| Forside | | Indhold | | Forrige | | Næste |

IMPEL - Ledelseshåndbog for miljøadministrationer

6 Miljøadministrationens kultur

• 6.1 Kulturelle elementer
• 6.2 At forfølge kulturelle mål
• 6.3 Spørgsmål til refleksion

Der findes mange forskellige definitioner af begrebet "organisationskultur". I denne sammenhæng er kulturen defineret som noget fælles for en gruppe, dét der kitter organisationen sammen: Fysiske arrangementer, måder at kommunikere på, traditioner og historie. Alle organisationer har en kultur, men de fleste kulturer er udviklet gradvist og umærkeligt over tid uden bevidst styring fra ledelsen – og dog stærkt påvirket af ledelsens værdier og er.

Miljøadministrationer er dele af politiske systemer, som lande og regioner imellem har forskellige tilgange til tilsyn og håndhævelse og vidt differentierede mål for miljøadministrationens virke. Den økonomiske ramme for miljøarbejdet udgør en væsentlig del af denne sammenhæng, idet ressourcetildelingen langt hen ad vejen afspejler den politiske prioritering af sagsområdet. I tillæg hertil er der betydelig forskel på den lovgivningsmæssige ramme, som miljøadministrationer i forskellige lande opererer inden for.

Endvidere bestemmer den nationale kultur i væsentlig grad miljøadministrationens muligheder og barrierer. Derfor betyder forskelle i kultur mellem lande i nord og syd, øst og vest, at metoder og værktøjer, der kan anvendes i ét land, er ubrugelige i et andet. Kulturelle forskelle kan ikke beskrives i få ord, her skal dog kort nævnes nogle kulturelle facetter af relationen mellem ledelse og medarbejdere, som har stor betydning for en organisations udviklingspotentiale.

Et af disse aspekter er "Magtdistance", som udtrykker afstanden mellem ledelse og medarbejdere. I nogle lande et det normalt, at ledelsen drøfter væsentlige problematikker med (evt. udvalgte) medarbejdere, før beslutninger tages. I andre lande er det typisk, at ledelsen tager beslutningen og derefter informerer medarbejderne – idet involvering af medarbejderne ligefrem kan blive tolket som svaghed. Ligeledes er der stor forskel på brugen af titler: Hvor det i nogle lande er kutyme, at ledere og medarbejdere tiltaler hinanden med fornavn, hvilket er tilfældet herhjemme, er det kulturen på området i andre lande at titulere hinanden med titel og evt. desuden uddannelse.

Et andet vigtigt kulturelt aspekt er "Usikkerhedsundvigelse", hvormed udtrykkes niveauet for medarbejdernes råderum. I de nordiske lande har medarbejderne ofte betydelig autonomi med selvstændige vurderinger og beslutninger. I andre lande fastlægges præcise procedurer for arbejdet, og medarbejderen forventes at konsultere en overordnet, før sådanne procedurer kan fraviges.

Disse eksempler illustrerer vanskeligheden ved generelt at beskrive en god kultur i en miljøadministration. For ledelsen består udfordringen i at definere den ønskelige kultur og trække kulturen i en ønsket retning, og derudover i et vist omfang at tilpasse ledelsen til den kultur, der præger arbejdspladsen.

6.1 Kulturelle elementer

Miljøadministrationens kultur afhænger naturligvis af det samfund, som forvaltningen er forankret i, bestemt af den siddende regering, interessenter og befolkningen. Mange elementer har betydning for administrationens kultur, herunder:

• Historiske forhold.
• Politiske og økonomiske situation.
• Traditioner, ritualer mv.
• Samfundsværdier og paradigmer, f. eks. betydningen af demokratiske værdier og synet på autoriteter.

Forhold som de nævnte ligger generelt uden for lederens indflydelsessfære. Lederen må her søge at udnytte potentielle muligheder og forebygge faldgruber ved at forstå og indrette sig efter de kulturelle omstændigheder.

Miljøadministrationens kultur indeholder imidlertid også elementer, som er unikke for den pågældende organisation, og som ledelse og medarbejdere har gode muligheder for at ændre i en ønsket retning, f.eks.:

• Fysiske forhold, arkitektur, indretning af kontorer etc.
• Fysisk fremtræden – opførsel, beklædning.
• Sprog og kommunikationsformer.
• Kønsbalance.
• Samarbejdsformer.
• Kvalitetssans.
• Metoder til konfliktløsning.
• Relationer til interessenter.
• Håndhævelsesattitude.
• Konventioner.

6.2 At forfølge kulturelle mål

Uanset om organisationens kultur er opstået ubevidst over tid eller er resultatet af en bevidst proces, er der altid forhold, som kan forbedres. Sådanne mindre hensigtsmæssige kulturelle elementer kan være opstået gradvist eller være indpodet via nytilkomne medarbejdere. Lederen, som er den væsentligste kulturbærer i organisationen, må her ikke undervurdere betydningen af at gå foran i processen med at forandre administrationens kultur.

