| Forside | | Indhold | | Forrige | | Næste |

Miljø-, etik og arbejdsmiljøkrav i tekstilproduktkæden

3. Cases

3.1 Supermarkedskæde

Virksomheden er en stor og ældre virksomhed, og tekstil indgår som et produktområde ud af mange forskellige produktområder.

3.1.1 Nøglekompetencer

Virksomhedens nøglekompetencer er indkøb, marketing og salg til forbrugere.

3.1.2 Markeds- og leverandørstrategier

Virksomheden indkøber færdigvarer af slutproducenter og distribuerer varerne gennem butikker. Virksomhedens væsentligste konkurrenceparametre er pris og kvalitet. Centrale indkøbsområder er Fjernøsten og de baltiske lande. Omdrejningspunktet for samarbejdet med leverandørerne er indkøberne i virksomhederne, som dels følger efterspørgslen fra kunder gennem tæt dialog med butikker, dels indkøber produkter hos leverandørerne.

Virksomheden benytter ikke faste leverandører, men der kan lægges flere efterfølgende ordrer hos en leverandør. Genplacering af ordre hos leverandører afhænger af produkternes udvikling. Jo mere afhængig produkterne er af f.eks. mode, jo hurtigere er tendensen til, at leverandøren udskiftes. Virksomheden har ikke kontakt længere tilbage i produktkæden end til leddet før den: slutproducenterne. Den dominerende drivkraft for udvikling af indsatsområder i virksomheden er markedstilpasning til efterspørgsel.

3.1.3 Intern organisation

Virksomheden er funktionsopdelt med hensyn til de forskellige produktgrupper. Én indkøbsgruppe er derfor alene knyttet til tekstiler, hvor gruppen varetager både markedsføring og indkøb. Miljø, arbejdsmiljø og personaleforhold varetages af en stabsfunktion. Den har ansvaret for bl.a. at kommunikere miljøkrav, arbejdsmiljøkrav m.m. til indkøberne, som derefter har ansvaret for at formidle kravene videre til leverandørerne i forbindelse med indkøb. Indkøbsgruppen har dialog med butikkerne om efterspørgsel m.m.

Indkøbernes strategier for indkøb styres væsentligst af pris, kvalitet, lovgivning, som formidles gennem stabsfunktionerne, viden om kundernes efterspørgsel, som formidles fra butikkerne, og specifikke ønsker fra virksomhedernes ledelse(informationschef) til pleje af image.

3.1.4 Rekruttering af leverandører

Leverandørerne rekrutteres på grundlag af pris, kvalitet og kundegrundlag. Det foretrækkes, at leverandørerne har andre europæiske kunder, da produkterne derved er tilpasset europæiske krav.

3.1.5 Styringsmidler i forhold til leverandører

De væsentligste styringsmidler, som supermarkedskæden anvender i forhold til leverandørerne, er rekruttering af leverandører, besøg hos leverandørerne ved indgåelse af første handel og aftale mellem supermarkedskæden og leverandørerne om generelle samhandelsbetingelser.

I de generelle samhandelsbetingelser indgår, at leverandørerne er forpligtede til at leve op til det pågældende lands lovgivning. Hvis dette ikke efterleves, har supermarkedskæden mulighed for at opsige aftalen og ikke modtage de pågældende varer.

3.1.6 Samarbejdstemaer

Virksomheden samarbejder ikke med leverandørerne om produktudvikling, udvikling af produktionen m.m. Samhandlen begrænser sig til besøg, udveksling af de generelle samhandelsbetingelser og placering af ordrer.

3.1.7 Kontaktform

Virksomhedens kontakt til leverandørerne er ved indkøb. Indkøberne rejser rundt og holder møder med leverandørerne hos leverandørerne, hvor ordren aftales. Ved et besøg hos en leverandør får de oftest samtidig en rundvisning på virksomheden. Når en ordre genplaceres hos en leverandør, kan det være gennem telefonisk kontakt. Udover besøget benyttes formelle/juridisk dokumenter - de generelle samhandelsbetingelser - til at regulere samhandlen.

3.1.8 Involverede aktører i relationen

Kontakten mellem virksomhederne varetages alene af indkøbere fra supermarkedskæden og sælgerne/ejerne/direktøren hos leverandørerne.

3.1.9 Motivation for samarbejdet

Motivationen for samhandlen er knyttet til den konkrete handel med fokus på pris, kvalitet og ordrestørrelse.

3.1.10 Miljøkrav

Virksomheden har i forhold til tekstiler valgt at stille krav om, at azofarvestoffer ikke må fraspalte aromatiske aminer, krav til nikkelindholdet i knapper samt krav til anvendelse af PVC og formaldehyd. De tre førstnævnte krav er forankret i miljølovgivning, som enten er gældende, eller som er på vej, mens krav til formaldehydafgivelse har været 'god kutyme' i mange år. Virksomheden har haft nogle varer mærket med Økotex 100. Begrundelsen for at føre varer mærket med Økotex 100, var en opfattelse af, at det ville blive efterspurgt. Deres erfaringer er dog, at der ikke har været efterspørgsel efter dette mærke hos forbrugerne. Virksomheden har til hensigt at begynde at markedsføre miljømærkede tekstiler i år 2001. Disse produkter vil blive markedsført parallelt med ikke-miljømærkede produkter i kædens butikker. Anledningen til dette initiativ er bl.a. den igangsatte kampagne fra branchen/produktpanelet om miljømærkede produkter.

Virksomhedens krav til leverandørerne formidles i indkøbssituationen og skrives ind i de generelle samhandelsbetingelser. Hvis kravene ikke overholdes, har virksomheden et juridisk grundlag for at annullere samhandlen.

I forhold til de miljømærkede produkter vil virksomheden rekruttere nye leverandører, som allerede har opnået miljømærke på deres produkter, og virksomheden vil ikke selv involvere sig i udviklings- og dokumentationsarbejdet med at opnå miljømærke på produkter.

Konsekvenserne af virksomhedens krav til miljø og de implementerede løsninger for opfyldelse af de stillede krav er væsentligst en tilpasning af virksomhedens strategier for rekruttering af leverandører og et nyt behov for kvalificering af indkøberne til at formidle miljøkravene til leverandørerne. Virksomheden oplever, at det er svært for virksomheden at formidle kravene videre til deres leverandører, når der kommer ny lovgivning. Virksomhedens erfaringer viser, at den i forhold til tyske og amerikanske kunder ikke fylder særligt meget hos leverandørerne i forhold til leverandørernes kapacitet, og det gør, at leverandørerne ikke er villige til gøre en indsats, hvis de ikke på forhånd kan opfylde kravene. Virksomheden forsøger derfor at lægge sig i kølvandet på tyske virksomheder, når nye europæiske krav på miljøområdet skal implementeres i indkøbssituationen og omsættes til krav hos leverandører. Det er indkøberne, der formidler kravene til leverandørerne. Indkøbernes erfaring er, at de mangler miljøviden, og at de derfor har svært ved at videreformidle kravene til leverandørerne.

3.1.11 Pesticider

Virksomhederne gør ikke noget eksplicit i forhold til pesticider, men vil ved indkøb af miljømærkede produkter indirekte rekruttere leverandører, der lever op til kravene i miljømærkerne.

3.1.12 Økologisk Bomuld

Virksomhederne sælger ikke økologiske bomuldsprodukter.

3.1.13 Arbejdsmiljø

Virksomheden stiller krav til leverandørerne om, at det pågældende lands lovgivning skal overholdes, herunder implicit også på arbejdsmiljøområdet. Kravet formidles gennem de generelle samhandelsbetingelser, og virksomheden har juridisk grundlag for at annullere samhandlen, hvis det ikke bliver overholdt.

I forbindelse med indkøb besøger indkøberne oftest leverandørerne, og i den forbindelse danner indkøberne sig et overblik over arbejdsforholdene.

Virksomheden har ikke erfaringer med, at kravet har givet anledning til ændringer hos leverandørerne, og de har heller ikke haft brug for at annullere samhandlen på dette grundlag. Betydningen er derfor væsentligst en opmærksomhed på arbejdsforholdene i rekrutteringen af leverandørerne.

3.1.14 Børnearbejde

Virksomheden stiller krav til leverandørerne om, at det pågældende lands lovgivning om børnearbejde skal overholdes. Kravet formidles gennem de generelle samhandelsbetingelser, og virksomheden har juridisk grundlag for at annullere samhandlen, hvis det ikke bliver overholdt.

I forbindelse med indkøb besøger indkøberne oftest leverandørerne, og i den forbindelse danner indkøberne sig et overblik over, om der er børnearbejde hos leverandøren. Virksomheden mener ikke, at de med dette besøg kan kontrollere, om leverandørerne lever op til samhandelsbetingelserne.

Kravet har ikke hidtil givet anledning til, at der ikke blev indgået en handel. Virksomheden har ikke erfaringer med, at kravet førte til ændringer hos leverandørerne, eller at de har haft brug for at annullere en samhandel på dette grundlag.

3.1.15 Internationale forhold

Virksomheden køber primært ind i Østen, men også i Europa. EU's kvoteordning har betydning for, hvor virksomheden lægger sine indkøb. Kvoteprisen varierer mellem landede og fra år til år. Kvoteprisen lægges oftest oven på fremstillingsprisen og har derfor indflydelse på, hvad virksomheden skal betale for produkterne. På grund af virksomhedens kortsigtede indkøbsstrategier har virksomheden mulighed for at flytte med de laveste priser, hvilket den udnytter. Der kan opnås toldfrihed, hvis krav til GSP (Generalised Systems of Preferences) er opfyldt. Kravene er bl.a., at stoffer skal være fremstillet lokalt, og produkterne skal være produceret lokalt. Hvis GSP bortfalder, kan det resultere i, at virksomheden skifter leverandør, da GSP ligeledes indvirker på prisen.

3.1.16 Handlemuligheder

Virksomhedernes væsentligste muligheder for en miljøindsats i produktkæden er gennem deres valg af leverandører. Virksomhederne har tilsyneladende med de korte samarbejdstraditioner og med det lille produktvolumen i forhold til europæiske og amerikanske kunder ikke mulighed for at stille krav om miljø m.m. til deres leverandører, som leverandørerne ikke på forhånd kan opfylde. I kraft af at virksomhederne alene køber færdige produkter og ikke indgår i produktion af tekstiler, har de ikke opbygget dokumentationssystemer og rutiner til at håndtere miljøkrav m.m. i produktionsprocesserne. Det gør dem fleksible i forhold til at vælge miljømærkede produkter, da der ikke er eksisterende systemer, der skal tilpasses. Når efterspørgslen er til stede, kan de derfor hurtigt supplere deres udbud af tekstiler med en serie af miljømærkede tekstiler gennem rekruttering af leverandører, der i forvejen producerer miljømærkede tekstiler (hvis de vel at mærke er til stede).

Den væsentligste påvirkningsmulighed af denne type virksomhed er derfor at tilvejebringe en efterspørgsel efter miljømærkede produkter og at sikre, at der er leverandører af miljømærkede tekstilprodukter.

3.2 Tøjbutikskæde

Virksomheden er en international tøjbutikskæde.

3.2.1 Nøglekompetencer

Butikskæden er en stor og ældre international virksomhed. Butikskæden har designere, som sammen med mønsterkonstruktører og indkøbere skaber tøjkollektionerne til butikkerne. Virksomheden ejer ingen fabrikker, men samarbejder i stedet med leverandører. Virksomheden varetager således selv design, mønsterkonstruktion, indkøb, distribution og salg i butikker.

3.2.2 Markeds- og leverandørstrategier

Butikskæden forsøger at differentiere sig på markedet ved fokus på mode og kvalitet til bedste pris. Prisen er meget vigtig og sikres gennem få mellemled, store mængder, lang erfaring fra tekstilbranchen og stor viden om, hvilke varer der skal købes fra hvilke markeder, hvilket opnås gennem lokale produktionskontorer og et effektivt distributionssystem.

Centrale indkøbsområder og produktionsområder er Europa og Asien med en lille overvægt i Europa. Butikskæden har forskellige indkøbsstrategier. I nogle tilfælde indkøber butikskæden færdigvarer hos slutproducenter, som den sælger direkte videre i butikkerne. I andre tilfælde designer butikskæden selv tøj, hvorefter den enten sender det direkte i produktion hos leverandører eller selv laver mønsterkonstruktion, før det sendes til produktion hos leverandører. Butikskæden er ordreproducerende. De fleste varer går direkte til butikkerne.

Butikskæden satser på langsigtede relationer til leverandørerne for at få opfyldt virksomhedens krav til kapacitet, miljø, kvalitet, børnearbejde m.m. Butikskæden handler næsten kun med færdigvareleverandører.

3.2.3 Intern organisering

Butikskæden har en central administration, produktionskontorer placeret rundt i verden samt landskontorer og butikker i salgslandene. De fleste medarbejdere er ansat i butikker. Centrale funktioner som økonomi, IT, reklame, information, butiksetablering, design og indkøb samt planlægning og udviklingsaktiviteter er placeret i hovedkontoret. Produktionskontorernes opgave er at følge indkøbsmarkederne, dvs. følge med i nye materialer og teknologier, toldsatser, politiske ændringer, nye lovkrav m.m. samt følge produktionen, kontrollere kvaliteten inden afskibning og kontrollere, at leverandørerne følger instrukserne. Organisationen er flad med stor decentralisering af ansvar og beslutninger. Man forsøger at begrænse den centrale administration mest muligt. Miljøindsatsen er derfor også primært placeret ude i produktionskontorerne. Politik m.m. fastlægges dog i administrationen gennem udvikling af fælles krav.

3.2.4 Rekruttering af leverandører

Leverandørerne rekrutteres på grundlag af en vurdering af størrelse af eksportkvote, virksomhedens økonomi, produkternes kvalitet, leveringssikkerhed, og om virksomhedens forudsætninger for at leve op til butikskædens krav er til stede (eller tilnærmelsesvis til stede).

Som udgangspunkt besøges leverandøren, og denne vurderes på ovenstående faktorer. Hvis butikskæden vurderer, at forholdene grundlæggende er til stede, sender man butikskædens krav til leverandøren, som på sin side vurderer, om han kan og vil leve op til disse. I de fleste tilfælde når man frem til en aftale, men i enkelte tilfælde kommer der ikke et samarbejde i gang.

3.2.5 Styringsmidler i forhold til leverandører

Virksomheden har udarbejdet et adfærdskodeks - en Code of Conduct (CoC), som alle leverandører og deres underleverandører forpligter sig skriftligt til at overholde. Forud for CoC lå et længere udviklingsarbejde. I CoC stilles der krav til overholdelse af lokal lovgivning, børnearbejde, sikkerhed, medarbejdernes rettigheder, arbejdsmiljø, boforhold, miljø, inspektion og opfølgning. De konkrete krav vil blive uddybet i de senere afsnit, som omhandler de enkelte områder.

Det er de lokale produktionskontorer, der står for løbende at kontrollere, at kravene opfyldes. Leverandørerne besøges en gang om året. Ved rekrutteringen af leverandører besøges leverandørerne. Hvis forholdene ikke helt lever op til kravene i CoC, men det vurderes, at leverandøren har forudsætningerne for på sigt at kunne opfylde kravene, rekrutteres leverandøren som leverandør, og der indgås en aftale om en udviklingsplan for leverandøren.

Butikskæden samarbejder primært med færdigvareleverandører, mens der kun i meget begrænset omfang foregår samarbejde med de led, der ligger før færdigvareproducenten. Det betyder, at butikskæden stiller sine krav til færdigvareproducenten, som så selv må indhente de relevante oplysninger og dokumentation hos sine leverandører. I det omfang virksomheden har kontakt til de underliggende leverandører til en færdigvareproducent, står butikskæden også selv for kontrol af disse.

Butikskæden stiller kun krav, som butikskæden kan kontrollere og følge op på. Kravene stilles til hele virksomheden og ikke kun til den del af virksomheden, som virksomheden samarbejder med. Hvis der er tale om en koncern med mange andre typer aktiviteter, omfattes disse dog ikke. Kontrollen foregår både hos leverandørerne og hos deres underleverandører. Indsatsen omfatter dog ikke råvareproduktionen.

