|
IMPEL - Ledelseshåndbog for miljøadministrationer 7 Struktur
Miljøadministrationens struktur kan defineres som den formelle og uformelle opdeling og koordinering af ansvar og sagsområder i vertikale og horisontale niveauer. Strukturen afspejler miljømæssige prioriteringer og lovbestemte ansvarsområder. Der er i praksis talrige muligheder for via strukturen at opnå effektivitet i miljøindsatsen. De vigtigste strukturelle udfordringer i miljøadministrationen vedrører fordelingen af roller, beslutningsdygtighed og vidensområder. I de fleste miljøadministrationer sker der en løbende tilpasning af strukturen modsvarende forandringer i det politiske landskab og udviklingen i administrationens opgaver og medarbejderstab. Næppe to lande har ensartet overordnet struktur inden for tilsynsområdet. Nogle lande har centraliseret dette arbejdsfelt, andre har mere eller mindre selvstændige regionale og lokale enheder, nogle arbejder projektrelateret på tværs af hierarkier og enheder etc.
Miljøministeriets uddelegering af opgaver og ansvarsområder bestemmer tilsynsmyndighedernes rammer. Organisationens struktur bør derfor bygge på en realistisk strategi i lyset af disse ydre rammer. Følgende elementer kan indgå i denne proces.:
7.1 Forskellige strukturerEn organisations formelle struktur beskrives og illustreres ofte med et "organogram", et organisationsdiagram, som giver et overblik over organisationens hierarki og fordeling af ansvarsområder. De strukturtyper, som er beskrevet nedenfor, eksisterer ofte i en kombination inden for den enkelte tilsynsadministration. Det er væsentligt ved etablering eller ændringer af en organisations struktur at overveje, hvordan informationsflowet mellem enheder og hierarkiske niveauer sikres. Der er ofte behov for at udvikle informationssystemer, som er tilpasset den valgte struktur. Den sags- eller "produkt"-orienterede struktur fokuserer på organisationens resultater (f. eks. miljøtilstanden eller emissionen fra diverse brancher) og har stor orientering mod brugertilfredshed. Et eksempel på en sådan opdeling er vist herunder:
Strukturen i det portugisiske miljøtilsyn med fire tilsynsenheder, som håndterer hver deres arbejdsfelt. Den funktionsorienterede struktur er etableret omkring individuel specialisering, f.eks. vedr. støj, luftforurening, vandforurening osv., dvs. opdelingen af arbejde ud fra fastlagte kriterier. En sådan struktur kan være baseret på den erfaring, at specialisering giver højere produktivitet og større udbytte fra hver person. På minussiden risikeres det, at den funktionelle struktur bidrager til et snævert perspektiv med manglende forståelse for de integrerede elementer i miljømål og -løsninger. Den flamske tilsynsforvaltning illustrerer, hvordan forskellige strukturtyper kan anvendes til forskellige formål. De regionale serviceenheder er bl.a. ansvarlige for specifikke tilsynsopgaver, implementering af forskellige løsninger og opdatering af virksomhedsfilerne.
Den flamske struktur med fem regionale servicecentre. En funktionel struktur er etableret i form af arbejdsgrupper for de væsentlige miljømæssige temaer med deltagelse fra alle fem regioner som illustreret nedenfor. Arbejdsgrupperne: - koordinerer og spreder viden og erfaringer - bidrager til større faglig dybde i tilsynsarbejdet - bidrager til harmonisering af godkendelses- og tilsynsarbejdet.
Den flamske funktionelle struktur Den geografisk opdelte struktur afspejler behovet for regionale eller lokale enheder med en vis autonomi, f.eks. som i den danske struktur med amter og kommuner. Fordelene herved er enhedens nærhed til de miljømæssige problemer og deres årsager samt nærheden til den del af befolkningen, som tilsynet servicerer. Ulemper ved denne struktur fremkommer, hvor et snævert geografisk perspektiv med fokus på lokale problemer og løsninger bliver en barriere for bæredygtige løsninger på problemer, som har en bredere effekt, oprindelse eller interesse. Matrixstrukturen konstrueres omkring projekter og projektgrupper. Medarbejdere i projektgrupper refererer typisk både til en projektleder og lederen af den respektive organisation. Matrixstrukturen er særlig velegnet til deling af information og til at skabe sammenhæng med den enkeltes indsats og de mere langtrækkende organisatoriske mål. Ulemper ved denne struktur kan være, at medarbejderne refererer til to ledere (evt. med forskellige mål og ressourceplanlægning), og at mange medarbejdere skal have betydelige kompetencer i teamledelse. Et eksempel på matrixstrukturen er vist herunder:
D= projektdeltager, PL = projektleder 7.2 Mandat til beslutningerDen tilsynsførende bør altid være bevidst om sin autoritet og (grænser for) kompetence i en konkret tilsynssituation. Københavns Amt I Københavns Amt informeres politikerne om forhold, som kan have politisk interesse, hvilket betyder, at alle mere praktiske spørgsmål og afgørelser håndteres af forvaltningen. Alle skrivelser ud af huset underskrives af to medarbejdere i miljøforvaltningen. Hvis lokale borgere eller andre relevante aktører viser interesse for sagen, orienteres politikerne. Mandatet til at drage beslutninger vedr. håndhævelse bør være delegeret til det lavest mulige niveau, hvor beslutningsprocessen kan foretages formålstjenligt. Effektiv decentralisering bygger på, at opgaver, mandat og den fornødne magt går hånd i hånd. Den tilstrækkeligt konsistente tilgang til opgaverne sikres via centrale politikker og systemer, bl.a. vedr. delegation.
7.3 SpecialiseringTilsynsførende bør have en bred viden inden for miljøområdet, dækkende såvel lovgivning som f. eks. produktionsforhold og miljøeffekter. En vis specialisering muliggør, at miljøadministrationen til stadighed er opdateret inden for de væsentligste miljømæssige temaer – samtidigt med, at dette understreger behovet for tæt samarbejde i administrationen. Österåker Kommune, Sverige I Österåker kommune er de fleste medarbejdere generalister inden for miljø og sundhed, mens enkelte er tekniske specialister. Teamwork er meget udbredt, idet opgaverne distribueres af lederen (efter frivillighedsprincippet) som primære og sekundære ansvarsområder – f.eks. luftemissioner, overfladebehandling af metaller eller følsomme recipienter. - Når man påtager sig primære ansvarsområder betyder det, at man koordinerer arbejdsområdet inden for miljøadministrationen og er ansvarlig for, at ny viden og lovgivning bliver indarbejdet. Desuden skal man sikre, at opgaver inden for området bliver håndteret i overensstemmelse med arbejdsplanen, regler og checklister. Endelig skal ledere og kolleger holdes informeret om evt. udvikling inden for området, herunder muligheder for træning. - De sekundære ansvarsområder medfører, at man støtter den primært ansvarlige og arbejder som anden sagsbehandler. Udvekslingen af information og viden mellem de tilsynsførende kan være vanskelig og tidskrævende og kræver betydelig støtte fra ledelsens side. Faste procedurer for vidensdeling kan lette denne vigtige funktion, se herom i kap. 8. 7.4 Spørgsmål for refleksionDe følgende spørgsmål er tænkt som en inspirationskilde for den leder, som vil sætte særligt ind på at udvikle organisationens struktur.
Fodnoter[12] Inspireret af OECD: Managing Strategically, 2003.
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
