| Forside | | Indhold | | Forrige | | Næste |

IMPEL - Ledelseshåndbog for miljøadministrationer

5 Personale

• 5.1 Nye kompetencer og medarbejdere til organisationen
• 5.2 Ansættelse af nye medarbejdere
• 5.3 Bedste praksis vedr. træning og kvalifikationer
• 5.4 Introduktion af en ny medarbejder
• 5.5 Udviklingssamtaler
• 5.6 Kompetenceudvikling
• 5.7 Udvikling i jobpræstation og -roller
• 5.8 Arbejdsmiljø - fysisk og psykisk
• 5.9 Spørgsmål til refleksion

Medarbejderne er miljøadministrationens vigtigste ressource. Uden kompetente og ansvarlige medarbejdere kan organisationen ikke præstere de ønskede resultater og nå de opstillede mål. Ansættelse, udvikling og motivering af medarbejderne er derfor blandt ledelsens væsentligste funktioner.

5.1 Nye kompetencer og medarbejdere til organisationen

Begrebet "jobmodenhed" vedrører to forhold: På den ene side den enkelte medarbejders faglige viden og kunnen, og på den anden side vedkommendes ansvarlighed, loyalitet og evne til at indgå i teamwork. Langt de fleste udviser forskellig modenhed i forhold til forskellige situationer og opgaver. Relevante kriterier for at vurdere jobmodenhed er:

Medarbejderes jobmodenhed

Lederen må tilrettelægge sin personlige stil svarende til teamets og de enkelte medarbejderes jobmodenhed (se kapitel 3). Samtidig kan modenhedsfaktorerne indgå i kompetenceudviklingsplanen for den enkelte medarbejder.

Mange faktorer - f. eks. lovgivning, politikker, virksomhedernes miljøpræstation og attitude, kultur og offentlighedens interesse – påvirker miljøadministrationens arbejde. Derfor kan det være vanskeligt præcist at forudse behovet for ressourcer og specifikke kompetencer i organisationen. Imidlertid kan en SWOT-analyse ^[10] kombineret med en gennemgang af miljøadministrationens opgaver og strategi give en godt billede af det aktuelle eller den kommende periodes ressourcebehov.

Ved behov for ekstra arbejdskraft må det overvejes, om det i den aktuelle situation er mest hensigtsmæssigt at ansætte en generalist, der kan arbejde bredt med mange miljømæssige problemstillinger, eller en specialist, der har en dybere teknisk indsigt i specifikke problemfelter.

Et umiddelbart behov for kompetencer, som organisationen ikke selv råder over, kan evt. dækkes ved eksterne konsulenter, f.eks. fra et miljøcenter eller andre udbydere. Dette kan frigøre interne ressourcer og tilføre særlig ekspertise, f.eks. inden for ledelse, organisationsudvikling, prøvetagning eller specifikke brancher. Ulemperne er omkostningen ved de ofte dyre konsulenttimer, samt at den kompetence, der opbygges igennem opgaveløsningen, ikke forankres i organisationen.

5.2 Ansættelse af nye medarbejdere

Beslutning om ansættelse af nye medarbejdere i miljøadministrationen har stor betydning, både for den enkelte nye medarbejder og for organisationen, og bør derfor i hvert tilfælde baseres på en analyse af behovet for ekstra kompetencer.

Processen giver samtidigt lejlighed til at omfordele opgaver og mandater imellem medarbejderne. Det er i sådanne situationer ofte mere hensigtsmæssigt at overføre meget krævende opgaver til en erfaren medarbejder og så lade den nye medarbejder, som måske har mere generelle kvalifikationer, tage sig af de mere basale opgaver i begyndelsen. Dette understreger vigtigheden af, at medarbejderne involveres i såvel den nævnte behovsanalyse som i selve ansættelsesprocessen. En præcis jobbeskrivelse indsnævrer feltet af ansøgere og giver samtidigt organisationen mulighed for at vægte ansøgerne i forhold til forud definerede og specifikke kriterier.