Få leverandører opfylder alle krav fra starten. Der bliver sat en proces i gang hos leverandørerne med CoC, som sikrer, at leverandørerne arbejder sig hen imod at kunne leve op til kravene. Butikskæden er positiv, så længe der er fremdrift i processen, men sker der ikke noget, eller der findes uacceptable forhold hos leverandøren, afbrydes samarbejdet. Butikskæden har afbrudt samarbejdet med leverandører på grund af dette.

3.2.6 Samarbejdstemaer

Samarbejdet mellem virksomheden og leverandørerne er knyttet til forretningsaftaler og leverandørernes opfyldelse af kravene i Code of Conduct.

3.2.7 Kontaktform

Kontaktformen er telefon, besøg og kontrolbesøg hos leverandørerne. Hvis der er behov for det, støtter butikskæden leverandørerne med viden og erfaringer som en del af de faste samarbejdsaftaler. Der er ikke økonomisk støtte til leverandørerne til at forbedre sig.

3.2.8 Involverede aktører i samarbejdet

De centrale aktører, som er involveret i samarbejdet mellem butikskæden og leverandørerne, er fra butikskæden indkøbere, som placerer ordrene, og de lokale produktionskontorer, som løbende besøger leverandørerne som led i kontrol af og opfølgning på leverandørernes forpligtelser i forhold til CoC.

3.2.9 Motivation for samarbejdet

Den væsentligste årsag til et ønske om samarbejde med butikskæden udtrykker en leverandør som, at butikskæden og dens egne kompetencer i den grad matchede hinanden. Derudover er forhold som, at butikskæden er veletableret, stor med et stort produktvolumen og butikskædens tradition for langsigtede leverandørrelationer centrale. Alle forholdene er attraktive for leverandører, da de kan medvirke til store ordrer og stabile kunderelationer.

3.2.10 Miljøkrav

Butikskæden har valgt at fokusere på farverier og vaskerier. Der er opstillet en liste med en lang række kemikalier, som enten er underlagt restriktioner for anvendelse, eller som det er helt forbudt at anvende i de tekstilprodukter, kæden indkøber. Som eksempler på kemikalier, der er sat restriktioner for, kan næves azofarver, sensibiliserende dispertionsfarvestoffer, formaldehyd, pentachlorphenol og organiske opløsningsmidler. Desuden er der totalforbud mod brug af en række stoffer, herunder PVC (træder i kraft pr. 31. december 2001), phthalater og en række tungmetaller. Endelig er der opstillet en liste over stoffer, som ikke accepteres. Disse stoffer bliver der sat ind overfor, hvis de bliver fundet anvendt i en produktionsproces. Eksempler herpå er bromerede og chlorerede flammehæmmere, chlorerede blegemidler og det østrogenlignende stof nonylphenolethoxylat.

Butikskæden har en erklæret miljøpolitik. Miljøpolitikken forpligter generelt til en løbende opdatering af restriktioner for anvendelse af kemikalier, som er sundheds- eller miljøskadelige. Miljøpolitikken forpligter ligeledes til at holde sig ajour med lovgivningen og i nogle tilfælde til at være mere restriktiv end denne samt have miljøarbejde som en integreret del af de daglige rutiner i kædens arbejde.

Butikskæden har fravalgt at have miljømærker på det tøj, der forhandles af to årsager. Dels fordi der ikke er et mærke, der dækker alle markeder, dels fordi eksempelvis EU's miljømærke kræver for megen dokumentation og papirarbejde. Sidstnævnte grund er også anledning til, at butikskæden ikke går efter at få et certificeret miljøledelsessystem.

Butikskæden anvender CoC til at formidle krav til leverandørerne og forpligte leverandørerne til at leve op til kravene. Butikskæden kontrollerer, at kravene overholdes gennem kontrolbesøg af de lokale produktionskontorer, jævnfør tidligere.

Vi har i undersøgelsen midlertidig ikke haft mulighed for at indhente data om effekten af miljøkravene hos leverandører.

3.2.11 Pesticider

Virksomheden har valgt ikke at inddrage brugen af pesticider som en del af deres CoC. Der bliver derfor ikke taget stilling til hvorvidt der er anvendt pesticider, og hvilke pesticider der i givet fald bliver anvendt ved dyrkning af den bomuld, som indgår i virksomhedens produkter.

3.2.12 Økologisk bomuld

Butikskæden har på et tidspunkt haft en kollektion baseret på økologisk bomuld, men efterspørgslen var begrænset, så initiativet er stoppet. Det var ikke tilladt at bruge andet end naturfarver, og bomulden skulle være økologisk dyrket. Kun tilbehør af naturmaterialer, f.eks. træknapper, var tilladt. Desuden blev nogle af Økotex 100 kriterierne anvendt til kollektionen. Butikskæden ville muligvis indføre en lignende kollektion igen, hvis der kom en reel efterspørgsel.

3.2.13 Arbejdsmiljø

Butikskæden stiller krav til overholdelse af lokal lovgivning på området samt en række konkrete krav vedrørende sikkerhed, medarbejdernes rettigheder, arbejdsmiljø og boliger tilknyttet virksomhederne.

Reglerne, som butikskæden opererer med, har udgangspunkt i ILO-konventionen. I forhold til sikkerhed handler de blandt andet om nødudgange, frie flugtveje og medarbejderinformation.

Medarbejdernes rettigheder bliver udmøntet i krav til blandt andet kontrakt på ansættelsesforhold, ret til at organisere sig, ingen bortvisning på grund af køn, race eller religion, ingen afstraffelse eller indelåsning.

Endelig stiller butikskæden krav til løn og arbejdsforhold som eksempelvis fair løn der betales til tiden, fastsættelse af en ugentlig arbejdstid, barselsorlov og ferie- og sygepenge samt forhold som at arbejdsstedet skal være rent, temperaturen skal være middel, der skal varme på hvis medarbejderne ønsker det og lysforhold skal være i orden.

I forbindelse med butikskædens liste/krav peges der på, at der kan være kulturelle forskelle fra land til land, og de forhold kan man tage hensyn til, men man vil ikke gå på kompromis med sikkerhed og menneskerettigheder.

Den centrale motivation for butikskæden til at stille krav til arbejdsmiljø m.m. er deres image. Butikskæden formidler kravene gennem CoC, hvis virke tidligere er beskrevet.

Der er forskellige konsekvenser af butikskædens krav til leverandører og metoder til at kontrollere og følge op på kravene hos leverandørerne. I denne undersøgelse blev der sat fokus på erfaringer fra Litauen, og de peger på følgende. I rekrutteringen af leverandører kan de leverandører, der ligger langt fra at kunne opfylde kravene, vælges fra. I de virksomheder, hvor forudsætningerne er til stede, og som rekrutteres til leverandører, kan der potentielt sættes en udviklingsproces i gang, og gennem opfølgning fra butikskæden sikres en fremdrift. Det kan se ud som om, at de virksomheder, der rekrutteres som leverandører, tilnærmelsesvis er tæt på at kunne honorere kravene, hvorfor omfanget af behov for ændringer tilsvarende er små.

3.2.14 Børnearbejde

Reglerne, som butikskæden opererer med i forhold til børnearbejde, har udgangspunkt i FN-konventionen: The right of the child, art. 32.1. Det betyder at børn under 15 år – i nogle tilfælde 14 ikke må arbejde i virksomheden undtagen hvis der er specielle børneprogrammer for de 12-15 årige, hvor de får lov til at arbejde et par timer om dagen.

Motivationen for at stille disse krav er som led i at pleje butikskædens image.

Butikskæden anvender CoC til at formidle kravene og de lokale produktionskontorer til at kontrollere kravene. Hvis en leverandør overtræder CoC i forhold til børnearbejdet, får leverandøren en advarsel. Anden gang en kontrollant opdager børnearbejdere på fabrikken, bliver samarbejdet afbrudt, og det er sket nogle gange.

Det er butikskædens erfaring, at der ikke er så meget børnearbejde i de virksomheder, der eksporter til vesten, men der kan godt være hos andre leverandører, som er mere orienteret mod hjemmemarkedet. Butikskæden har oplevet kritik og overfald fra berørte familier i et tilfælde, hvor man ved et besøg havde krævet børnearbejde forbudt på en virksomhed, man fik leveret fra.

Vi har ikke i denne undersøgelse haft mulighed for at undersøge kravets betydning for børnearbejde hos leverandører.

3.2.15 Internationale forhold

Butikskæden får primært produceret sine produkter i Europa og Asien. Den enkelte leverandørs eksportkvote har stor betydning for, om leverandøren godkendes af butikskæden. Vurderes eksportkvoten til ikke at være tilstrækkelig stor, godkendes leverandøren ikke. Butikskæden tillægger ikke toldsatserne nogen betydning, når der vælges indkøbsmarkeder.

3.2.16 Handlemuligheder

Butikskæden er en international kæde med indkøb og produktion samt afsætning i mange lande. Kæden satser på langvarige leverandørrelationer, hvilket gør den attraktiv for mange leverandører, som ofte selv henvender sig til butikskæden for at få denne som kunde. I kraft af dette har butikskæden mulighed for at opstille egne krav til miljø, arbejdsmiljø og børnearbejde og få dem opfyldt frem for at skulle lægge sig op ad etablerede systemer eller ordninger. Butikskæden har da også udviklet sit eget Code of Conduct som omfatter både miljø og arbejdsforhold. Dette Code of Conduct afspejler de krav og retningslinier, som findes i miljømærkeordninger, Økotex 100 og ILO’s konvention om arbejdsforhold.

Ydermere har kæden i kraft dens størrelse gode muligheder for at have medarbejdere i den centrale del af organisationen til at opbygge kompetence omkring miljøforhold. Kompetencen, der opbygges, er både i forhold til at oversætte eksterne krav som ny lovgivning, andre reguleringsmæssige tiltag samt nye politiske tendenser, samt at overføre viden til organisationen, således at de decentrale kontorer får operationelle retningslinier at handle udfra.

Den væsentligste påvirkningsmulighed af denne type af virksomhed er gennem reguleringsmæssige tiltag i form af lovgivning, frivillige aftaler og ordninger samt officielle målsætninger (som eksempelvis Miljøstyrelsens liste over uønskede stoffer). En anden væsentlig påvirkningsvej er gennem den offentlige debat og opinionsdannelse. Begge disse påvirkningsveje kan ses afspejlet i butikskædens Code of Conduct.

3.3 Lille postordre

Virksomheden er en lille nystartet postordrevirksomhed, som beskæftiger 1-2 personer.

3.3.1 Nøglekompetencer

Virksomhedsejeren står selv for designet af nogle af de produkter, virksomheden sælger. For disse produkter har virksomheden desuden en del logistik i forbindelse med farvning og konfektionering. Desuden indkøber virksomheden færdige produkter fra sine leverandører og står for salg og distribution af produkterne til sine kunder.

3.3.2 Markeds- og leverandørstrategi

Virksomhedens ejer har valgt at få miljømærket en del af sine produkter for at sikre sig kundernes tillid, og ansøgte derfor om Svanemærket allerede inden virksomhedens officielle start i 1998.

Virksomhedens kunder er primært forbrugere, som køber direkte via postordre, men der har også været nogle få daginstitutioner, ligesom virksomheden har haft en aftale med en sammenslutning af helsekostbutikker. Virksomheden skulle selv stå for at få butikkerne til at tage produkterne ind i sortimentet og besøgte ca. 20 butikker, men der var ingen, som prøvede at tage produkterne ind i deres sortiment..

Virksomheden er stadig så ny, at den ’shopper’ rundt blandt leverandører, som kan tilbyde produkter, der miljø-, sundheds- og/eller etisk adskiller sig positivt i forhold til konventionelle produkter.

Virksomheden har valgt leverandører ud fra forskellige kriterier. Den har valgt virksomheder, der kan opfylde kravene til Svanemærket eller til IVN, eller som på anden måde lever op til en række nærmere fastsatte krav, som eksempelvis krav fremsat som optagelseskriterium for at kunne deltage på messer for produkter (BioFach-messen), hvor der er taget miljø- og sundhedshensyn.

3.3.3 Intern organisering

Virksomhedens ejer varetager selv størstedelen af de funktioner, der udføres i forbindelse med design, indkøb, salg og distribution. Desuden har hun selv stået for udarbejdelse af markedsføringsmateriale i form af kataloger, mens hun har fået hjælp bl.a. til udarbejdelse af hjemmeside.

3.3.4 Rekruttering af leverandører

Virksomhedens ejer har fundet de fleste af sine leverandører på messer med miljøvenlige tekstiler. Et par leverandører er fundet via internettet og via det tyske tidsskrift Öko-Test, der tester produkter af økologisk og konventionel oprindelse.

Leverandørerne vælges ud fra miljøhensynene i produkternes fremstilling og ud fra leverandørens evne til at dokumentere miljøhensynene. Hvis en leverandør er medlem af IVN eller producerer ud fra denne organisations retningslinier, betragtes det som en garanti for rimelige miljøhensyn. Ligeledes har virksomhedsejeren forsøgt at finde leverandører, der allerede havde erhvervet Svanemærket, for at lette sit eget arbejde med at ansøge om miljømærket.

Virksomhedens ejer har derudover ud fra sit arbejde med at ansøge om Svanemærket opstillet nogle få overordnede miljøkriterier, som hun spørger til i sine kontakt med leverandørerne.

Leverandørerne vurderes desuden udfra, hvor længe de har været i branchen., idet lang tid i branchen tages som et udtryk for, at troværdigheden er i orden.

3.3.5 Styringsmidler i forhold til leverandører

På grund af virksomhedens beskedne størrelse består virksomhedens styringsmidler i forhold til leverandører af indhentning og vurdering af oplysninger som grundlag for en vurdering af, om det vil være acceptabelt at handle med den pågældende leverandør. Virksomheden har ikke forsøgt at påvirke sine leverandører, men i de tilfælde hvor en leverandørs produkter ikke har solgt særligt godt, er leverandøren blevet udskiftet.

3.3.6 Samarbejdstemaer

Virksomheden har samarbejdet med flere leverandører om miljø- og sundhedsaspekter samt omkring design.

Virksomheden har samarbejdet med nogle leverandører om at opnå Svanemærket på en kollektion. I den forbindelse oplevede ejeren, at kriterierne er svære at forstå, dels på grund af sproget (svensk), dels på grund af strukturen af kriteriedokumentet. Ejeren havde derfor hyppig kontakt til Miljømærkesekretariatet for at fortolke kriterierne. Her oplevede hun, at sekretariatet gav en god service.

Virksomheden har desuden haft et samarbejde med en af de interviewede færdigvareproducenter om udvikling af en kollektion babytøj, der var mere farverig, end virksomheden oplever, at meget miljørigtigt tøj er. Virksomheden måtte dog opgive samarbejdet, da det parti, der som minimum skulle produceres, var for stort til, at virksomheden kunne afsætte det.

3.3.7 Kontaktform

Virksomhedens kontakt til kunder foregår via brev, e-mails eller fax.

I forhold til leverandører har den første kontakt i flere tilfælde været på messer og udstillinger.

3.3.8 Involverede aktører i samarbejdet

På grund af virksomhedens størrelse er det ejeren selv, der står for kontakten til både leverandører og kunder.

Ejeren har gennem salgsmesser fået en indledende kontakt til nogle af sine leverandører via deres salgsfolk. I forbindelse med ansøgning af Svanemærket har ejeren haft kontakt til lederen af den systue, hun har benyttet, ligesom hun har haft kontakt til både metervarefabrikanten og spinderen.

Virksomhedsejeren har også haft kontakt til miljøchefen på en virksomhed, hvor de i samarbejde satte et projekt i gang med udvikling af den førnævnte kollektion af babytøj (som altså ikke blev realiseret).