Én metode til kulturelle ændringer er (i samarbejde med medarbejderne) at formulere mål for den ønskede kultur og følge op med diskussioner om, hvordan forbedringer kan fremkomme. Såvel formelle retningslinjer som indgroede vaner har stor betydning for, om de ønskede ændringer kan opnås. Mens det er relativt enkelt at ændre formelle retningslinjer, kan det være endog meget vanskeligt at ændre de vaner, som både styrer implementeringen af de formelle retningslinjer og mulighederne for udvikling af administrationens kultur.

Når vaner skal ændres, spiller tre vigtige forhold ind: Viden om, hvad der skal gøres, evnen til at gennemføre ændringerne, og – ikke mindst – viljen til at foretage det fornødne. I figuren herunder er det vist, hvorledes de tre nævnte forhold griber ind i hinanden og samlet er bestemmende for organisationens vaner.

Hvis generelle vaner skal ændres, må alle være indstillet på, at processen starter med det enkelte individ. Kulturen kan ses som den samlede sum af alle medarbejdernes adfærd, og det er derfor alles ansvar at deltage i udviklingen og forbedringen af kulturen – idet dog ledere må acceptere, at de også her spiller en særlig vigtig rolle.

Vanens magt er stor, og forandring af dybt forankrede kulturtræk som f.eks. mangel på tillid, sjuskethed eller egoisme, kræver mere end nogle få, ukoordinerede ændringer i dagligdagen. Forandring af vaner kræver en indsats i forhold til både viden, kunnen og vilje. Såvel medarbejdere som ledere skal være villige til at opgive noget for at opnå noget bedre i stedet.

Forandringsprocessen kan udmærket gennemføres i tre trin:

Trin 1: Viden

I det første trin søger organisationen at opnå den viden, der er nødvendig for at udvikle kulturen gennem at:

• drøfte og blive enige om formålet med at udvikle kulturen
• gennemføre brainstorming, identificere og formulere kulturelle mål
• belyse og skabe forståelse for, at summen at den individuelle adfærd udgør organisationens kultur
• drøfte og søge at eliminere usikkerheder.

Trin 2: Kunnen

I trin to arbejdes via kurser og træning med teknikker, der gør det muligt at ændre vanerne, herunder:

• personlig adfærd, f. eks. gennem træning i assertiv kommunikation
• teamwork og samarbejde
• systematisk idégenerering, idéhåndtering og problemløsning.

Trin 3: Vilje

På basis af den tilegnede viden og kunnen opbygger organisationen i tredje trin lyst og mod til at arbejde med de vaner, der ønskes forandret. Den individuelle vilje til at gøre en personlig indsats skal være til stede, hvis de fælles mål skal nås.

Vedligehold

Hvis alt går vel, fører indsatsen til positive resultater og opnåelse af organisationens kulturmål. Men processen må ikke stoppe her, dårlige vaner kan nemt vende tilbage, hvis ikke de nye vaner bliver godt forankret i organisationen. De opnåede fordele skal vedligeholdes, og faldgruber må løbende undgås gennem direkte dialog mellem ledelse og medarbejdere.

Nedenstående eksempel fra Miljøkontrollen i København illustrerer, hvordan en organisation kan arbejde med kulturen. I dette tilfælde ønskes udviklet en kultur med fokus på:

• Miljøkontrollens behov snarere end den enkeltes behov.
• Samarbejde med interessenter.
• Tillid.
• Fremtiden snarere end fortidens fejltagelser.

Vejen til de ønskede kulturændringer følger ovenstående skitse: I kolonnen "Behov for forandring" beskrives den viden, der er nødvendig for at kunne gennemføre ændringerne. I de følgende kolonner beskrives den nødvendige kunnen, mens den enkelte medarbejders vilje til forandring stimuleres gennem diskussioner og selve processen.

6.3 Spørgsmål til refleksion

De følgende spørgsmål er tænkt som en inspirationskilde for den leder, som vil sætte særligt ind for at udvikle organisationens kultur.

• Modsvarer miljøadministrationens kultur - som den fremgår af daglig praksis og omgangsform - de nedfældede værdier og principper?
• Er leder og mellemledere bevidste om deres betydning for at udvikle og fastholde en god samarbejdskultur?
• Hvis kulturen afviger fra almindelig praksis i andre miljøforvaltninger, er dette så resultatet af bevidste bestræbelser?
• Håndterer ledelsen uønsket adfærd på en konstruktiv og fremtidsorienteret måde?

| Forside | | Indhold | | Forrige | | Næste | | Top |

Version 1.0 Februar 2005, © Miljøstyrelsen.