5.3 Bedste praksis vedr. træning og kvalifikationer

IMPEL-projektet "Best Practices concerning Training and Qualification for Environmental Inspectors" blev afsluttet i 2003. Projektrapporten (som foreligger på engelsk) indeholder følgende kapitler:

• Framework for training.
• Skills and competencies of inspectors and permit writers.
• Entry qualifications.
• Training.
• Management and assessment of training, skills and competencies.
• Tools for, as an example, assessment of training.

Projektrapporten kan findes på IMPELs hjemmeside: http://europa.eu.int/comm/environment/impel.

5.4 Introduktion af en ny medarbejder

En ny tilsynsmedarbejder må forvente en vis stressbelastning i introduktionsperioden, ikke kun på grund af den faglige dimension, men også fordi medarbejderen skal pejle sig ind på livet af de nye kolleger og finde en position i forhold til stedets kultur.

Den gradvise indpasning af den nye medarbejder lettes gennem en passende introducerende information om faglige, administrative og evt. kulturelle forhold. Organisationen kan til formålet udvikle et systematisk og effektivt introduktionsforløb, som også bør tilbydes medarbejdere, der flyttes eller forfremmes inden for administrationen.

Indholdet i introduktionsprogrammet kan være ^[11]:

• at byde nye medarbejdere velkommen
• at levere information, der hjælper de nye medarbejdere til at finde sig til rette i de faglige og sociale omgivelser, herunder give et overblik over miljøadministrationens mission og arbejdsopgaver samt mål, strategier, struktur, funktioner og systemer
• at oplyse om ansættelsesbetingelser, -politikker og -procedurer
• at give et første indblik i organisationens brug af tekniske hjælpemidler
• at sikre, at nye medarbejdere får passende information og træning, afhængig af behov og ønsker.

Västerås, Sverige Västerås Miljøafdeling har udviklet en checkliste til introduktion af nye tilsynsførende. Den ansvarlige i afdelingen gennemgår sammen med den ny kollega nedenstående liste, og en mentor letter opstartsprocessen i den første tid.
Arbejdstid - løn - Nøgle og ID- kort - Arbejdstid, flextid, overtid - Frokost, kaffepauser - Løn, lønningsdag - Sygdom	Introduktion til miljøafdelingen - Introduktionsprogrammet - Introduktion af kollegerne - Miljøafdelingens mission og struktur - Opgaver og mandater - Samarbejde med andre myndigheder
Data - Password - Data generelt - Computere, netværk og software - Filer, mapper - Skabeloner - Uddannelse	Procedurehåndbog - Gennemgang af håndbogen - Ansvar - Mangler og forbedringer - Revision
Telefon - Introduktion til telefonsystemet - Beskeder ved frokost, fravær etc. - Information til receptionen om ny medarbejder	Breve - Hvordan skrives breve - Brevhoveder - Håndtering af post - E- mails og breve med attention
Sagsakter - Arkivering, principper for offentlighed i forvaltningen - Systematikken i arkiverne - Hvem laver nye filer – og hvornår - Hvordan arbejdes med filer i systemet	Kvalitetssikring - Baggrund - Hvordan arbejder vi med kvalitetssikring - Vigtigheden af en fælles forståelse
Information og medier - Ansvar - Kontakt med pressen og medierne	Biblioteket - Hvor og hvad - Hvordan bestilles litteratur - Hvordan indarbejdes ny litteratur

Introduktion af nye medarbejdere bør strække sig over et vist tidsforløb, snarere end at være en enkeltstående hændelse. Ansvaret for passende introduktion bør placeres hos lederen, som evt. kan udpege en mentor som støtte og vejleder.

5.5 Udviklingssamtaler

En udviklingssamtale er en planlagt og velforberedt dialog med gensidig vurdering mellem lederen og den enkelte medarbejder i miljøadministrationen. Formålet med samtalen er dels at styrke medarbejderens udvikling, kompetencer og jobtilfredshed, og dels at styrke og fortsat udvikle hele organisationen og dens ledelse.