3.3.9 Motivation for samarbejde

Da virksomheden er lille, har ejeren ikke nogle forventninger om, at virksomheden kan være en attraktiv samarbejdspartner på grund af sin størrelse. Det virksomheden kan tilbyde sine leverandører er afsætning på markeder, hvor de normalt ikke selv opererer. Dette argument anvendte virksomheden i det nævnte samarbejde med færdigvareproducenter i forbindelse med projektet om udvikling af babytøj, idet strategien var at afsætte tøjet til tyske helsekostbutikker.

Virksomhedens egen motivation for at samarbejde med sine leverandører er leverandørernes mulighed for at levere produkter, hvor der er taget hensyn til miljø og sundhed Virksomhedsejeren har startet sin virksomhed på basis af et ønske om at kunne levere babyprodukter, som var sundheds- og miljømæssigt mere forsvarlige end de produkter, der ellers er tilgængelige på markedet.

3.3.10 Miljøkrav

Virksomhedsejeren har valgt at opstille en række miljøkrav til sine leverandører som forudsætning for at ville indlede et samarbejde med dem. Disse krav er baseret på nogle af de kriterier, der indgår i Svanemærket, ligesom en del af kollektionen er blevet Svanemærket allerede fra virksomhedens start.

Økotex 100 betragter virksomhedens ejer ikke som tilstrækkelig, da de udelukkende har krav til indholdet af kemikalier i slutproduktet - og derfor ikke nødvendigvis giver miljøforbedringer.

Virksomhedsejeren oplever, at forskellen i miljø- og dokumentationskrav mellem de forskellige mærkeordninger virker som en barriere i forbindelse med ansøgning om et bestemt mærke, da det ikke altid er muligt at anvende den eksisterende dokumentation fra en mærkeordning til dokumentation i en anden ordning.

3.3.11 Pesticider

Virksomheden har valgt at basere sin produktion på certificeret økologisk bomuld. Der har derfor ikke været behov for at skulle tage særskilt stilling til anvendelse af pesticider ved bomuldsdyrkningen.

3.3.12 Økologisk bomuld

Virksomheden anvender udelukkende økologisk bomuld. Ejeren har i den forbindelse erfaret, at det mere har været den økologiske kvalitet, kunderne har efterspurgt, frem for Svanemærket.

3.3.13 Arbejdsmiljø

En stor del af virksomhedens leverandører ligger i Tyskland. Her forventer virksomhedsejeren, at arbejdsforholdene er i orden. Ejeren har ikke spurgt til arbejdsforhold i forbindelse med dyrkning af den bomuld, der anvendes i disse produkter.

Nogle af de produkter, virksomheden sælger, er produceret i Egypten. Da virksomhedens ejer skulle beslutte, hvorvidt hun ville have denne leverandør udbad hun sig oplysninger om produktionsforholdene. Leverandøren havde deltaget i et udviklingsprojekt, som blev startet af tyskere for 30 år siden. Materiale fra leverandøren viste, at der blev lagt vægt på uddannelse, arbejdsforhold og fair handel, samt at der blev oprettet børnehaver til de ansattes børn. Disse oplysninger blev anvendt som grundlag for, at forholdene var acceptable, og for at acceptere virksomheden som leverandør.

3.3.14 Børnearbejde

Ejeren har, lige som for arbejdsmiljø, ikke selv opstillet specifikke krav til børnearbejde, men har ved etablering af leverandørforholdet til Egypten spurgt til arbejdsforhold og børnearbejde generelt og vurderet de oplysninger, der blev leveret.

Ligesom for arbejdsmiljø har virksomhedsejeren antaget, at der ikke er problemer med børnearbejde for den produktion, der foregår i Tyskland.

3.3.15 Internationale forhold

Virksomheden har ikke givet udtryk for, at internationale kvoter og toldsatser eller valutakurser har haft betydning for virksomheden.

3.3.16 Handlemuligheder

Virksomhedens påvirkningsmuligheder ligger i dens mulighed for at vælge leverandører, idet der er mange udenlandske leverandører af miljøvenlige tekstiler. På grund af virksomhedens begrænsede størrelse - og dermed den økonomiske sårbarhed - kan det være vanskeligt for denne type virksomheder at indgå i udviklingsprojekter med leverandører om design af produkter, fordi kravet til den mindste vareparti-størrelse overstiger virksomhedens økonomiske formåen.

Det er vigtigt for denne type virksomheder, at det er nemt at få miljømærket produkter (herunder at få vejledning fra Miljømærkesekretariatet) og nemt at få overført certificeringer mellem ordninger, hvis kravene er de samme. Det vil også være en støtte for denne type virksomheder, hvis der ikke skal betales en vis procentdel af omsætningen af de miljømærkede produkter, men at ordningen i stedet f.eks. finansieres af afgifter på ikke-mærkede produkter.

3.4 Færdigvareproducent 1, beklædning

Virksomheden er en mellemstor færdigvareproducent, der i en årrække har arbejdet med at inddrage hensyn til miljø og arbejdsmiljø i produkt- og produktionsudvikling.

3.4.1 Nøglekompetencer

Virksomheden er en ordreproducerende virksomhed, som selv besidder kompetence inden for følgende områder: design, logistik, salg, tilskæring og produktion af prøvekollektioner m.m. For at opnå fleksibilitet i produktionen har virksomheden over en årrække valgt at lægge funktioner som strikning og syning ud til lønvirksomheder, hvor disse tidligere var en del af kompetenceområderne i virksomheden.

3.4.2 Markeds- og produktionsstrategier

Virksomheden fokuserer på produktion af miljøvenlige mærkevarer. Produktion og markedsføring af produkterne er baseret på en filosofi om, at miljøbevidstheden skal tage udgangspunkt i en industriel og markedsmæssig grundidé. Således er det væsentligt, at de miljøvenlige tekstiler i udstrakt grad mode- og designmæssigt kan konkurrere med konventionelle produkter. Virksomheden lægger vægt på at kunne dokumentere sine produkters miljøpåvirkninger fra vugge til grav. Samtidig er det væsentligt at gennemføre og dokumentere løbende miljømæssige forbedringer hos virksomheden selv og dens leverandører.

3.4.3 Intern organisation

Virksomheden er inddelt i tre afdelinger: administrationen, salg- og produktudvikling samt produktionen. Miljø- og kvalitetsarbejde ligger i en stabsfunktion, som fungerer uafhængigt af de øvrige afdelinger. Der er ansat en miljøkoordinator, som refererer til den ene af to direktører. Virksomheden har en miljøgruppe, som består af de to direktører, miljøkoordinatoren og de afdelingsansvarlige. Miljøgruppen har til opgave at sikre, at virksomhedens miljøledelsessystem fungerer effektivt og løbende udvikles.

Virksomheden har et certificeret miljøledelsessystem efter ISO 14001, som tillige er registreret under EU’s EMAS-ordning.

3.4.4 Rekruttering af leverandører

Virksomheden har hovedsagelig få og faste leverandører. Virksomheden lægger vægt på selv at have kontakten til de enkelte leverandører i produktionskæden.

I forbindelse med rekruttering af nye leverandører er det virksomhedens mål at anvende et evalueringssystem til at vurdere, om leverandøren lever op til en række miljømæssige minimumskrav, som virksomheden stiller. Udover dette er det væsentligt for virksomheden, at deres leverandør er forandringsvillig, således at leverandøren også har en interesse i at medvirke til en løbende forbedring af de miljømæssige forhold.

3.4.5 Styringsmidler i forhold til leverandører

Produktionen af virksomhedens produkter er opsplittet, således at de enkelte processer ligger hos forskellige leverandører. Virksomheden har for en stor del af deres produktion direkte kontakt til de enkelte led igennem produktkæden.

I midten af 90’erne begyndte virksomheden at udvikle et leverandørstyringssystem som et led i deres kvalitets- og miljøledelsessystem. Leverandørstyringssystemet har som hovedformål ’…at medvirke til at igangsætte og fastholde de implicerede samarbejdspartnere mod et fælles mål om bæredygtighed…’ . Systemet er bygget op som et pointsystem, som giver leverandørerne point på en række udvalgte parametre inden for ledelse og politik, samt proces- og produktspecifikke parametre. De proces- og produktspecifikke parametre lægger sig op ad miljømærkekriterierne fra EU’s miljømærke, men der er også andre parametre leverandøren måles på, som eksempelvis ressourceforbrug, arbejdsmiljø (forebyggelse af ulykker/uheld) samt emissioner til bl.a. luft. Virksomheden har videreudviklet systemet over en årrække for at opnå et system, som er så lidt bureaukratisk som muligt. Med dette pointsystem kan virksomheden gennemføre en miljømæssig evaluering af nye leverandører. Systemet bliver tillige brugt til en periodisk opfølgning, hvor virksomheden og leverandøren i samarbejde evaluerer leverandørernes miljøstade og udfra dette aftale nye udviklingsområder miljøforbedringer på produktet.

Et af virksomhedens miljømål er at sætte cut-off-grænser på de enkelte parametre som nye leverandører som minimum skal kunne opfylde for at blive leverandør til virksomheden. Pointsystemet trådte i kraft i 1998. Indtil videre er der indsamlet data fra leverandører i 1998 og 1999. Disse data indgår som en del af virksomhedens miljøredegørelse.

3.4.6 Samarbejdstemaer

Samarbejdet i produktkæden er dels produkt/kvalitetsudvikling dels miljøforbedringer af produktet. Virksomheden har fra start af haft miljø som en del af deres virksomhedspolitik på linie med design, pris og kvalitet. Disse parametre er blevet vægtet ligeværdigt. Det har derfor været vigtigt ved udvælgelsen af leverandører, at de også har vægtet disse parametre højt.

Virksomheden har på grund af sit miljøengagement været den opsøgende part, når det handler om at påvirke kunder i en mere miljøbevidst retning. Således har virksomheden over for nogle af deres større udenlandske kunder for 4-5 år siden arbejdet meget for at få dem interesseret i miljøforhold. Dette har ikke i alle tilfælde båret frugt i første omgang, men nu oplever virksomheden, at nogle af kunderne henvender sig, fordi de ønsker at opnå et ‘grønnere image’ hos deres kunder. Her har virksomheden oparbejdet et omdømme hos deres kunder, som en leverandør af miljømæssige forsvarlige produkter.

3.4.7 Kontaktform

Kontaktformen er typisk besøg og møder efter behov, telefonkontakt, e-mail og anden skriftlig kontakt til både leverandører og kunder. Virksomheden gør en del ud af at komme ud til sine leverandører og underleverandører for at være synlig som kunde. Desuden tilstræbes det i forhold til miljøspørgsmål at holde møder en gang årligt, hvor man i fællesskab gennemfører en evaluering af leverandørens miljøstade. Virksomheden har også haft leverandører på besøg for at blive oplært i nogle af de processer, som virksomheden gennem de senere år har valgt at lægge ud til sine leverandører.

I det omfang virksomheden vurderer der er behov for det, tager virksomheden sine kunder med på besøg hos leverandørerne for at vise produktionsforholdene og skabe tillidsforhold mellem kunder og leverandører. Således har virksomheden haft en stor udenlandsk kunde med på besøg hos sin faste spinder, ligesom der har været etableret møder, hvor både kunder og leverandører har været tilstede.

3.4.8 Involverede aktører i samarbejdet

I samarbejdet med de enkelte leverandører i produktionskæden har både virksomhedens direktør og miljøkoordinatoren kontakt med leverandørerne. Er opgaverne af teknisk karakter, eller opstår der tekniske problemer, involveres produktionsleder eller kvalitetsmedarbejdere. Fra leverandørens side kan det det være både produktionsleder, afdelingsledere og ejere.

3.4.9 Motivation for samarbejde

En fælles motivation for virksomhederne i denne produktkæde er, at de medvirker til produktion af et produkt med et miljøvenligt image.

På nogle områder har virksomheden og leverandørerne dog også forskellige motivation for at samarbejde. Således tilbyder virksomheden en underleverandør en merpris for den vare, de leverer, fordi denne vare har miljømæssige kvaliteter, som virksomheden prioriterer, og som det er vanskeligt at få på markedet. Dette giver underleverandøren en motivation for samarbejdet. Omvendt er relationen til en anden leverandør motiveret for virksomheden af, at denne leverandør kan tilbyde en ydelse til en favorabel pris, samtidig med at leverandøren opfylder de krav, virksomheden har til arbejdsmiljø og kvalitet.

3.4.10 Miljøkrav

Ved virksomhedens start indledte den et samarbejde med et farveri, der kunne tilbyde en mekanisk krympning frem for en kemisk krympning af metervaren. Virksomheden kunne se nogle umiddelbare arbejdsmiljøfordele ved denne proces, idet frigivelsen af formaldehyd fra tekstilet under konfektioneringen blev reduceret væsentligt ved den ændrede proces. Siden hen er dette samarbejde trinvist blevet udvidet til at omhandle farvestoffer og andre hjælpekemikalier, ligesom farveriets emissioner har været et emne, man har samarbejdet om, idet dette indirekte har været påvirket af de kvalitets- og miljøkrav, virksomheden har opstillet. Virksomheden har ud over miljøforhold i forbindelse med farveprocesserne også arbejdet på at tage miljøhensyn i andre faser af produktets livscyklus. Dette ligger i virksomhedens miljøpolitik, hvori det fastlås, at virksomheden ønsker at tilstræbe en bæredygtig udvikling i alle dens aktiviteter, ikke kun inden for egne rammer men i hele produktets livsforløb fra vugge til grav.

Samarbejdet mellem virksomheden og farveriet er blevet yderligere udviklet i forbindelse med, at virksomheden besluttede sig til at opnå EU’s miljømærke og det nordiske miljømærke på deres produkter. I den forbindelse har virksomheden og farveriet blandt andet fundet frem til en farvepalet, som kan anvendes til de miljømærkede produkter.

3.4.11 Pesticider

Som en del af virksomhedens politik med at tilstræbe en bæredygtig udvikling indkøbes en stor del af virksomhedens bomuldsgarn fra én bestemt spinder. Spinderen har en fast ginner, som bomuldsfibrene indkøbes hos. Denne ginner er placeret i et område med mange småbønder, som dyrker bomulden med en begrænset anvendelse af pesticid og afløvningsmidler. Virksomheden har en god kontakt til spinderen og har flere gange besøgt området, hvor bomulden dyrkes. Da småbønderne ikke har økonomi til at få deres bomuld certificeret som økologisk dyrket, har virksomheden valgt at teste bomulden for pesticidrester. Virksomheden har opsat sin egen liste af kemikalier, som bomulden skal testes for. Denne liste omfatter blandt andet de pesticider, der kræves testet for, hvis man skal opfylde kravene i EU’s miljømærke. Virksomheden tester hvert nyt parti af bomuld for denne liste af kemikalier. For at reducere antallet af tests indkøber virksomheden store partier af bomuld ad gangen.

3.4.12 Økologisk bomuld

Virksomheden producerer også tekstiler, der er baseret på økologisk dyrket bomuld. Den økologiske bomuld udgør omkring en tiendedel af den bomuld, virksomheden anvender. Bomulden er certificeret i henhold til EU’s forordning om økologisk dyrkning.

Den certificerede bomuld indkøbes oftest som spundet garn, typisk via tyske eller schweiziske agenter. Virksomheden oplever ikke vanskeligheder med at skaffe økologisk garn hos sine agenter. Oftest er udbuddet af certificeret bomuld større end efterspørgselen. Det betyder også, at prisen for økologisk bomuld fluktuerer. Det er dog almindeligt med en merpris på det økologiske bomuld på omkring 25%.

3.4.13 Arbejdsmiljø

Virksomheden har en forventning om, at deres leverandørerne overholder den nationale arbejdsmiljølovgivning. Desuden har virksomheden i sit leverandørstyringssystem indarbejdet kriterier om arbejdsforhold, der omhandler forebyggelse af ulykker, ergonomi, sundhedsskadelige stoffer og materialer, støv og støjforhold.

