| Forside | | Indhold | | Forrige | | Næste |

IMPEL - Ledelseshåndbog for miljøadministrationer

4 Ledelse og styring

• 4.1 Godt lederskab
• 4.2 Ledelsesstil
• 4.3 Motivering gennem delegering
• 4.4 Påskønnende samtaler
• 4.5 Spørgsmål til refleksion

Ledere af miljøadministrationer står over for forskellige og ofte modsatrettede forventninger fra mange aktører. For at kunne afbalancere de mange interesser i forhold til visioner, medarbejdere og kravet til effektive præstationer skal lederen besidde evner og kvalifikationer for både ledelse og styring.

Godt lederskab udstikker retningslinier for miljøadministrationen ved at udtrykke værdier i praksis og formulere strategier for organisationen. Gode ledere sigter på effektivitet ved at guide organisationen i den rigtige retning og ved at inspirere medarbejderne til at yde deres bedste. Evnen til at udforme en vision og til at dele denne vision med medarbejderne, så visionen bliver fælles, er et af de væsentligste elementer af lederskab.

Gennem styring - det andet aspekt af lederens rolle - arbejdes der mod klare mål med systemer og strukturer, som sikrer den daglige produktivitet. Systemerne kan omfatte planlægning, jobbeskrivelser, kvalitetsstyring og -kontrol samt f. eks. belønningssystemer.

Nogle væsentlige kendetegn for henholdsvis lederskab og styring er skitseret i nedenstående tabel:

4.1 Godt lederskab

En vigtig lederfunktion er at skabe et arbejdsmiljø, der giver medarbejderne de bedste betingelser for at arbejde effektivt. Karakteristikken af en god og effektiv leder skifter med tiden og kulturen, men visse generelle forhold har dog vist sig essentielle for at sikre en velfungerende miljøadministration:

Vær troværdig, ærlig og konsekvent. Troværdighed bunder i karakter og kompetence. Lederen er en rollemodel for medarbejderne og må stile mod troværdighed ved altid i praksis at udtrykke miljøadministrationens vision og værdier. Lederen må løbende udvikle sine faglige og personlige kompetencer for hele tiden at blive bedre og leve op til nye udfordringer. Endvidere må lederen og eventuelle mellemledere overordnet set være enige om, hvordan medarbejdere og samarbejdspartnere behandles, idet det såvel indadtil som udadtil er vigtigt at sikre et konsistent billede af organisationen.

Styrk medarbejderne gennem involvering, delegering og loyal støtte. Ved at delegere kompetence, ansvar og information til medarbejderne og muliggøre teamwork øges muligheden for, at den rigtige beslutning tages på rette niveau i organisationen. Opbygning af kompetence og gode fysiske og psykiske arbejdsforhold giver medarbejderne mulighed for fuldt ud at udnytte deres potentiale. Lederen bør undgå at præsentere løsninger tidligt i en problemløsningsproces – et aspekt, som ofte overses ved uddelegering. God ledelse er at styrke medarbejderne gennem anerkendelse af de løsninger, der gradvist udvikles af medarbejderne selv med rettidigt afpasset input fra lederen.

Vær proaktiv og tag ansvar. Ineffektive ledere frasiger sig ansvaret ved at bebrejde andre – eller omstændighederne – når noget går galt. Effektive ledere accepterer ansvaret for deres handlinger ud fra devisen "Kvalitet begynder med mig selv" – og arbejder løbende på at forbedre deres præstation. Det er klart, at selv-refleksion og nøgtern vurdering af egen indsats er lige så vigtig som løbende bedømmelse af miljøadministrationens præstation som sådan.

Vær entusiastisk, visionær, synlig og kreativ.

Miljøadministrationens ressourcer er ofte begrænsede, og det kan være vanskeligt og konfliktfyldt at afbalancere hensynet til de forskellige interesser. Der er stort behov for entusiastiske, synlige og kreative ledere, der kan motivere medarbejderne og initiere nye løsninger på eksisterende problemer.