Relevante emner i dialogen kan være:

• Medarbejderens præstation og resultater, herunder bidrag til positiv proces
• Samarbejdet mellem lederen og medarbejderen, lederens rolle
• Nuværende og fremtidige opgaver og vilkår
• Medarbejderens ressourcer og uudnyttede potentiale
• Personlige udviklingsmål for det kommende år
• Plan for medarbejderens kompetenceudvikling i lyset de personlige mål og organisationens arbejdsplaner.

Udviklingssamtalen gennemføres i en åben og ærlig atmosfære i respekt for lederens og medarbejderens forskellige roller og personligheder. Mødet er fortroligt og bindende for begge parter – aftaler, som bør skrives ned af medarbejderen, gennemgås igen under næste udviklingssamtale.

Det følgende eksempel, hentet fra danske og svenske vejledninger, præsenterer en disposition for udviklingssamtaler.

Et eksempel på en mere formel og detaljeret fremgangsmåde er vist i vurderingsskemaet herunder:

5.6 Kompetenceudvikling

Opgaverne i miljøadministration udvikler og forandrer sig løbende i takt med ændringer i de politiske, økonomiske, erhvervsmæssige og miljømæssige forhold samt i befolkningens indstilling til miljøspørgsmålet mv. Miljøadministrationens kompetencebehov ændres i takt hermed. Efteruddannelse af medarbejderne er en forudsætning for at bevare en højt kvalificeret og motiveret arbejdsstyrke, som kan modsvare de nye krav, de løbende forandringer stiller.

Planlægning af efteruddannelse kan have flere udgangspunkter:

• en gennemgang af miljøadministrationens strategi og opgaver giver et billede af de nødvendige medarbejderkompetencer
• en løbende præstationsvurdering samt udviklingssamtaler klarlægger den enkeltes ambitioner og udviklingspotentiale.

Samlet kan disse to tilgange give input til at udarbejde individuelle kompetenceudviklingsplaner, hvilket naturligt sker i tæt samarbejde med den enkelte medarbejder.

Ledertræning

Ledere af miljøadministrationer skal håndtere komplekse og omfattende opgaver, dækkende alle elementer beskrevet i denne bog. Der er derfor også stort behov for kompetenceopbygning for ledere med sigte på effektiv ledelse og forbedrede præstationer i organisationen. Det er især nødvendigt, at nye ledere modtager træning for at forstå ledersituationen og de eksisterende redskaber til optimering af organisationen.

Netværk mellem ledere inden for den enkelte kommune eller amt eller med andre kommuner og amter muliggør erfaringsudveksling med ligestillede og kan være en vigtig inspirationskilde til problemløsning. Ledelseskurser giver mulighed både for netværksdannelse og faglige diskussioner på et højt niveau.

Kurser, der gennemføres fælles for forskellige administrationsniveauer, kan bidrage til dialog på tværs af de normale kommunikationslinjer.

Også ledere af teams eller projekter har behov for træning.

5.7 Udvikling i jobpræstation og -roller

Gennemsigtighed i forventningerne til den enkeltes jobpræstation er af stor værdi for organisationen. Indledende drøftelser herom mellem ledelse og medarbejdere – også på individuelt niveau – vil skabe en fælles forståelse mellem parterne, og en gennemgang af forventninger under udviklingssamtalen (se ovenfor) vil være givtig for begge parter.

Præcise beskrivelser af de enkelte jobfunktioner skaber en god basis for medarbejdernes arbejde – og for løbende styrkelse af deres kompetencer.

Ved at beskrive rammerne for den enkelte medarbejders indsats sikres fælles forventninger til arbejdet.