Virksomheden har i forbindelse med rekruttering af en ny leverandør inden for konfektionering været på besøg og bedt om oplysninger om en række forhold omkring kantine, udsugning samt fået foretaget målinger for støv og støj. Virksomheden følger løbende op på disse forhold.

En af de konfektioneringsvirksomheder, som virksomheden anvender, er et projekt med beskæftigelse af handicappede. Virksomheden mener, det falder godt i tråd med deres politik om også at tage et etisk ansvar i deres produktion.

3.4.14 Børnearbejde

Virksomheden har valgt at operere inden for EU’s grænser eller med lande, som har særlig handelsaftale med EU. På basis heraf mener virksomheden, at den er sikret, at den industrielle forarbejdning ikke foregår ved hjælp af børnearbejde. Samtidig har virksomheden direkte kontakt til de enkelte leverandører og kommer jævnligt på besøg hos leverandørerne.

Anderledes forholder det sig med selve bomuldsdyrkningen. Virksomheden besøger ligeledes jævnligt området, hvor bomulden dyrkes. Virksomheden er opmærksom på, at børnene hjælper til ved markarbejdet, men mener et krav om, at dette ikke må forekomme vil påvirke familiens livsgrundlag negativt.

3.4.15 Internationale forhold

Virksomheden har af hensyn til reglerne om importkvoter og antidumpningstold valgt at lægge deres produktion inden for EU’s grænser eller i lande, som har særlige handelsaftaler med EU. Udover dette får virksomheden foretaget konfektioneringen uden for EU’s grænser, men da dette kan henregnes under passiv forædling, er det ikke pålagt toldsatser.

3.4.16 Handlemuligheder

Virksomheden er en mellemstor virksomhed og har gennem årene satset på at have få, men faste leverandører. Således er der over en årrække etableret et tæt samarbejde med leverandørerne om at fremstille produkter, hvor miljø, pris, kvalitet og design er i fokus. Virksomhederne, som deltager i produktkæden, har høstet fordele af denne strategi, idet de i fællesskab har haft mulighed for at opbygge kompetencer med hensyn til at opbygge dokumentationssystemer, oversætte eksterne krav og udvikle miljøteknisk kompetence. Dette har givet virksomheden en godt afsæt for at videreudvikle sit koncept til også at omhandle etiske og sociale aspekter, hvilket har været et område, som har været på dagsordenen de seneste par år.

Ved at sætte kvalitet og design i fokus sammen med miljøforhold har virksomheden satset på et bredt marked frem for et nichemarked for miljøvenlige produkter. Hermed kan virksomheden afsætte sine produkter til større butikskæder på detailmarkedet samt til det private professionelle marked.

Via dokumentation af virksomhedens miljøadfærd i form af ISO 14001 certificering, EMAS godkendelse og miljømærkning af deres produkter har virksomheden skabt sig en høj troværdighed blandt sine kunder. Dette giver virksomheden mulighed for at tiltrække nye kunder, som oplever, at deres kunder begynder at stille krav om miljøprodukter.

Virksomheden har via systematisering af deres samarbejde med leverandører gode muligheder ved indgåelse af nye samarbejder at påvirke disse til at gå ind i et udviklingsarbejde omkring miljø og arbejdsmiljø.

Den væsentligste påvirkning af denne type virksomheder er at sikre øget muligheder for afsætning af miljømæssige og etiske forsvarlige produkter, og ved at påvirke markedet til at sætte fokus på disse forhold.

3.5 Færdigvareproducent 2, beklædning

Virksomheden er en færdigvareproducent, som sælger herre-, dame- og børnetøj af konventionelle bomuldstekstiler samt miljøvenlige bomuldstekstiler. Tekstiler, hvor der er taget miljøhensyn, udgør en mindre del af produktionen. Virksomheden består af tre virksomheder, som fusionerede for et par år siden. Den ene af virksomhederne havde primært fokuseret på produktion af miljøtekstiler, mens de to andre producerede traditionelt. I casen fokuseres på produktionen af miljøtekstiler på virksomheden, mens forhold vedrørende den konventionelle produktion bringes kun ind, hvor det har betydning for produktionen af miljøtekstiler.

3.5.1 Nøglekompetencer

Producenten er en ordreproducerende virksomhed, og dens nøglekompetence er viden om logistik i forhold til produktion af bomuldsbeklædning. Virksomheden varetager tilskæring, modelsyning, pakning og lagerfunktioner.

3.5.2 Markeds- og produktionsstrategier

Virksomheden består jævnfør ovenstående af tre virksomheder, der indgik fusion for et par år siden. Motivationen for fusionen var at opnå stordriftsfordele ved fælles systemopbygning samt udnyttelse af fælles outsourcings systemer. Virksomheden oplever, at den med fusionen er blevet en mere attraktiv kunde hos leverandørerne pga. de tre virksomheder samlet er en større kunde, end virksomhederne var hver for sig. For produktionen af miljøtekstilerne betyder det for virksomheden, at den står stærkere i et samarbejde med leverandørerne om udvikling af nye produkter. Fusionen har endvidere betydet, at virksomhederne ikke behøvede at konkurrere med hinanden om samme ordre. Dette betød konkret for virksomheden, at den kunne optimere sit salgsarbejde, hvilket gav den en øget vækst det første år.

3.5.3 Intern organisation

Virksomheden har ansat ca. 70 funktionærer og ca. 50 timelønnede medarbejdere. Funktionærerne arbejder bl.a. med salg og indkøb. De timelønnede arbejdere med tilskæring, lagerfunktioner, syning i modelsystuen og pakkeri. Der er ikke ansat en decideret kvalitets- eller miljømedarbejder..

Virksomheden har ikke indført certificerede miljø- eller kvalitetsstyringssystemer. Virksomhedens direktør er selv ansvarlig for produktionen af ’miljø’tekstiler.

3.5.4 Rekruttering af leverandører

Virksomheden har et fast og veletableret kunde- og leverandørnetværk. Virksomheden satser på at have en smal leverandørkreds, som samtidig kan repræsentere en stor produktvariation.

Hver gang virksomheden indleder et samarbejde med en ny leverandør, bliver der anvendt mange ressourcer fra virksomhedens side på at få samarbejdet til at fungere. Ofte skal leverandøren have opbygget nye dokumentationssystemer for at kunne levere den fornødne dokumentation, som viser at den lever op til de forskellige krav, som stilles til leverandøren.

Virksomheden anvender nogle gange de samme leverandører til både den konventionelle produktion og produktionen af miljøtekstiler. Virksomheden anvender to forskellige dokumentationssystemer afhængig af, om det er produktion af konventionelle tekstiler eller miljøtekstiler. Virksomheden lægger derfor vægt på, at leverandørerne er villige til at opbygge dokumentationssystemer.

Virksomheden har kontakt til alle led i kæden og styrer derfor også i høj grad, hvilke råvarer et produkt sammensættes af. Virksomheden skiftede leverandør af metervare for ca. 10 år siden. Virksomheden fandt selv frem til en garnleverandør. Bagefter indgik virksomheden en aftale med dens to metervareproducenter om, at de skulle indkøbe deres råvarer hos den bestemte garnleverandør.

Virksomheden har været med til at etablere en ny systue i Østeuropa. Den gik dels ind økonomisk ved at skyde aktiekapital ind i projektet, dels ved at sidde i bestyrelsen, hvor den er med til at lægge retningslinierne for virksomheden. Under etableringen af systuerne forhandlede virksomheden overenskomster med de lokale forbund i Litauen, og LO blev inviteret med som sparringspartner.

Virksomheden får i dag syet en mindre del af deres produktion på systuen, som de stadig er økonomisk involveret i. Systuen er i dag veletableret. Virksomheden har valgt at lægge flere funktioner ud til systuen, herunder bl.a. kvalitetssikring af produkterne. Aktuelt er man er i gang med overvejelser om også at udlægge pakning til systuen.

3.5.5 Styringsmidler i forhold til leverandør

Virksomheden har ikke et formaliseret evaluerings- eller ledelsessystem til at vurdere leverandørerne.

Virksomheden er ordreproducerende. Den sælger hovedsageligt miljøtekstiler til en kunde. Virksomheden og kunden har sammen udviklet konceptet omkring miljøtekstilerne og er sammen vokset fra at være små virksomheder til virksomheder med et stort volumen på markedet af miljøtekstiler. Samarbejdet mellem virksomheden, dens kunde og leverandørerne, der indgår i produktkæden med produktion af miljøtekstiler, hviler på langvarige aftaler og fælles udviklingsperspektiver. Samarbejdet bygger på forpligtende aftaler mellem virksomhederne. Eksempler på dette er både metervareproducenterne, som jævnfør tidligere er forpligtet til at købe garn fra en bestemt leverandør og virksomheden selv, der ikke sælger miljøtekstiler til deres kundes konkurrerende virksomheder. Det er virksomheden, der er bindeleddet mellem kunden og de øvrige leverandører. Virksomheden koordinerer samarbejdet og fungerer som katalysator i udviklingsprocesser. De enkelte led i produktkæden er ansvarlige for deres egne processer og udvikling af processerne samt kvalitetssikring af eget arbejde.

I forhold til eksterne samarbejdspartnere er det virksomhedens erfaring, at produktionen af ’miljø’tekstiler kræver en stærkere produktkæde end produktion af konventionelle tekstiler på grund af de større krav til dokumentation. De systemer, der opbygges inden for ’miljø’produktionen, kan bruges i den konventionelle produktion. Til gengæld er det en fordel at have de samme leverandører til begge produktioner, idet det giver et større aftagervolumen hos leverandøren. Dette har betydning for, hvor fremkommeligt det er at stille krav herunder miljøkrav til sine leverandører.

3.5.6 Samarbejdstemaer

Virksomheden samarbejder med sin(e) kunde(r) og leverandører omkring produktudvikling, kvalitet og miljø.

Det er i høj grad slutbrugerne inden for miljøtekstiler, der styrer produktudviklingen i dag. Kravene til produkterne kommer derfor fra virksomhedens kunde, hvor det tidligere i lige så høj grad var virksomheden selv, der kom med idéer til produktudviklingen.

3.5.7 Kontaktform

Færdigvareproducentens kontakt til kunder og leverandører sker ved møder efter behov, telefonsamtaler o.lign. I forbindelse med udviklingsprojekter samles repræsentanter fra kædens enkelte led til et møde, hvis der er behov herfor.

3.5.8 Involverede aktører i samarbejdet

Typisk er det virksomhedens direktør, som står for kontakten i produktkæden for miljøtekstilerne, både i forhold til kunde(r) og i forhold til leverandører. Det er forskelligt hvilke aktører, der er involveret hos leverandører og kunder. Det kan være direktører, produktionsledere, miljømedarbejdere og teknisk personale.

Længere bagud i produktkæden, mellem vådprocessor og kemikalieleverandør, er der ofte direkte kontakt mellem de faglige medarbejdere, hvis der er problemer med anvendelse af kemikalierne i vådprocessen.

3.5.9 Motivation for samarbejde

Virksomheden har et veletableret kunde og leverandørnetværk i forbindelse med miljøtekstiler af høj kvalitet. Leverandøren, som varetager vådprocessen for virksomheden, har ligeledes et godt samarbejde med deres kemikalieleverandør. ’Vådprocessoren’ satser på få og store leverandører og kunder og prioriterer dem. Vådprocessoren har et godt samarbejde med sin farvestofleverandør, hvor de er en stor kunde. Relationen mellem disse er kendetegnet af goodwill. På den ene side er farvestofleverandøren indstillet på at høre om og evt. imødekomme vådprocessorens problemer, og omvendt anvender farvestofleverandøren ’vådprocessoren’ i forbindelse med prøvekøring af nye farvestoffer på store partier. Fordelen for farvestofleverandøren er, at vådprocessoren er velrenommeret i branchen og deres accept af et nyt farvestof betyder, at andre virksomheder inden for branchen har tillid til at farvestoffets kvalitet.

3.5.10 Miljø

På basis af et langvarigt samarbejde med én kunde har færdigvareproducenten arbejdet på at opbygge en kæde med miljøvenlig produktion. Tanken er, at produktionen skal kunne certificeres i forhold til den tyske ’Internationale Verband der Naturtextilwirtschaft e.V.’ (IVN). Det har betydet, at samarbejdspartnere i de foregående led er blevet gennemgået for at sikre, at de krav, der stilles til råvarer, produkt og hjælpekemikalier, er opfyldt i de enkelte led i produktionsprocessen.

Et af kravene, virksomheden har haft til sin leverandør, er, at farvestofferne skal være tungmetalfrie. Farveriet styrer farveprocesser ved hjælp af recepter, som udvikles og fastlægges i samarbejde med kunderne. For at kunne opfylde virksomhedens krav har det været nødvendigt at ændre nogle af farverecepterne og udskifte nogle få af de farver, virksomheden normalt anvender. Generelt har det ikke været det store problem, da farveriet i forvejen prøver at undgå tungmetalholdige farvestoffer, idet farveriet skal betale en højere afgift for spildevand, der indeholder tungmetaller.

Et andet område, som virksomheden har samarbejdet med sin leverandør (farveri) om, har været mekanisk krympning af metervaren. Farveriet tilbød for mange år siden virksomheden at udføre en mekanisk krympning på metervaren frem for en kemisk krympning, hvilket virksomheden fandt var en god idé. Dette har medført, at formaldehydafgivende kemikalier helt har kunnet undgås eller reduceres væsentligt.

3.5.11 Pesticider

Virksomheden har dels en konventionel produktion af tekstiler dels en produktion af tekstiler, som skal overholde en række miljø- og sundhedskrav ved henholdsvis at overholde kravene i IVN og i Økotex 100. IVN er baseret på certificeret økologisk bomuld, mens der for tekstilerne til Økotex 100 er krav om, at restindholdet af pesticider ikke må overstige en vis grænse.

For de konventionelle tekstiler tages der ingen særlige forbehold.

3.5.12 Økologisk bomuld

Til de tekstiler, der skal overholde IVN’s krav, indkøber virksomheden certificeret økologisk bomuld. Bomulden købes gennem én leverandør, som har et projekt med småbønder i Peru, hvor der er gode klimatiske betingelser for bomuldsdyrkning. Projektet er privat finansieret. Idéen i projektet er at finansiere bøndernes udgifter til eksperthjælp og certificering af bomulden. Certificeringen bliver foretaget af det svenske KRAV i henhold til EU’s forordning om økologisk dyrkning.

De bønder, der indgår i projektet, kan få op til 30% merpris for deres certificerede økologiske bomuld i forhold til konventionelt dyrket bomuld. Dette er for mange bønder et incitament til omlægning til økologiske dyrkningsmetoder.

Bomulden bliver desuden håndplukket.

Kvaliteten af den økologiske bomuld er på højde med eller bedre end den konventionelt dyrkede bomuld fra samme område. Undersøgelser har ved en sammenligning vist, at den økologiske bomuld har mindre metalforureninger og dermed et blødere greb samt længere fibre.

Der er forskellige sorter af bomuld, og nogle giver bedre kvaliteter bomuld end andre. Der kan måske være en sammenhæng mellem hvilke sorter, der egner sig bedst til økologisk dyrkning, og den fiberlængde, der kan opnås, men der er ikke noget klart billede.

3.5.13 Arbejdsmiljø

Virksomheden har ikke opstillet egne regler for arbejdsmiljø. Krav til arbejdsmiljøforhold bliver ofte pålagt virksomheden af dens kunder.

En virksomhed som Nike har været en af de første til at udvikle deres egne principper for arbejdsmiljø og børnearbejde. Disse principper har dannet skole for en række andre virksomheder. Principperne forholder sig dog kun til de industrielle processer, råvareproduktion som f.eks. bomuldsdyrkning er ikke omfattet af principperne.

Virksomheden har været med til at etablere systuen, som den anvender i Østeuropa til miljøtekstilerne. I forbindelse med etableringen benyttede virksomheden det danske LO som sparringspartner. Desuden blev der indgået overenskomst med et lokalt fagforeningsforbund. I forbindelse med opbygningen af systuen blev benyttet brugt udstyr fra en nedlagt dansk systue. Systuen har i dag ingen problemer med at leve op hverken IVN's krav eller til det Code of conduct, som virksomheden er blevet stillet over for af en af deres andre kunder. Dette Code of Conduct stiller krav til arbejdspladsens indretning, at der skal være flugtveje på systuen, samt at virksomhedens ansatte skal kunne dokumentere, at de er over 14 år.