Vær målorienteret og effektiv. Lederen må være tydeligt orienteret mod organisationens overordnede og umiddelbare mål og være i stand til at prioritere i henhold til disse. Udvikling og nedfældning af miljøadministrationens mission med tilhørende vision og værdier er et nøgleredskab til strategisk prioritering af organisationens aktiviteter.

Skab mange vindere. Lederen bør konsekvent sigte mod, at begge parter i en dialog profiterer af processen og resultatet. Denne tilgangsvinkel fostrer tillid og samarbejdsvilje, både internt i forhold til personalet, og eksternt i forhold til industri og andre interessenter.

Vær kommunikativ. Roden til mange problemer ligger i fejlslagen kommunikation. Ledere har en vigtig rolle i at sikre gensidig forståelse ved effektiv kommunikation. Det er en tovejs proces: Oprigtig lytning giver lederen forståelse for modpartens behov og ønsker, mens ærlig og betænksom tale giver modparten mulighed for at forstå lederens synspunkter.

Vær informativ. For at medarbejderne kan tage ansvar, må de være velinformeret om, hvad der foregår i organisationen. Med sigte på åben informationsudveksling kan lederen:

- skabe en atmosfære, hvor medarbejderne søger information hos lederen i tillid til, at den forventede information vil blive givet – også i tilfælde af fejl og mangler i arbejdets udførelse

- have jævnlige uformelle og formelle samtaler med medarbejderne

- tage højde for, at skriftlig information ofte bør følges op af en mundtlig præsentation og diskussion

- delegere f.eks. tekniske emner og invitere medarbejderne til at præsentere særlige emner for kollegerne.

4.2 Ledelsesstil

Ledelsesstilen skal tilpasses medarbejdernes jobmodenhed (se kapitel 5). Hvor selvstændige og fagligt kompetente medarbejdere konstant søger og håndterer udfordringer, skal det undgås at uddelegere meget ansvar til medarbejdere, der ikke kan eller vil løfte de konkrete opgaver. Tabellen nedenfor viser, hvornår forskellige lederstile kan komme til anvendelse, med en understregning af, at lederen skal magte forskellige stilarter og håndtere den enkelte medarbejder ud fra en vurdering af dennes jobmodenhed.

Hvis medarbejdere udviser lav jobmodenhed, har lederen to sæt værktøjer at arbejde med: Dels at motivere og styrke medarbejderen ved tillid, dialog og moderat delegering, og dels at udvise en vis autoritet ved at dirigere, beslutte og udstede ordrer.

I den anden ende af skalaen ser vi medarbejderne med stor jobmodenhed, ansvarlige og ressourcestærke personer, som kan planlægge deres egen indsats og effektivt bidrage til at gennemføre organisationens strategi og planer. Lederen kan her skabe en demokratisk atmosfære med sikkerhed, forandringsevne og tolerance. Også den demokratiske leder har dog brug for at gennemføre en vis kontrol, men dette sker i samarbejde med og lydhørhed over for medarbejderne.

4.3 Motivering gennem delegering

Delegering er en metode til optimering af miljøadministrationens ressourceanvendelse. Fordeling af ansvar og indflydelse giver fordele såvel i den daglige drift som for den enkelte medarbejder og øvrige interessenter. Når delegering fungerer bedst:

- øges effektivitet og produktivitet på arbejdspladsen

- skabes ansvarlighed, jobtilfredshed og selvværd

- frigøres ressourcer på ledelsesniveau til at udføre lederskab og planlægning

- udvikles problemløsende adfærd hos medarbejderne

- støttes medarbejderudvikling og karriereforløb.

Arbejdsopgaverne i en typisk miljøadministration spænder vidt og er velegnede for delegering. Kernen i delegering bør være "synergi", at opnå det størst mulige samlede udbytte af summen af medarbejdernes individuelle kompetencer.

Udvidet delegering indebærer stor personlig autonomi. Dette kan give større risiko for fejltagelser og usikkerhed, særligt indtil de nye roller er faldet helt på plads. Støtte til medarbejderne er specielt nødvendig, når der opstår fejl – og det er ikke mindst her, at lederen demonstrerer sine ambitioner om medarbejderudvikling.

