵¹ Den viste, at 32 ud af 51 guider på hold 1 og 2 havde oplevet alenearbejdet som et problem, og at 25 – d.v.s. knap halvdelen – fortsat oplevede det som et problem.

Problemet handlede kun i få tilfælde om en decideret ensomhedsfølelse, mens mangel på faglige kollegaer til at diskutere deres arbejde med i hverdagen, stress over at være alene om ansvaret, samt oplevelsen af for stor en arbejdsbyrde var væsentlige aspekter af problemet. 20 angav således, at ene-ansvaret havde været et problem – 15 af dem, at det fortsat var det. 21 oplevede, at for stor arbejdsbyrde havde været et problem, og 13 at det stadig var det. Der er således ingen tvivl om, at dette har været et væsentligt element i guidernes kriser undervejs, og at det også har hæmmet såvel forebyggelse som løsning af disse kriser. Kriser kan være produktive, men dette element i dem er på ingen måde produktivt, men sluger den gejst og energi, som er en forudsætning for projektets udvikling. Allerede i delevalueringen foreslog vi et modtræk i form af træning af guiderne i at supervisere hinanden. Dette råd er senere blevet fulgt, og guiderne har været særdeles tilfredse med disse forløb⁵².

Øget regionalt samarbejde mellem guiderne samt bedre introduktion af styregrupperne til deres ansvar og opgave har muligvis også mindsket problemet. Nogle styregruppemedlemmer har efterlyst en mere grundig skoling af dem, fordi mange af dem som hverves til styregrupper ikke har ledelseserfaring eller andre erfaringer med at den slags arbejde. I nogle tilfælde vil det givet hjælpe. I andre tilfælde drejer det sig snarere om, at de mennesker, som hverves til styregrupperne, i forvejen hører til Tordenskjolds travle soldater. Samtidig handler problemet måske ligeså meget om guidernes psykiske habitus; nogle trives fint med alenearbejdet, mens det for andre let bliver et stort problem. Derfor tror jeg, at denne hæmning bedst modvirkes ved at lægge op til tættere samarbejde mellem Grøn Guide projekterne og mellem Grøn Guide projekter og andre beslægtede lokale miljøaktører. Udover at give guiderne bedre mulighed for gensidig kollegial støtte og ansvarsfordeling vil det også have en række andre fordele. Det vil således kunne give nogle rationaliseringsgevinster, en bedre udnyttelse af guidernes forskellige kompetencer, en synergi i forbindelse med idéudvikling (hvilket kan modvirke kriser/døde perioder) samt en gensidig læreproces. I omtalte notat lagde vi op til et sådant tættere samarbejde mellem guiderne som en løsningsmulighed, men fik ikke umiddelbart nogen aktiv, positiv respons på det. Senere har Den Grønne Fond dog godtaget et tættere samarbejde mellem guiderne i Århus kommune, samt mellem to guider på Sydfyn, som direkte har fælles kontor. I flere andre tilfælde hjælper guiderne hinanden i forbindelse med konkrete opgaver eller de gennemfører konkrete samarbejdsprojekter; heraf nogle med økonomisk støtte fra bl.a. Den Grønne Fond. Alenearbejdsproblemet er imidlertid, som det fremgår af kapitel 14.2., fortsat et problem for flere guider. Ud fra de gode erfaringer med det tætte samarbejde mellem de 7 guider i Århus kommune synes jeg derfor, der kan være god grund til, at fonden og Grøn Guide projekterne aktivt forsøger at styrke et sådant tættere, direkte samarbejde mellem guiderne på regionalt niveau⁵³. Først burde der imidlertid laves en status for problemets omfang, da vores undersøgelse er helt tilbage fra 98, og der som omtalt er sket noget siden da.

Som den sidste, men ikke mindst vigtige hæmsko for grøn guide projekternes udvikling, vil jeg nævne, at det lokale engagement og ressourcerne til forankring af projektet i høj grad er afhængig af, at andre kan se, at guiden gør en forskel; at denne ene persons indsats rykker og fører til registrerbare resultater. Guiden i Hørgården er et godt eksempel på en sådan proces, hvor hendes første store projekter skabte respekt og gav et godt rygstød for de næste aktiviteter. Eksemplet fra Vestsjællands Amt viser godt nok, at man ikke altid kan regne med en sneboldeffekt, som følge af nogle succeser i starten. I dette tilfælde var der simpelthen for stor forskel på de første progressive samarbejdspartnere og dem som resultaterne heraf siden skulle overbevise om, at de burde gøre noget lignende. Det forhindrer dog ikke, at synlige succeser er et vigtigt element for mulighederne for at udvikle Grøn Guide projektet. Problemet er imidlertid, at den grønne guide ikke kan skabe disse succeser alene, men er helt afhængig af andre lokale aktører og af de strukturelle betingelser. Guiden kan ikke forcere, men må følge græsrøddernes, de travle handlendes eller kommunens omstændelige tempo. I spørgeskemaet til de hold 1 projekter, som ikke blev interviewet, fremhæver 5 af de 14 guider, at de er blevet overrasket over, hvor svært det har været at få borgerne aktivt med. Det samme har flere af guiderne fra de andre hold fortalt mig.