3.5.14 Børnearbejde

Virksomheden skal over for nogle af deres kunder underskrive et Code of Conduct, som blandt andet kræver, at der ikke anvendes børnearbejdere i de industrielle processer. For de systuer, virksomheden anvender i Østeuropa, sikre virksomheden sig desuden, at de lokale regler overholdes.

3.5.15 Internationale forhold

Som led i GATT-aftalen er der mellem Polen/Litauen og Europa lavet kvoteaftaler om passiv forædling, hvilket indebærer, at hvis de eksporterede bearbejdningsprocesser i forbindelse med produktionen af tekstiler holder sig inden for passiv forædling, friholdes produktet for told af tilvækst.

Det betyder for virksomheden, at den hidtil har valgt at bringe tøjet retur fra Litauen og Polen, når det er blevet syet. Tøjet er derefter blevet pakket og distribueret fra virksomheden selv.

3.5.16 Handlemuligheder

Virksomheden har gode muligheder for sammen med resten af virksomhederne i produktkæden at samarbejde om udvikling af miljøtekstiler. Virksomheden har gennem udvikling og etablering af et tæt kunde og leverandørnetværk med et forpligtende samarbejde været i stand til at udvikle miljøtekstiler og skabt gode forudsætninger for et tættere samarbejde.

Det drivende i udviklingen har været at forfølge efterspørgselstendenser på en afgrænset del af markedet, og udviklingen er sket i et tæt samarbejde med en enkel kunde. Dette giver tilsyneladende den svaghed, at på den ene side har spredningen af konceptet været begrænset, både indadtil i virksomheden selv, hvor den konventionelle produktion ved fusionen ikke er blevet påvirket af erfaringerne fra produktionen af miljøtekstiler, på den anden side i forhold til markedet, hvor der ikke er sket en spredning i forhold til flere kunder. Ved at virksomheden er knyttet til en enkel kunde, er der stor risiko for, at det konkrete miljøkoncept, der er blevet udviklet, kan gå tabt, hvis kunden forsvinder ved f.eks., at markedet ændres, eller der opstår konkurrence på markedet.

Tilsyneladende opnår de forskellige led i produktkæden gennem et gensidigt samarbejde med ansvar for egne processer, ydelser m.m. at opbygge og udvikle virksomheder med stor kompetence til at håndtere egne miljøforhold og dokumentere dem. Erfaringen fra denne produktkæde tyder på, at leverandørerne har været i stand til at udnytte denne kompetence til at opbygge egne kundenetværk, hvor miljøkrav m.m. er i fokus. Dette sikrer en udnyttelse og spredning af erfaringer og reducerer risikoen for, at erfaringer går tabt.

De væsentligste påvirkninger af denne type virksomheder er at sikre muligheder for udvikling af produktkæder, hvor de centrale drivkræfter for miljøarbejdet er efterspørgsel fra markedet modsat mere virksomhedsinterne drivkræfter.

3.6 Færdigvareproducent 3, beklædning

Virksomheden er en mindre færdigvareproducent inden for herrebeklædning.

3.6.1 Nøglekompetencer

Virksomhedens nøglekompetence er i dag primært indkøb og distribution af undertøj fra udenlandske produktionsvirksomheder til specialbutikker inden for herrebeklædning . Tidligere producerede virksomheden selv undertøj (klip og syning), men i dag al produktion er lagt ud til leverandører.

3.6.2 Markeds- og leverandørstrategi

Virksomheden forhandler herreunderbukser og har tre forskellige produkter: En original linie (høj kvalitet), en såkaldt "yngre linie" og en billig linie/private label.

Ingen af produkterne er miljømærkede, og virksomheden har heller ingen planer om, at produkterne skal miljømærkes. Virksomheden har tidligere samarbejdet med en grøn entreprenør-virksomhed og produceret/forhandlet et produkt med et privat miljømærke, men produktet er i dag taget ud af case-virksomhedens sortiment.

Virksomheden valgte i 1989 at udlicitere egenproduktionen til en dansk virksomhed frem for at investere i ny produktionsteknologi, og produktionen blev lagt ud til en dansk undertøjsproducent. Producenten prioriterede sin egen produktion, og det gav problemer for case-virksomheden. Direktøren blev derfor ansat i 1991 som salgschef og med den centrale opgave at forestå flytning af produktionen til udlandet. Fra 1993 blev linierne gradvis flyttet til udlandet. Den originale linie blev flyttet til Litauen. Den yngre linie blev flyttet til Tyrkiet, og den billige linie/ private label blev flyttet til Indien.

Virksomheden prioriterer faste og stabile kunde- og leverandørnetværk. Virksomhedens kunder er primært danske, der udgør 98 % af kundegrundlaget. Det er detailbutikker som f.eks. Din Tøjmand. Virksomheden forsøger at holde sig fri af supermarkedskæderne. Der er i dag 3 sælgere i Sverige, 1 i Holland, 1 i Belgien, 1 på Færøerne og 2 i Danmark. Direktøren varetager selv salgsfunktionen på Island. Alt eksternt salgspersonale er provisionslønnet. Salgsfunktionen blev udskilt fra virksomheden for et par år siden som led i at flytte omkostningerne over i variable priser. Sælgerne er underlagt restriktioner fra virksomheden. Direktøren skal f.eks. godkende de produkter, sælgerne sælger parallelt med virksomhedens.

Virksomheden har samarbejde med et designbureau med fire designere i Midtjylland. Direktøren har dialogen med designbureauet om, hvordan designet skal være. Fra designbureauet får virksomheden tegninger. Tegningerne scannes til leverandørerne i Litauen, Indien og Tyrkiet, som derefter laver en prøveproduktion. I Danmark har case-virksomhedens konkurrent stor betydning for udviklingen af herreundertøj. USA har f.eks. kun et lille produktsortiment, og der sker ikke meget udvikling. De kører med 3 valgmuligheder: Hvid, sort og grå. I Danmark sælges et stort antal forskellige faconer og farver.

Virksomhederne i Indien og Tyrkiet spinder, farver og syr. Virksomheden i Litauen syr og gennemfører kvalitetssikring, dvs. produktionen sker som CMT (cut-make-trim). Til virksomheden i Litauen importeres garn fra en græsk garnleverandør, derefter strikkes garnet i Midtjylland og farves hos et dansk farveri, før det transporteres til Litauen.

Som noget nyt er virksomheden ved at starte internethandel op i Sverige, Norge og Finland som led i at udvide deres omsætning gennem opdyrkning af nye markeder. Virksomheden har for øjeblikket ikke planer om at starte postordrehandel i Danmark, men prioriterer alene de markeder, hvor de ikke er så kendte. Virksomheden vil ikke starte internet-handel op i Danmark, som er deres største marked, da man ser det som at gå ind og konkurrere med sig selv.

3.6.3 Intern organisering

Virksomheden er et gammelt familieaktieselskab fra 1893. Der er i dag 38 aktionærer. På virksomheden er foruden direktøren ansat en lagermand og tre kontordamer.

Direktøren varetager kontakten til design-bureau, til sælgere og til leverandører. Lagermanden varetager pakning på lageret, og de tre kontordamer varetager regnskab.

3.6.4 Rekruttering af leverandør

Et centralt kriterium for virksomheden i udvælgelsen af leverandører er tillid. Det anses for væsentligt for et samarbejde, at parterne informerer hinanden om forsinkelser eller andre uregelmæssigheder i forbindelse med en handelsaftale. Accept af forsinkelser er dog også et kulturanliggende, og derfor er et andet centralt kriterium, som direktøren oplever, at kunne kommunikere sine krav om leveringstider m.m. til leverandøren.

Direktøren har på baggrund af tidligere leverandør-relationer til virksomheder, der er større end case-virksomheden, udviklet den filosofi, at samarbejde mellem virksomheder er bedst, hvis det enten er to små eller to store virksomheder, som arbejder sammen.

Virksomheden er ved at skifte til en mindre leverandør i Litauen, således at alle virksomhedens leverandører snart vil være små virksomheder - på nær den indiske virksomhed, som har 500 medarbejdere. I Litauen har case-virksomheden hidtil samarbejdet med en stor virksomhed med 3000 medarbejdere . Hos denne leverandør oplevede direktøren, at case-virksomheden ikke fyldte noget i leverandørens prioriteringer. Den nye samarbejdspartner i Litauen er en systue med 30 medarbejdere. Systuen er ejet 50 % af en dansk virksomhed. Sy-virksomheden har tre store fabrikker, hvoraf den ene syr undertøj.

3.6.5 Styringsmidler i forhold til leverandører

Case-virksomheden har ikke et formaliseret leverandørstyringssystem, men besøg hos potentielle leverandører forud for indgåelse af en aftale og langvarige samarbejdsrelationer medvirker til at skabe den nødvendige indsigt og tillid i forhold til leverandøren. Brydes tilliden ved f.eks. manglende information eller overskridelse af tidsfrister, så tages samarbejdet op til vurdering.

3.6.6 Samarbejdstemaer

Der er gennemført et Privat Sektor projekt i samarbejde med den indiske leverandør med fokus på forbedring af kvalitet, miljø og arbejdsmiljø. Projektet og dets baggrund er yderligere beskrevet i afsnit 1.6.10

3.6.7 Kontaktform

Direktøren foretrækker en uformel kontakt til sine samarbejdspartnere frem for opstilling af krav m.m. Han bliver ofte inviteret hjem privat hos sine samarbejdspartnere og foretrækker denne uformelle ramme til at snakke om forholdene. Direktøren har fagligt kendskab til og kan via sine leverandør-relationer kontrollere spinderi, farveri og syning. Den eneste proces i kæden, han ikke har direkte kontakt til, er bomuldsproduktionen. Virksomheden begynder aldrig at samarbejde med en leverandør, før direktøren har været på besøg på virksomheden mindst to gange. Kontakt til kunderne foregår via sælgerbesøg i detailhandelsbutikker.

3.6.8 Involverede aktører i samarbejdet

Direktøren er typisk nøglepersonen i relation til leverandørerne. I Privat Sektor projektet med den indiske leverandør var det dog to konsulenter, som direktøren kendte personligt, der var de daglige samarbejdspartnere for den indiske virksomhed. Hos den indiske virksomhed foregik det daglige samarbejde med mellemledere i virksomheden, men ved problemer og strategiske beslutninger mødtes direktøren med ledelsen for den indiske virksomhed.

I forhold til kunderne varetages kontakten af de sælgere, der har samarbejdsaftale med case-virksomheden. Direktøren varetager selv salgsarbejdet på et af markederne.

3.6.9 Motivation for samarbejde

Case-virksomhedens relationer til leverandører er bestemt af ønske om at indkøbe billigst muligt, samtidig med at kvaliteten skal være i orden. Det betyder på den ene side, at virksomheden var parat til at gå ind i et Privat Sektor-projekt med den indiske leverandør for at opnå en bedre produktkvalitet – og på den anden side at case-virksomheden flyttede de fleste af sine ordrer, da valutakursændringer fordyrede varerne.

Anledningen til projektet var, at en af direktørens tidligere kolleger, som studerede på Eksportskolen hørte om muligheden for at få støtte gennem Privat Sektor-programmet til denne type projekter. Samarbejdet om Danida-projektet har været med til at skabe tillid mellem den indiske virksomhed på den ene side og konsulenten og case-virksomheden på den anden side. Den indiske leverandørs direktør har fastholdt kontakten, fordi det giver mulighed for rådgivning i investeringsovervejelser – enten direkte eller ved at blive henvist til andre danske virksomheder. Han har stadig meget kontakt til den danske konsulent og benytter ham som uformel rådgiver, når han har nye ideer eller investeringsønsker og lytter meget til rådgivningen. Konsulenten er i dag ansat i et dansk firma, som er begyndt at købe fra den indiske leverandør.

Den indiske virksomhedsejer er ca. fire gange om året i Danmark for at besøge sine kunder. Han har sammen med case-virksomhedens direktør eksempelvis besøgt danske farverier og systuer.

3.6.10 Miljøkrav

Virksomheden har sammen med sin indiske leverandør indgået i et Danida-projekt under Privat Sektor-programmet. Virksomheden har haft leverandøren i 2 –3 år. Virksomheden optager ca. 10 % af den indiske virksomheds kapacitetsvolumen. Da projektet startede, var den indiske virksomhed forholdsvis nystartet. Virksomheden fulgte allerede på det tidspunkt alle landets regler og love om miljø, arbejdsforhold m.m. Den indiske virksomhed havde i starten tjent mange penge, da virksomheder i Indien ikke betaler skat, når de producerer til eksport. Der er en tradition med, at virksomhederne i Indien enten kun producerer til eksport eller til hjemmemarkedet.

Den almindelige arbejdstid på virksomheden var 72 timer om ugen, men produktiviteten for den enkelte medarbejder lå på omkring 29 timer pr. uge. Temperaturen er omkring 40 – 45 grader Celsius, og det medfører et lavere tempo og dermed en lavere produktivitet. Medarbejderne får 28 kr. om dagen i løn. Mange medarbejdere bor på fabrikken under et halvtag.

Den indiske virksomhed har også andre danske kunder, bl.a. syr virksomheden børnetøj til en dansk supermarkedskæde. Da projektet startede op, gav supermarkedskæden udtryk for, at man ville finde en anden leverandør, hvis projektet betød, produkterne blev dyrere.

Projektet blev indledt med et forprojekt, hvor direktøren og hans tidligere kollega besøgte og gennemgik virksomheden. Derefter tog de hjem og skrev den egentlige projektansøgning. Virksomheden fik hjælp fra Håndværkerrådet til at skrive projektansøgningen. Håndværkerrådet fik 40.000 kr. for at være med i forprojektet og for at skrive ansøgningen. Direktøren oplever det som meget krævende for en lille virksomhed at gå ind i et Danida-projekt. Forprojektet førte derfor bl.a. til, at virksomheden krævede over for Danida, at der skulle være midler i projektet til, at case-virksomheden kunne ansætte den tidligere kollega som projektleder.

Den indiske virksomhed havde planlagt at bygge en ny fabrik, da direktøren spurgte virksomheden, om den ville samarbejde om projektet. Den indiske virksomhedsejer fandt, at det var et godt tilbud. Danida bevilligede 3 mill. kroner, og den indiske virksomhed investerede selv 12 mill. kroner.

Til at lede projektet blev den tidligere kollega ansat på fuld tid, og han flyttede til Indien sammen med sin kone i et halvt år. Hun var uddannet inden for kvalitet og skulle i forbindelse med projektet arbejde med kvalitet på fabrikken.

I projekteringen handlede det bl.a. om etablering af kantine, etablering af vaskerum, anvendelse af vogne med hjul i stedet for bast og elevator til at transportere som alternativ til at bære ting op. Vaskerummet var såvel en arbejdsmiljø- som en kvalitetsforanstaltning. En 10 km jordvej førte frem til fabrikken, og medarbejderne fik med vaskerummet mulighed for at vaske fødder, hænder og ansigt, før de arbejdede med produktion af tekstiler. Det betød, at produkterne blev mindre beskidte.

Direktøren oplever, at den største udfordring i projektet var at få ledelsen m.m. på virksomheden til at samarbejde med den tidligere kollegas kone. De snakkede ikke til hende, og deres holdning var, at kvinder skulle man ikke lytte til. Det var først efter, at den danske direktør havde givet den indiske virksomheds ledelse en "advarsel", at samarbejdet mellem dem gled lettere.