Miljøstyrelsen for England og Wales har udarbejdet en detaljeret plan for de enkelte medarbejdergruppers (ledere, teamledere, øvrige medarbejdere og specialister) forventede udvikling i løbet af de første tre års ansættelse. De nedenstående tabeller tjener som planlægningsredskab for uddannelse, træning og udvikling og som et værktøj til den årlige evaluering. Tanken er, at den enkelte medarbejder i samarbejde med den nærmeste overordnede diskuterer ud fra tabellerne, herunder vælger de væsentligste kompetencer i den konkrete sammenhæng og bruger tabellen som basis for planlægning af fremdriften og efterfølgende evaluering.

Miljøstyrelsen for England og Wales

Evaluering og selvrefleksion

Både ledere og medarbejdere bør jævnligt reflektere over deres præstation og vurdere behovet for at revidere målene, f.eks. efter følgende skabelon:

1. Nåede du de opstillede resultater og mål (forudsat at der er udarbejdet personlige udviklingsplaner eller planer for organisationen)
2. Overvej om ændrede politiske eller miljømæssige forudsætninger giver anledning til ændring af mål og resultater for den kommende periode.
3. Er aktiviteter og budgetter tilstrækkelige til at nå mål og resultater i næste periode?
4. Hvis der er afvigelser i resultater, aktiviteter eller budgetter, kommentér disse og foreslå ændringer.
5. Bekræft tidsplanen.
6. Kommunikér resultatet af denne evaluering til berørte parter.

Et eksternt input til selvrefleksionen fra kolleger eller medarbejdere kan bidrage med højst værdifuldt input.

5.8 Arbejdsmiljø – fysisk og psykisk

Det er en vigtig lederopgave at sikre, at det fysiske og psykiske arbejdsmiljø muliggør en tilfredsstillende arbejdspræstation. Der findes i Danmark en lang række hjælpeværktøjer til at gennemføre arbejdspladsvurderinger, APVer, som omfatter en kortlægning af de vigtigste problemer, inkl. risici, og en efterfølgende handlingsplan. Ledelse og medarbejdere bør deltage i udfærdigelsen af handlingsplanen og i en periodisk tilbagevendende revision.

Det er uundgåeligt, at tilsynsførende til tider må håndtere konflikter med personale på virksomheder, som ikke lever op til stillede vilkår, eller som ikke ønsker at være den tilsynsførende behjælpelig. Miljøadministrationen bør tilbyde træning i forhandling og konfliktløsning. Emnet er berørt i IMPEL Reference Book for Inspection, se IMPELs hjemmeside.

5.9 Spørgsmål til refleksion

De følgende spørgsmål er ment som inspiration for lederen, der vil optimere medarbejdernes situation i miljøadministrationen.

• Har organisationen en personalepolitik, der er drøftet med medarbejderne?
• Benytter ledelsen sig af forskellige ledelsestiltag afhængig af den specifikke situation?
• Analyserer organisationen jævnligt forholdet mellem den nødvendige og den eksisterende viden, herunder fremtidige kompetencekrav?
• Skræddersyr organisationen rekruttering og træning med henblik på at opfylde fremtidige kompetencekrav?
• Tilbyder organisationen systematisk og effektiv introduktion til nye medarbejdere?
• Formulerer organisationen rutinemæssigt årlige mål for medarbejderne med henblik på effektiv indsats og meningsfuld evaluering?
• Afholder ledelsen rutinemæssigt udviklingssamtaler med medarbejderne omfattende emner som præstation, jobtilfredshed og behov for udvikling?
• Er træningsplaner knyttet til individuelle udviklingsbehov og –planer?
• Har medarbejderne gennemgået træning i konfliktløsning?
• Gennemgås og vurderes det fysiske og psykiske arbejdsmiljø jævnligt?

Fodnoter

[10] SWOT = Strengths, Weaknesses, Opportunities og Threats, se kapitel 3.

[11] Inspireret af the Environment Agency for England and Wales: Induction Policy and Procedures.

| Forside | | Indhold | | Forrige | | Næste | | Top |

Version 1.0 Februar 2005, © Miljøstyrelsen.