Hvorfor er det gået galt i nogle tilfælde?

I afsnittet om de grønne guiders integration fremgik det, at 3 af de 28 projekter var stoppet i utide. I dette afsnit udvides perspektivet ved også at inddrage tilfælde fra hold 2 og 3, og på den baggrund vurdere, om det er et problem, der kan og bør gøres noget ved.

Tabellen herunder viser antal utidigt ophørte projekter på de 3 hold, samt årsagerne hertil. For hold 1’s vedkommende vises både antal projekter, der ophørte i den første bevillingsperiode, og de projekter som er ophørte ved overgangen til 2. bevillingsperiode, selvom projekterne på dette tidspunkt ikke kunne betragtes som naturligt afsluttede og forankrede.⁵⁶

Tabel 6:
Antal utidigt ophørte grøn guide projekter – og årsager hertil

Parenteserne i skemaet indikerer, at ophøret af de samme 3 projekter skyldtes en kombination af økonomiske og samarbejdsmæssige forhold.

I de to tilfælde hvor årsagen er ’organisatorisk’, drejer det sig om, at den institution som guiden har været tilknyttet er ophørt eller er kommet ud i en kritisk, usikker periode.

I begge de tilfælde på hold 1, hvor årsagen har været samarbejdsproblemer, drejer det sig om projekter i almennyttige boligafdelinger. Her kan der let opstå samarbejdsproblemer, hvis projektet er initieret fra oven (af boligselskabet) og den grønne guide således kommer til et sted, hvor der er manglende forståelse eller ligefrem modvilje over for projektet og guiden.

"Nyt arbejde og ingen genbesættelse" indebærer, at guiden har fået et andet arbejde, hvorefter styregruppen har opgivet projektet. Den lokale opbakning og tro på projektet har således øjensynlig været for svag.

Som det fremgår er der for hold 1’s vedkommende alt i alt tale om 6 projekter – eller lidt over 1/5 af holdet – som er ophørt undervejs. Disse tal er foreløbig mindre for de efterfølgende hold, hvilket kan skyldes, at de ikke har været i gang i ligeså lang tid og/eller, at DGF er blevet dygtigere til at vejlede ansøgere og udvælge levedygtige projekter. Derudover må det præciseres, at 3 af de 6 ophørte projekter på hold 1 ikke er ophørt p.g.a. problemer med projektet, men p.g.a. problemer for værtsinstitutionen. Den type problemer er ikke registreret på de senere hold, hvilket selvfølgelig ikke udelukker, at de kan komme senere.

I betragtning af at der er tale om et eksperiment med en ny slags aktør i lokalsamfundene, som skal fungere i tæt samarbejde med andre lokale aktører, må man forvente, at det ikke fungerer i alle tilfælde. Alt i alt anser jeg ikke problemet med utidigt ophørte projekter for at være stort. Den Grønne Fond må være opmærksom på, at professionelle projektmagere, fx. i boligselskabernes administrationsafdelinger, har rutine i at skrive formelt set flotte ansøgninger, hvorfor der kan være grund til at udbede sig nærmere information fra den kommende guides nærmeste samarbejdspartnere om deres forestillinger om projektet og forventede samarbejde med guiden. Møder i en tidlig fase af en konflikt mellem dens parter og repræsentanter for Den Grønne Fond er også en god idé. Ingen af delene vil helt kunne eliminere at nogle projekter kuldsejler, men holde det nede hvor det er nu, d.v.s. på et relativt beskedent antal.

Hvad angår den økonomiske årsag, så er det faktisk et overraskende lavt antal i betragtning af, at en del af Grøn Guide projekterne har haft problemer med at skaffe medfinansieringen undervejs. Denne problemstilling behandles nærmere i kapitel 13.