Ændringen af farveprocesserne har både ført til forbedring af arbejdsforholdene og givet grundlag for samhandel med nye kunder som følge af en forbedret kvalitet. Tidligere var det almindeligt, at der var stor udskiftning i farveriet på grund af de dårlige arbejdsforhold, hvilket har ændret sig efter, at det nye udstyr er blevet implementeret. Medarbejderne kom typisk fra syd og blev på fabrikken 3 -4 måneder, hvorimod det i dag mere er en fast stab. Den nye lukkede farveproces betyder, at de mørke farver holder længere, og der er kommet nye kunder efter projektets afslutning.

3.6.10.1 Erfaringer med privat miljømærke

Virksomheden har haft enerettighederne til at producere herreundertøj under et privat miljømærke frem til 1997, hvor case-virksomhedens direktør valgte at stoppe. Produktionen var kommet i stand ved en henvendelse fra udvikleren af det private miljømærke til case-virksomheden i 1993 – 94 med et tilbud om at producere underbukser til en tysk postordrevirksomhed. Case-virksomheden indvilligede og begyndte samtidig at producere til hjemmemarkedet. I forbindelse med produktionen skulle case-virksomheden betale royalty for brugen af miljømærket. Direktøren oplevede, at kravet om dokumentation var besværligt og fordyrende. I forhold til dokumentationen var det på forhånd fastlagt hvilken garnleverandør og hvilket farveri, der skulle anvendes.

Det tyske firma havde ikke en bestemt profil, men var begyndt at føre det miljømærkede produkt. Det betød, at de solgte fem par billige underbukser hver gang, der blev solgt et par miljømærkede underbukser. En anden væsentlig årsag til, at virksomheden holdt med at producere det miljømærkede produkt, var case-virksomhedens danske kunders reaktioner. Det miljømærkede produkt var ca. 20 – 25 % dyrere end case-virksomhedens egne mærker, og kunderne kunne ikke forstå, at de skulle betale mere for et produkt, der ikke så anderledes ud. Endvidere satte nogle af forhandlerne spørgsmålstegn ved case-virksomhedens andre produkter og indholdet i dem. Produktionen af det miljømærkede produkt var på den måde med til at skabe tvivl om kvaliteten ved case-virksomhedens egne produkter.

Direktøren mener ikke, at der er forskel på kvaliteten af det miljømærkede produkt og virksomhedens egne produkter. Endvidere mener direktøren, at mange af de kemikalier, som er forbudt i henhold til det private miljømærke, i dag også er forbudt generelt.

Virksomheden vægter forbrugernes sundhed. Det betyder, der stilles krav til den proces, som bomulden gennemløber hos leverandøren. Dette indebærer bl.a., at bomulden renses fuldstændigt på fabrikken. Endvidere stiller case-virksomheden krav om, at der ikke er formaldehyd i tekstilerne. Det kontrolleres dog ikke, om tekstilerne er formaldehydfri.

3.6.11 Pesticider

Der stilles i dag ikke krav til anvendelsen af pesticider i den anvendte bomuld og heller ikke til indholdet af pesticid-rester, som leverandørerne anvender. Motivationen synes at være den fordyrelse, der kan lægge heri. Case-virksomheden fremhæver f.eks., at der ikke stilles krav til, at bomulden er håndplukket, da det er meget dyrere end maskinplukket bomuld.

3.6.12 Økologisk bomuld

Anvendelse af økologisk bomuld prioriteres ikke.

3.6.13 Arbejdsmiljø

Direktøren stiller ikke lønkrav til sine leverandører, men diskuterer med nye fabrikker, om deres ansatte kan leve af deres løn. Direktøren vil ikke stille lønkrav, da det kan betyde, at leverandøren får øget omkostninger og derved mister kunder, hvilket i sidste ende kan resultere i, at virksomheden lukker. Derved mener han ikke, at han har gjort medarbejderne en tjeneste.

I forbindelse med samarbejdet med den tyrkiske ,leverandør af underbukser stillede virksomheden krav om udsugning af støvpartikler. Virksomheden køber ca. 20 % af leverandørens produktion. Kravet blev fremsat dels for at forbedre arbejdsmiljøet, dels for at sikre kvaliteten. Leverandøren syr i forskellige stoffer, og udsugningen kunne hindre f.eks. sorte fnug i underbukserne. Leverandøren investerede i et ventilationsanlæg. I dag er direktøren betænkelig ved at have forslået udsugning. Rengøringen før i tiden havde givet medarbejderne variation i arbejdet og mulighed for at løsrive sig symaskinen. Den mulighed er væk nu med ventilationen.

Direktøren besøgte en gang en polsk leverandør, hvor taget var ved at falde ned, og der valgte direktøren ikke at indlede et samarbejde.

3.6.14 Børnearbejde

3.6.15 Internationale forhold

Den stigende dollarkurs har som nævnt betydet, at case-virksomheden har flyttet størstedelen af sine ordre fra den indiske leverandør, hvor indkøb afregnes i dollars til den tyrkiske leverandør, hvor der afregnes i D-mark.

3.6.16 Handlemuligheder

Virksomhedens væsentligste påvirkningsmuligheder i forhold til leverandører er gennem det tætte forhold, der opbygges til et mindre antal leverandører. Samarbejdet om Privat Sektor-projektet i Danida-regi har været med til at skabe tillid mellem den danske, den indiske virksomhed og konsulenten . Den indiske virksomhedsejer er ca. fire gange om året i Danmark for at besøge sine kunder. Han har sammen med case-virksomhedens direktør besøgt danske farverier og systuer. Han har stadig meget kontakt til den danske konsulent og benytter ham som uformel rådgiver, når han har nye ideer eller investeringsønsker og lytter meget til rådgivningen. Konsulenten er endvidere i dag ansat i et dansk firma, som er begyndt at købe fra den indiske leverandør. Formidling af den danske virksomheds erfaringer gennem fagpressen til andre virksomheder i den del af Danmark, hvor virksomheden er beliggende, har betydet, at andre virksomheder også har startet Privat Sektor projekter. Dette peger på den spredning af erfaringer, der kan ske ved formidling i de relevante medier.

Virksomheden har opgivet at producere produkter inden for et privat miljømærke, fordi den syntes, der skulle betales for meget royalty til den virksomhed, der havde udviklet konceptet, fordi produkterne var væsentligt dyrere, og fordi de miljømærkede produkter var med til at sætte spørgsmålstegn ved virksomhedens øvrige produkter. Samtidig mener virksomheden, at størstedelen af produkterne i dag lever op til disse krav uden at være miljømærkede som følge af ændringer i de almindelige produktionsmetoder i branchen. Disse erfaringer peger på nogle vigtige overvejelser i forbindelse med tilrettelæggelse af en strategi, der ved hjælp af miljømærker skal udbrede mere miljøvenlige produkter og produktionsmetoder. Det er vigtigt, at miljømærkeordningen ikke fordyrer produkterne, at det klart og specifikt formidles til kunderne, hvordan et miljømærket produkt miljømæssigt adskiller sig fra andre tilsvarende produkter, samt at der formidles erfaringer mellem virksomheder med at håndtere et produktsortiment, der indeholder både miljømærkede og ikke-miljømærkede produkter.

3.7 Færdigvareproducent 4, boligtekstil

Virksomheden er en gammel (mere end 100 år) virksomhed. Virksomheden har over en tid ændret forretningsområde og til en vis grad indsnævret sit virkefelt. Som en konsekvens heraf har virksomhedens kompetencer også ændret sig.

3.7.1 Nøglekompetencer

Det nuværende forretningsområde er fokuseret omkring servicesektoren. Virksomheden importerer metervare og dens kerneområde er fladlinned. Virksomheden står for design, marketing og handel. To af virksomhedens kernekompetencer er organisation og logistik.

3.7.2 Markeds- og produktionsstrategi

Indtil for nyligt fremstillede virksomheden både produkter til detailleddet og til det professionelle marked. I dag fremstiller virksomheden til det professionelle marked. Produktionen var i høj grad baseret på kundernes udtalte ønsker. Virksomheden har skiftet markeds- og produktionsstrategi i de seneste år. I dag forsøger virksomheden at være meget proaktive i forhold til design, kvalitet og miljø og satser på at kunne differentiere sig fra konkurrenterne på dette. Virksomheden arbejder på at være foran på designsiden og arbejder med forskellige typer af koncepter i forhold til forskellige kundegrupper. Tilsvarende ønsker virksomheden også at være førende inden for kvalitet og miljø. Således har virksomheden sikret sig retten til miljømærket tekstil.

Virksomhedens kunder er primært inden for servicesektoren. Det vil sige eksempelvis hoteller og hospitaler. De direkte kunder er vaskerier enten knyttet til brugerne eller selvstændige servicevaskerier.

3.7.3 Intern organisation

I dag er virksomheden organiseret omkring kunde/leverandør(-segment-)teams. Hvert team varetager de fleste step: design, kvalitetscheck i forhold til det enkelte markedssegment. Organiseringen med teams er ny. Virksomheden har valgt at forberede organisationsændringen over en toårig periode. Alle virksomhedens medarbejdere har været på et introduktionskursus, og alle medarbejdere skal på et opfølgningskursus. Derudover skal der ske on-the-job-træning for at kvalificere dem til team-arbejdet.

3.7.4 Rekruttering af leverandører

Virksomheden stiller som umiddelbart krav til sine leverandører, at disse skal kunne leve op til kriterierne i Økotex 100. Økotex 100 ses af virksomheden omend ikke som et tilstrækkeligt krav så som en seriøs indikation for, at den kommende leverandør har en pålidelig og troværdig håndtering af krav. Der lægges også meget vægt på, at der kan etableres en velfungerende logistik, om den fornødne tekniske kapacitet er til rådighed, og om virksomhedens organisation og mentalitet er positiv i forhold til at være innovativ. Virksomheden stiller derudover specifikke krav. Kan leverandøren ikke umiddelbart opfylde disse, lægges der vægt på, om der kan opnå en dynamisk relation til leverandøren, således at kravene, der stilles, kan opnås inden for en realistisk tidshorisont.

Virksomheden opfatter det meget vigtigt og meget tidskrævende at vælge og udvikle samarbejdet med leverandører. Som udgangspunkt forventer virksomheden, at det tager omkring to år at få kørt en leverandør ind, således at denne fuldt ud kan leve op til de krav, virksomheden stiller. Dette afhænger selvfølgelig af udgangspunktet, men der bliver lagt vægt på en dialog-baseret proces. På grund af det store arbejde, der er knyttet til valg og indkøring af leverandører, satses der på relativt få leverandører. Det ligger implicit i dette, at der er tale om langvarige forhold. I nogle tilfælde er der tale om egentlige personlige relationer, i andre at der tale om langvarige forretningsforbindelser. Denne tendens har været stigende. Det er virksomhedens indtryk, at det ikke er unikt for dem, men gælder for mange kunde-leverandør-samarbejder.

Som en del af arbejdet med design vælger virksomheden også at have kontakt til kundens kunder. Det betyder, at virksomheden har kontakt med flere led efter sig selv med henblik på at designe produkter, der lever op til både kundens behov og kundernes kunders behov.

Tilsvarende inddrages også leverandører, eksempelvis kemikalieleverandører med henblik på at være med til udforme recepter, der sikrer den rigtige farve, kvalitets- og miljøkrav.

3.7.5 Styringsmidler i forhold til leverandøren

Virksomheden anvender forskellige kontrolformer og forskellige typer af integration eller mangel på integration i forhold til sine leverandører. Eksempelvis fravælger virksomheden i visse situationer at opbygge kompetencer, men overlader dette til sine leverandører. I forbindelse med kravene om Økotex 100 og miljømærket er dette delvist tilfældet. Virksomheden stiller således kravene til sin leverandør. Leverandørerne kan både være producerende virksomheder og agenter. Det er så op til leverandørerne at vise, at de lever op til kravene. Samtidig har virksomheden aktivt forsøgt at motivere sin leverandør til at leve op til kravene og har også været med til at initiere kontakt mellem forskellige leverandører for at kunne finde løsninger, som tilfredsstiller de opstillede krav. Det vil sige, virksomheden har valgt både at have en aktiv dialog og at sætte relevante leverandører sammen med henblik på, at disse (tilsammen) kan leve op til virksomhedens krav og dokumentere dette. I disse situationer har det været en ekstern tredie part, der i sidste ende vurderer, om kravopfyldelsen er nået.

Der er således en meget klar opfattelse af, hvad virksomheden selv har kompetencer og ressourcer til at gå ind i og også, hvad den ønsker selv at opbygge konkrete kompetencer til. Virksomheden er således fokuseret på sin evne til at være innovativ, (krav-) formidlende samt meget stærk på design, logistik og handel. Virksomheden er klar over sin rolle som katalysator i forbindelse med at stille (og videregive) miljø- og kvalitetskrav, men ønsker kun at opbygge egen kompetence som formidler og fødselshjælper af disse krav. Dette betyder, at der en relativ klar arbejdsdeling i leverandørkæden.

3.7.6 Samarbejdstemaer

Virksomheden, dens kunder og leverandører samarbejder om – først af alt – at optimere produktkæden økonomisk. Virksomheden, dens leverandører og kunder ser markedet komplekst og integreret, så deres forståelse er, at kvalitets-, miljø- og prismæssig konkurrence er snævert koblet. Det betyder, at samarbejderne aldrig er 100 % fokuseret på et af aspekterne.

3.7.7 Kontaktform

Afhængig af problemstilling og betydning vælges forskellige kontaktformer. Der kan være tale om, at repræsentanter fra virksomheden er hos leverandøren i en periode, og der kan være møder og telefonisk kontakt. Alle former kan ske som opfølgning.

3.7.8 Involverede aktører i samarbejdet

Med den nye organisering af virksomheden i kunde/leverandør-teams er det de enkelte teams, der varetager kontakten med leverandørerne i det tilknyttede område. Kontaktpersonen kan enten være en agent, der opererer i det pågældende område, eller det kan være en direkte kontakt til en virksomhed, hvor kontaktpersonen typisk er direktøren eller den tekniske chef.

3.7.9 Motivation for samarbejde

En af virksomhedens leverandører angav, at de opfattede virksomheden som en strategisk vigtig kunde – en art strategisk allliancepartner - selvom den langtfra er leverandørens største kunde. Leverandøren angav, at de lærer meget af virksomheden i forhold til organisering, planlægning, management og praktiske løsninger. Leverandøren ser derfor samarbejdet som oplærende og udviklende. En anden leverandør angav tilsvarende erfaringer. Leverandøren fremhævede i øvrigt, at virksomheden fik forholdsvis stor indflydelse på grund af dens evne til at stille specifikke krav, og fordi leverandøren har erfaring for, at disse krav senere vil komme fra andre af dens kunder.

3.7.10 Miljøkrav

Virksomhedens erfaringer med miljøkrav er forholdsvist koncentreret omkring miljømærkearbejdet, hvorfor erfaringerne med miljøkrav i hovedtræk er præsenteret under miljømærkekrav.

Virksomheden har erfaringer med at stille miljøkrav til forskellige leverandører i forskellige lande. Det er virksomhedens umiddelbare opfattelse, at muligheden for at stille miljøkrav, samt at leverandørerne kan dokumentere at leve op til sådanne krav, er præget af hvilken grad af forståelse miljøkrav i al almindelighed mødes med i det pågældende land. Med tanke på blandt andet nogle af Svanens miljøkrav, udtalte virksomheden, at den langt hellere ville stille mulige miljøkrav samt have en dialog herom end at arbejde med at leve op til umulige miljøkrav, som måske ikke flytter ret meget.

Virksomheden har både arbejdet med miljømærkning i forhold til det nordiske miljømærke Svanen og i forhold til EU´s miljømærke Blomsten. Det er virksomheden erfaring, at EU´s miljømærkekriterier er lettere at gå til forståelsesmæssig og i sidste ende også dokumentationsmæssigt. Et dokumentationskrav i Svanemærkningsordningen, som virksomheden angav som særligt umuligt, er kravet om, at man skal kunne dokumentere, hvilken mark bomulden er dyrket på. Virksomheden, der køber sin bomuld på bomuldsbørsen, vil ikke kunne dokumentere et sådant forhold. Det parallelle krav i EU´s miljømærkningsordning er knyttet til muligheden for at teste på specifikke sporstoffer.