Rammerne for delegeringen bør være tydelig for at forhindre overlap og sikre konsistens i opgaveløsningen. Samtidig skal det huskes, at det at få opgaven hurtigt løst ikke altid er det primære, der er stor værdi i at lade medarbejderne lære af opgaveløsningen, også selvom løsningen ikke bliver helt som forudset.

Delegering skal naturligvis overvejes nøje. Alvorlige mangler i opgaveudførelsen falder ikke kun tilbage på den enkelte medarbejder, men også på lederen, der er endelig ansvarlig for kvaliteten af miljøadministrationens arbejde.

Lederen kan forsøge at undgå nogle velkendte faldgruber i delegering ved at:

- forklare hvilke særlige kompetencer hos den enkelte, der gør det muligt at delegere opgaver til vedkommende. Det kan begrænse risikoen for, at andre medarbejdere føler sig forbigået

- involvere medarbejderne i beslutningstagningen om fordeling af opgaverne

- undgå kun at uddelegere kedelige eller praktiske opgaver, men også uddelegere løsninger, beslutninger og autoritet

- undgå at tildele en person opgaver, som vedkommende ikke kan løse. Sigt mod en blanding af inspirerende og mere rutineprægede opgaver til hver

- lade ansvar og træning følges ad

- drøfte opgaven og det forventede tidsforbrug med den enkelte, sådan at der er en fælles forståelse af opgavens omfang

- drøfte det ønskede feed-back fra medarbejderen, inkl. form, rapportmåde og tidsperspektiv

- bekræfte retten til at fejle, særligt ved vanskelige og nye opgaver

- følge op og vise interesse igennem processen

- acceptere (inden for rimelige grænser) løsninger, som adskiller sig fra det oprindeligt forventede.

4.4 Påskønnende samtaler

Miljøadministrationens resultater består som oftest af en blanding af succeser og fejltagelser. Ofte benyttes fejltagelser og evt. fiaskoer som udgangspunkt for at forbedre præstationerne, idet gentagelser søges undgået ved at tydeliggøre regler og procedurer. Drøftelser af eventuel sammenhæng mellem organisationens manglende præstationer og utilstrækkelig ledelse kan da også føre til forbedringer – men det er sjældent den stærkest motiverende tilgangsvinkel.

Mere strategiske forbedringer kan ofte opnås ved at fokusere på miljøadministrationens succeser gennem "påskønnende samtaler". Princippet er, at der gennem grundige undersøgelser og drøftelser af det, der virker godt, skabes en fælles forståelse af, hvornår og hvordan miljøadministrationen fungerer bedst – og med udgangspunkt heri arbejdes der frem mod de efterfølgende succeser.

Metoden baserer sig på følgende antagelser:

- Alle organisationer og alle medarbejdere har succeshistorier med et stort potentiale for læring og udvikling.

- Udvikling bygger på erfaring. Ved at tage positive erfaringer som udgangspunkt lettes vejen mod vellykket udvikling.

- Undersøgelse, analyse og udvikling hænger sammen. Når en undersøgelse er overstået, er udviklingsprocessen initieret.

4.5 Spørgsmål til refleksion

De følgende spørgsmål er ment som inspiration for lederen, der overvejer at bruge flere kræfter på at udvikle sin egen (og evt. mellemlederes) rolle.

• Praktiserer lederen lederskab ved at formulere og kommunikere visioner og strategi?
• Kommunikerer og demonstrerer lederen miljøadministrationens værdier i det daglige arbejde?
• Har miljøadministrationen politikker, struktur og systemer på plads, som muliggør god daglig styring af arbejdet?
• Har miljøadministrationen en effektiv og alment forstået og accepteret praksis for uddelegering?
• Bruges uddelegering som et middel til at motivere og udvikle medarbejderne?
• Udveksler lederen jævnligt god lederpraksis og information med andre ledere?
• Gennemgår ledere og medarbejdere jævnligt succeser (og evt. fejltagelser) med henblik på at forbedre organisationens præstationer?

| Forside | | Indhold | | Forrige | | Næste | | Top |

Version 1.0 Februar 2005, © Miljøstyrelsen.