I det hele taget udtrykte virksomheden, at det nordiske miljømærke, Svanen, for tekstilers vedkommende frastødte flere, end det tiltrak, ved at være for perfekt/elitært i sin tilgang.

Virksomheden har arbejdet på og delvist sammen med en leverandør på at kunne sælge miljømærkede produkter til virksomhedens kunder. Virksomheden angav, at arbejdet med eksempelvis miljømærkning af produkter krævede et vist basisniveau af viden samt en evne til at organisere. Dette var vigtige parametre i det konkrete valg af samarbejdspartner til miljømærkning.

Virksomheden angav endvidere, at det havde været en overordentlig stor mundfuld at være den første virksomhed, der blev miljømærket og så gerne, at der etableredes mulighed for støtte for at gøre det mere overkommeligt at få sine produkter miljømærkede.

3.7.11 Pesticider

Virksomheden opgav vedrørende brug af pesticider kun, at de følger kriterierne for EU´s miljømærke. Grundet indkøb via bomuldsbørsen opfattede virksomheden det ikke muligt reelt at stille krav til leverandørerne (fordi det kræver en kontakt de ikke har).

3.7.12 Økologisk bomuld

Virksomheden udtrykte at økologisk bomuld er af lavere kvalitet end konventionelt dyrket bomuld, men at der er en positiv udvikling i gang. Virksomheden stiller ikke krav om, at bomuld skal være dyrket økologisk og mente også, at markedet ikke giver mulighed for sådan et krav på grund af den ringe markedsandel.

3.7.13 Arbejdsmiljø

Virksomheden stiller krav om, at dens leverandører skal leve op til Økotex 100. Økotex 100 er ikke et arbejdsmiljømærke, men et sundhedsmærke, der garanterer, at mærkede produkter ikke afgiver dampe af eksempelvis formaldehyd. Dette betyder reelt også, at det konkrete produkt heller ikke i sin produktion kan være behandlet, så der afgives formaldehyd under fremstillingen af produktet.

Virksomheden udtrykte, at den ikke mente sig i stand til at gå ud over det enkelte lands regler inden for arbejdsmiljø. Blandt andet syntes kontrolmuligheden meget lav, og muligheden for at finde en anden leverandør blev tilsvarende opfattet som lav.

3.7.14 Børnearbejde

Børnearbejde udtrykte virksomheden reel afmagt overfor at påvirke, da det er svært at finde ud af hvilke krav til børnearbejde, der er fornuftige. Her henviste virksomheden til, at børnearbejde er almindeligt i mange lande. I den danske kontekst var det selvfølgelig ikke acceptabelt, men måske netop derfor er det svært at placere sig på et rimeligt niveau. Virksomheden nævnte specifikke geografiske områder i Asien, hvor de vidste, at arbejdsforholdene og børnearbejde var fuldstændigt uacceptabelt, hvorfor de ikke ønskede at handle med virksomheder, der var placeret i disse områder. I den sammenhæng – og flere andre – udtrykte virksomheden, at når arbejdsforholdene og miljøforholdene er meget ringe, er det meget tvivlsomt, om eksempelvis kvaliteten af produkter ville være tilfredsstillende. Virksomheden lægger derfor vægt på, at dens leverandører har en fornuftig organisering, idet det er dens indtryk, at det smitter af på arbejdsforholdene i øvrigt.

3.7.15 Internationale forhold

Internationale regler spiller kraftigt ind på virksomhedens ageren. Virksomheden og også en af dens leverandører beskrev således, hvordan de skifter ordre afhængig af, om kvoterne fra det pågældende land (virksomheden) var opbrugt i forhold til nogle typer produktion. Virksomheden i 3. landet har typisk både en kvote til færdigvare og til halvfabrikata. Hvis eksempelvis kvoten for færdigvare er opbrugt, skifter virksomheden over til at bestille halvfabrikata, der så bliver videreforarbejdet hos en anden leverandør, der er underlagt andre betingelser. Virksomheden opererer også i forhold til DANIDA´s privat-sektor-program. Det er dens ønske, at den gennem dette program vil kunne opbygge en langvarig relation med endnu en leverandør

3.7.16 Handlemuligheder

Virksomheden er en mellemstor virksomhed, som satser på langvarige relationer til sine leverandører. Karakteristisk for disse leverandører er, at det ofte er store virksomheder placeret i udlandet. Som kunde er virksomheden derfor relativt lille i forhold til sine leverandører, hvilket kan gøre det vanskeligt at kunne fremsætte krav til leverandøren. Virksomheden har derfor satset på tætte personlige kontakter, hvor medarbejdere har være på længerevarende besøg hos leverandørerne, ligesom nogle af leverandørerne også har været hos virksomheden for at få træning i de kvalitets- og miljøkrav, virksomheden stiller. Dette samarbejde medfører, at virksomheden hermed kan opnå fordele hos deres leverandører, som de ellers ofte kun ville kunne opnå som en større kunde.

Virksomheden har som udgangspunkt valgt at stille krav om, at produkterne skal kunne opfylde Økotex 100 kravene. Udfra dette arbejder virksomheden videre med leverandøren om at kunne opfylde kravene til EU’s miljømærke.

Virksomheden oplever, det er vanskeligt at formulere krav til arbejdsmiljø og børnearbejde. Dels fordi de mangler en formalisering af krav, som kan stilles til virksomhederne, dels fordi handlen med nogle af deres leverandører er underlagt eksportkvoter. Virksomheden har dog valgt at undlade indkøb fra et bestemt område i Østen, hvor det er almindelig kendt i branchen at arbejdsforholdene er ringe og børnearbejde udbredt.

Den væsentligste påvirkningsmulighed af denne virksomhed vil være at sikre en større efterspørgsel fra det offentlige og det professionelle private marked.

Desuden kan krav til arbejdsmiljø og børnearbejde med fordel medtages i forbindelse med projekter under DANIDA’s Private Sector Programme, hvor virksomheder, der deltager i sådanne projekter, kan få støtte til at udvikle krav for disse områder baseret på internationale konventioner og kampagner om arbejdsforhold og børnearbejde.

3.8 Færdigvareproducent 5, boligtekstil

Virksomheden er en mellemstor færdigvareproducent af boligtekstiler.

3.8.1 Nøglekompetence

Virksomhedens nøglekompetence er trykning på tekstil. Virksomheden varetager design, indkøb af metervarer, marketing og salg. Virksomheden er en del af en større dansk tekstil- og beklædningskoncern.

3.8.2 Markeds- og leverandørstrategi

Virksomhedens sortiment er forskellige boligtekstilprodukter samt metervarer. De producerer selv duge, gardiner, puder m.m.. De indkøber diverse accessories, som indgår som led i deres markedsføring af samlede boligmiljøer (køkken, badeværelser, borddækning m.m.). Produkterne sælges til detailhandelen som kvalitetsprodukter og præsenteres som et livsstilskoncept. Virksomheden sælger bl.a. til Danmark, England, Tyskland, Norge og Japan. 40 % af deres produktion går til hjemmemarkedet. Her sælger de til stormagasiner og isenkramkæder.

Virksomheden er grundlagt i 1960´erne. Fokus var design og produktion af postkort af jute. De har på et tidspunkt også produceret damekjoler. I dag er omdrejningspunktet for produktionen og virksomhedens kernekompetence tryk på tekstilstoffer.

Der er ca. 95 medarbejdere ansat på virksomheden. Der har været en nedgang dels i produktionen af stoffer, dels i antallet af medarbejdere i perioden 1997-99. Virksomheden er i dag en del af en tekstilkoncern. De fælles faciliteter og aktiviteter omfatter bl.a. IT og nogle fælles håndværkere til maskininstallation og vedligeholdelse.

Virksomheden klipper, syr og pakker både i Danmark (på samme adresse som trykning af stoffet) og i Polen, hvor de bruger forskellige leverandører. De forsøger at opnå, at alle leverandørerne i Polen skal kunne både klippe, sy og pakke, men det er ikke helt muligt endnu.

Der opbygges lagre i virksomheden, hvorfra der "plukkes" ved forsendelser til kunder. Lagerbeholdninger samt efterspørgsel styrer produktionen. Virksomheden har endvidere direkte salg til brugere som hoteller m.m., til hvilke der produceres efter bestilling. De har salgskontor i Tyskland og salgsledere i England og Norge, men ellers sælges produkterne primært gennem agenter i de forskellige lande. Agenterne refererer til salgslederne i England og Norge. I Tyskland er der 10 agenter, som alle referer til salgschefen på salgskontoret.

3.8.3 Intern organisering

Virksomheden består af et trykkeri, en systue, en økonomiafdeling og en afdeling for salg/marketing, hvor design og dekoration også er tilknyttet.

Virksomheden har et integreret kvalitets- og miljøledelsessystem, som lever op til kravene i EMAS, ISO 14001 samt ISO 9001. Virksomheden er registreret under EMAS samt certificeret i henhold til ISO 14001 standarden siden marts 98. Virksomheden er ikke certificeret i forhold til ISO 9001. Kvalitetssystemet blev først opbygget som et egentligt kvalitetssystem, men er senere blevet ændret til et ledelsessystem, som de stadig arbejder på at udbrede til alle virksomhedens funktionsområder. Der er ansat en kvalitets- og miljøkoordinator, som organisatorisk refererer til produktionschefen.

Kvalitets- og miljøfunktionen er tilknyttet trykkeriet, men er organisatorisk en stabsfunktion for ledelsen. Det er de enkelte afdelingsledere, der er ansvarlige for kvalitetsforholdene og miljøpåvirkningerne i deres eget område, dvs. ansvaret for miljøet ligger i linieorganisationen. Udvikling og vedligeholdelse af kvalitets- og miljøsystemet ligger hos kvalitets og miljømedarbejderen sammen med udvikling af uddannelse i dette for medarbejderne. Alle medarbejderne har et kørekort i systemerne. De har planer om at lave et kursus for nye medarbejdere i systemerne, baseret på en times undervisning i generelle forhold vedrørende kvalitet og miljø, virksomhedens miljøpolitik samt virksomhedens miljøpåvirkninger. For den enkelte medarbejder vil fokus være på politik, mål samt huskeseddel for netop medarbejderens funktion i forhold til rutiner vedrørende kvalitet og miljø, samt hvad man skal gøre, hvis man ønsker at ændre på rutiner. Der foregår allerede nu introduktion af nye medarbejdere, men den er ikke formaliseret som en egentlig uddannelse.

Miljøstyringssystemet omfatter alle arbejdsgange (indkøb, design og produktion). Design er en del af systemet for at undgå, at man i produktionen udfaser den bløde PVC, og designerne så kort tid efter udvikler et nyt produkt baseret på den bløde PVC.

Ledelsessystemet er ikke lavet for kunderne, for der er ikke efterspørgsel efter det, men det er lavet for at få et system, som virker internt i virksomheden. I forbindelse med ændringen fra et kvalitets system til et ledelsessystem er systemet blevet udvidet fra kun at omfatte produktionen til også at omfatte administrationen – dvs. de administrative rutiner. Regnskabs- og designafdelingen mangler at blive integreret i systemet, men de skal også med.

Virksomheden er som nævnt del af en dansk tekstil- og beklædningskoncern. De fælles faciliteter og aktiviteter omfatter bl.a. IT og nogle fælles håndværkere til maskininstallation og vedligeholdelse. Miljø er ikke et område, hvor der er samarbejde mellem gruppens virksomheden. De øvrige virksomheder i koncernen har ikke arbejdet systematisk med miljø på samme måde som case-virksomheden. Hvis der på et tidspunkt skal tages initiativer på miljøområdet i koncernen, kunne case-virksomhedens erfaringer blive et erfaringsgrundlag, som stilles til rådighed for de øvrige virksomheder.

3.8.4 Rekruttering af leverandører

Virksomheden har faste leverandører af kemikalier i form af store tyske kemikalieproducenter. De danske repræsentanter for kemikalieleverandørerne besøger virksomheden 3-4 gange om året. Ved disse besøg påpeger virksomheden eventuelle ønsker til ændringer i kemikalierne, og repræsentanterne fortæller om ændringer i sortimentet af kemikalier.

3.8.5 Styringsmidler i forhold til leverandører

Virksomheden har som en del af sin miljøledelse en intention om at rekruttere miljøvenlige leverandører og har derfor udviklet et system, hvor de inddeler leverandørerne efter A B C. En A- eller B-leverandør udviser en positiv holdning til miljøarbejdet ved at have oprettet rutiner for miljøarbejdet eller har et miljøstyringssystem. C-leverandører arbejder ikke med miljø og har heller ikke planer om det. Systemet blev lavet som led i forberedelsen af deres miljøstyring, hvor de udsendte et spørgeskema til alle deres leverandører, hvor der blev spurgt til om virksomheden havde et miljøstyringssystem, en miljøpolitik og et affaldssystem. Nogle få svarede ikke, og de blev placeret i C- kategorien.

Virksomheden vil løbende arbejde på at udskifte deres C-leverandører med A- eller B-leverandører, men der er endnu ikke udskiftet leverandører på baggrund af kategoriseringen.

Virksomheden ønsker med systemet af salgsledere at have en vis kontrol over agenterne.

3.8.6 Samarbejdstemaer

Case-virksomheden har haft samarbejde med kemikalieleverandører om substitution af kemikalier, dels i forhold til kemikalier virksomheden har ønsket substitueret, dels i forhold til alternative kemikalier som leverandører har forslået, og som virksomheden har været villig til at afprøve. I forbindelse med udvikling af alternativer til PVC-belægning på voksduge har virksomheden involveret kunder i arbejdet for at høre deres synspunkter på kvaliteten af de produkter, der var under udvikling.

3.8.7 Kontaktform

Direktør, produktionsleder, logistikchef samt kvalitets- og miljøkoordinator har kontakt til leverandører – afhængig af leverandørtypen og afhængig af emnet for kontakten. Direktøren står f.eks. for indkøb af metervarer, men i forbindelse med miljøledelsesarbejdet har kvalitets- og miljøkoordinatoren haft kontakt til agenter og direkte til metervareleverandører. I forbindelse med tidligere kvalitetsproblemer med metervarer har produktionschefen haft kontakten til leverandørerne. Produktionschefen har den primære kontakt til kemikalieleverandørerne ved sælgerbesøg og ved udviklingsprojekter. Kvalitets- og miljøkoordinatoren har haft kontakt til kemikalieleverandører i forbindelse med indhentning af oplysning til brug for miljøvurdering af spildevandet. Fra kemikalieleverandørernes side er den primære kontakt sælgere i Danmark. Hvis der opstår problemer – f.eks. i forbindelse med afprøvning af nye kemikalier – involveres branchekendte teknikere eller udviklingsfolk.

3.8.9 Motivation for samarbejde

Kemikalieleverandører vil gerne samarbejde med case-virksomheden om afprøvning af alternative produkter, fordi den har et renommé som en virksomhed, der går seriøst ind i arbejdet og giver en god tilbagemelding. I forhold til anmodning om oplysninger om kemikalier til brug for case-virksomhedens miljøstyring har kemikalieleverandørerne i en del tilfælde givet de fornødne oplysninger (hvis de havde dem i forvejen), men ikke hvis det krævede nye vurderinger – antagelig hvis det er et kemikalie, som ingen andre virksomheder eller myndigheder havde anmodet oplysninger om.

Case-virksomheden mener, at lokale tyske krav til afdampning af formaldehyd har betydet meget for de tyske kemikalieleverandørers incitament til at udvikle alternative produkter. Der synes således at være tale om en spredning af ’alternative’ produkter til Danmark, som oprindelig er udviklet til det tyske marked.

Kemikalieleverandørerne laver ikke krydsreferencer mellem deres kunder med henblik på at sprede erfaringer med deres produkter eller skabe netværk mellem kunderne. Case-virksomheden har – af konkurrencehensyn - ikke etableret netværk med de andre tekstiltrykkerier i Danmark.

Det er en af case-virksomhedens metervareagenters opfattelse, at det tyske og amerikanske marked styrer udviklingen. Det var f.eks. det tyske marked, der efterspurgte azofrie farver, og det har leverandørerne tilpasset sig. Økotex 100 er også et eksempel på et krav, der blev stillet fra kunder, og som i dag også er implementeret i de fleste store leverandørvirksomheder.

3.8.10 Miljøkrav

I relation til miljø er et centralt tema i forhold til kemikalieleverandørerne lige nu at indhente manglende oplysninger om kemikaliernes miljøegenskaber med henblik på at få fjernet høje værdier i score-rapporten med vurdering af kemikalierne som følge af manglende oplysninger.

Miljøkoordinatoren har kontaktet leverandørerne og udbedt sig yderligere oplysninger. Der er kommet yderligere oplysninger fra et par leverandører, der er sendt til BST’en med henblik på at få revurderet de pågældende kemikalier. De to typiske reaktioner fra leverandørerne på sådanne anmodninger er enten, at de pågældende oplysninger tilvejebringes, eller at leverandøren siger, at man ikke har de ønskede oplysninger – hvilket dækker over, at der ikke er andre kunder, som har efterspurgt de pågældende oplysninger, og case-virksomheden ikke er en tilstrækkelig stor kunde til, at man vil bekoste de nødvendige analyser/undersøgelser.

De produkter, som har de højeste scorer hos virksomheden, er samtidig meget centrale produkter i virksomhedens produktion. Delvis fordi de er blandt de kemikalier, som benyttes i størst mængder. Andre årsager til de høje scorer er for ét af kemikalierne, at der mangler oplysninger, og for et par andre at de har høje toksicitets-scores. De kemikalier, som har højest scorer, omfatter bl.a. acrylbelægningen, det kemikalie som gør produkterne delvis vandafvisende, en binder, fortykningsmidlet til trykfarverne og kemikaliet til krølfri behandling. Virksomhedens påpegning over for kommunen af, at der er tale om meget væsentlige kemikalier, og det ikke er en fornuftig strategi at sænke scorerne ved at dele forbruget ud på flere stoffer, har tilfredsstillet kommunen, som ikke har givet virksomheden påbud om at udskifte de højest scorende kemikalier. Arbejdet med at indhente flere oplysninger for at få bedre grundlag for scorerne er således igangsat af virksomheden på eget initiativ. Virksomheden er ikke klar over, hvordan amtet i sin tid havde tænkt sig at score-rapporterne skulle bruges handlingsorienteret af virksomhederne og kommunerne.

Virksomheden benytter den BST, man er tilsluttet til at lave kemikalievurderinger. Alle nye kemikalier vurderes, før de bringes i anvendelse. Miljøpåvirkninger fra produktionen af kemikalierne vurderes dog ikke. BST’en vil have ekstra betaling fra virksomheden, hvis de skal lave miljøarbejde for virksomheden, men de accepterer at lave miljøvurderingerne under virksomhedens almindelige BST medlemskab. Virksomheden benytter ikke BST´en til andet miljøarbejde.

I forbindelse med virksomhedens ønske om at nedbringe luftemissionen af formaldehyd bad virksomheden leverandørerne redegøre for indholdet af formaldehyd i deres kemikalier, hvorefter virksomheden udarbejdede en liste over kemikalierne og deres bidrag til emissionen. Virksomheden overholder kravet til luftemissioner i miljøgodkendelsen i form af B-værdien i Miljøstyrelsens luftvejledning for formaldehyd, men virksomheden ønsker som del af sin egen miljøstyring at komme længere ned end B-værdien på 25 g/time. Leverandørerne blev spurgt om deres strategi for at nedbringe emissionen med henvisning til en tysk beregningsmodel for beregning af den samlede emission ud fra kemikaliernes indhold og procesbetingelserne. Alle leverandører kender beregningsmodellen. Nogle leverandører foreslog alternative produkter uden formaldehyd, andre påpegede problemer ved alternative produkter, og en leverandør har udviklet et produkt med et 20% lavere indhold af formaldehyd.

Til et af de formaldehydholdige produkter blev et iso-cyanat produkt foreslået som alternativ - samtidig med at leverandøren pegede på, at iso-cyanater er allergifremkaldende - og dermed ikke et ideelt alternativ.

Ulemper ved substitution af kemikalier kan dreje sig om konsekvenserne for produktkvaliteten og problemer i produktionsprocessen. I forhold til produktkvaliteten er produktets farveægthed en central parameter at være opmærksom på. Ved alle ændringer i kemikalier har virksomheden en standard-metode til at vurdere produkternes ægthed. Der anvendes en standard-farve, og det farvede produkt udsættes for en række belastninger i form af bl.a. vask og gnidning. Det vurderes, hvor meget farven ændrer sig.

Denne afprøvning af kemikalier har kemikalieleverandørerne og virksomheden gensidig fordel af. Leverandørerne får testet deres nye/ændrede produkter under realistiske forhold, og virksomheden er med til at påvirke udviklingen i retning af deres ønsker – både teknisk og miljømæssigt. Case-virksomheden betragtes som en seriøs virksomhed af leverandørerne, fordi virksomheden giver en grundig tilbagemelding, som leverandørerne kan bruge fremadrettet i deres videre udviklingsarbejde.

Normalt har case-virksomhedens produktionschef kontakt med sælgere/ repræsentanter fra leverandørens afdeling i Danmark, men hvis der har vist sig problemer med et produkt, kan der også deltage folk fra moderfirmaet, f.eks. trykteknikere (eksperter i brug af trykfarver til farvning af tekstiler).

Det lykkes dog ikke altid at få et ’alternativt’ produkt til at fungere produktionsmæssigt tilfredsstillende. Det lykkedes således ikke at få fortykningsmidler på pulver-basis til at fungere – som alternativ til fortykningsmidler på olie-basis. Trods forøgelse af røretiden fra 15 minutter til 60 minutter satte fortykningsmidlerne sig i trykskabelonerne, rør m.m. Virksomheden gik derefter tilbage til de oprindelige fortykningsmidler. Undervejs i forløbet kom den danske repræsentant tilbage med forslag fra teknikere i moderfirmaet om ændrede rutiner, men det løste ikke problemerne.

Udfasningen af PVC som overfladebelægning har været en proces over flere år. Arbejdet med at pålægge tekstiler PVC-belægning var lønarbejde – udført af et specialfirma, som bl.a. også fremstiller regntøj med PVC-belægning. Da PVC begyndte at komme i fokus miljømæssigt set, blev acrylbelægning af tekstiler introduceret som en anden overfladebelægning, som er næsten vandtæt, og som samtidig giver et ’ look’, der er mindre blankt, således at produktet mere ligner en almindelig tekstildug. Produkter med acrylbelægning overtog ret hurtigt størstedelen af markedet for voksduge. I starten blev pålægning af acryl også udført som lønarbejde, men for ca. 5 år siden blev aktiviteten ’trukket’ hjem til case-virksomheden som en opgave hos virksomheden, fordi det blev lettere at kontrollere kvalitet og omkostninger.

I starten af 1999 varslede virksomheden over for kunderne, at virksomheden pr. 1.1.2000 ikke længere ville fremstille duge med PVC-belægning, men et alternativ produkt belagt med en polyurethan folie. Skiftet er sket som led i en total udfasning af PVC, idet også emballage med PVC er blevet udskiftet. Produktionschefen havde set det alternative produkt hos en virksomhed, som havde eksperimentet med at lægge PU-folie på stof. Case-virksomheden har produktionsmodnet konceptet til brug på virksomhedens produkter. Aktiviteten foregår hos virksomheden. Man har ikke spurgt virksomheden, som pålægger PVC-belægning, om den kunne tilbyde en anden belægning, da man vurderer den som at være en lille, specialiseret virksomhed med en ’smal’ maskinpark.

3.8.10.1 Miljømærke-krav

Case-virksomhedens direktør sidder i tekstilpanelet. Det er blevet besluttet på virksomheden, at man vil forsøge at opnå at få Blomsten på egne produkter. Virksomheden har endnu ikke opnået et miljømærke, men er begyndt at arbejde på at få et. Man vil gerne have miljømærke på mindst én metervarekvalitet. Virksomheden stiler efter, at hele sortimentet opnår miljømærket. Det er tilsyneladende godkendelse af metervarer, der er barrieren og i øjeblikket stiles efter at få godkendt mindst én af deres leverandør af metervarer. Virksomhedens motivation for at forsøge at opnå miljømærke er relateret til deres markedsføring.

Der stilles i dag kvalitetskrav til leverandørerne. Man vurderer, at der i stigende grad tillige vil blive stillet miljøkrav til leverandørerne i takt med virksomhedens arbejde med Blomsten.

Miljøkoordinatoren tror, at processen med leverandørerne i forbindelse med at opnå Blomsten vil være en anden proces end dengang, man som led i et projekt udsendte nogle generelle spørgeskemaer til leverandørerne, da der med miljømærket er tale meget mere konkrete kriterier.

Processen med at få miljømærket er i gang. Miljøkoordinatoren kontaktede Miljømærkesekretariatet og fik tilsendt kriterierne. Der har løbende været dialog med sekretariatet om, hvordan kravene skal dokumenteres, og hvilke leverandører der skulle dokumentere hvilke krav. Miljøkoordinatoren sendte i første omgang hele kriteriesættet ud til leverandørerne, men fik tilbagemeldinger fra leverandørerne om, at de gerne ville have noget mere konkret at forholde sig til. Som led i at forstå kriterierne begyndte miljøkoordinatoren selv at inddele kriterierne efter hvilke, der var relevant, for hvilke leverandører. Samtidig med dette arbejde offentliggjorde Miljømærekesekretariatet en brugermaual (Users manual and application for ecolabelling textile products under the EU ecolabelling award schreme).

Miljøkoordinatoren anser manualen for at være en god hjælp, da den indeholder konkrete skemaer til de forskellige processer. Miljøkoordinatoren vedlægger nu de konkrete skemaer til leverandørerne og håber, at det er konkretisering nok af opgaven for leverandørerne. Miljøkoordinatoren har fået besvarelserne retur fra de store tyske kemikalieleverandører, og der er tilsyneladende ingen problemer hos de tyske kemikalieleverandører, hverken med hensyn til at kunne leve op til miljøkravene eller at kunne dokumentere, at de gør det. Produktionschefen mener ikke, arbejdet med at leve op til kemikalie-kravene i forbindelse med opnåelse af miljø-mærker bliver så vanskeligt og omfattende, fordi virksomheden for 6-7 år siden - i forbindelse med at opfylde kravene i standarden Økotex 100 - formulerede krav til hvilke kemikalier, man ønskede at bruge og gennemgik samtlige kemikalier. Produktionschefen betegner selv virksomheden som konservativ med hensyn til anvendelse af kemikalier. Man udskifter nødigt et kemikalie, som fungerer tilfredsstillende.

Case-virksomheden har tidligere stillet krav til importørerne af metervarerne, om at der ikke måtte bruges klor til blegning. Det har der ikke været problemer med.

Den agent, der er interviewet i forbindelse med case-studiet, kendte ikke til Blomsten, før case-virksomheden henvendte sig til agenten med ønsket om at opnå Blomsten på deres produkter. Agenten fik råvarekriterierne fra case-virksomheden, og agentens opfattelse er, at miljøkoordinatoren har været god til at uddybe og hjælpe med at forstå kriterierne. Agenten har henvendt sig til flere af sine leverandører af metervarer med kravet om at finde metervarer, der kan leve op til kriterierne.

Agenten har leveret metervarer til case-virksomheden i ca. fem år. Case-virksomheden har over for agenten givet udtryk, at de gerne vil have et tættere samarbejde med deres leverandører og vil forbedre dialogen om miljø, kvalitet og produktudvikling. Det er agenten indstillet på at medvirke til. Agenten har været vant til at skulle overholde case-virksomhedens kvalitetsnormer (laboratorienormer) i forhold til hvidhed, brudstyrke på garn m.m. i sine leverancer. Miljø er et nyt område, som der stilles krav til fra case-virksomheden.

Agenten opstiller ikke selv krav over for leverandørerne, men formidler alene krav fra kunderne.

Agentens hovedleverandør er en stor virksomhed, som producerer metervarer. Det er en af agentens mest stabile leverandører, og agenten har længe benyttet den til sine leverancer til case-virksomheden. Det er den leverandør, som søges godkendt til at levere metervarer til case-virksomheden, så case-virksomheden kan opnå miljømærkning af deres produkter. Leverandøren har ikke selv andre underleverandører end producenterne af bomulden (bønderne). Det er dog ikke sikkert, det bliver denne fra leverandør, case-virksomheden vælger at indkøbe metervarer til miljømærkede produkter.

Metervareleverandøren benytter faste underleverandører af bomuld. Det er svært at lave aftaler om bomuld med bønderne for næste år, hvis man ikke har faste aftaler. Leverandøren vil ikke løbe den risiko ikke at kunne få tilstrækkelige leverancer. Agenten mener, at det er svært at trænge helt til bunds i hvilke pesticider, der bruges.

3.8.11 Pesticider

I forbindelse med forberedelsen af opnåelse af miljømærke på en del af sortimentet har miljøkoordinatoren fra en af de store asiatiske metervareleverandører fået leveret en bomuldsprøve til test for pesticidrester. Produktionschefen ser alle relationer til leverandører blandt andet som et spørgsmål om tillid. Der er således mange bomuldsleverandører til virksomheden, og det er derfor et tillidsspørgsmål om den pågældende bomuldsprøve er repræsentativ for det bomuld, som er råvare for metervaren fra det pågældende spinderi og væveri.

3.8.12 Økologisk bomuld

Virksomheden stiller ikke krav om anvendelse af økologisk bomuld eller hør til de indkøbte metervarer.

3.8.13 Arbejdsmiljø

Virksomheden stiller ingen krav bagud i kæden med hensyn til arbejdsmiljø. Der er i forbindelse med den nationale danske handlingsplan for ensidigt gentaget arbejde (EGA) arbejdet med EGA-problemer i systuen. Miljøkoordinatoren har stået for et uddannelsesforløb i systuen, hvor de har arbejdet med at indføre mere rotation mellem operationerne/afdelingerne for syerskerne.

Erfaringerne fra EGA-projektet er ikke omsat til arbejdsmiljøkrav til de polske systuer, ligesom der heller ikke er formidlet erfaringer fra projektet til de polske systuer.

3.8.14 Børnearbejde

Virksomheden stiller ingen krav bagud i kæden med hensyn til børnearbejde. Miljøkoordinatoren mener ikke, der er problemer med børnearbejde i de lande, hvorfra deres agenter importerer metervarer.

En af case-virksomhedens agenter har en politik i forhold til børnearbejde. Agenten samarbejder ikke med leverandører, der benytter børn under 16 år til at arbejde. Agentens holdning er, at børn skal koncentrere sig om deres skole og leg.

Agenten mener, at baggrunden for ansættelse af børn er prispres fra bl.a. Europa. Indkøberne i kæderne er bl.a. med til at forstærke det. De har et budget på f.eks. 10 mio. kroner om måneden, som de får at vide, at de skal sørge for at få mest muligt indtjening ud af. Agenten har set børn på overarbejde ved slutningen på året, hvor en masse varer skal afskibes for at udnytte kvoten inden årets afslutning.

Det er ikke mange kunder, der stiller krav om dokumentation af, at der ikke benyttes børn i produktionen. Når der ikke stilles krav fra kunden, leverer agenten ikke ydelsen. Agenten har en enkelt gang haft en tysk kunde, der spurgte til børnearbejde.

I de sidste 10 år er der kommet lovgivning i Indien vedrørende børnearbejde. Agenten mener, at de store virksomheder lever op til lovgivningen. Det er de mindre producenter, der benytter sig af børnearbejde som led i at økonomisere produktionen. De benytter børn i forbindelse med sammenlægning og pakning af tekstiler og ved rensning af bomuld for bomuldsfrø.

3.8.15 Internationale forhold

Internationale handelsforhold ser ikke ud til at have betydning for case-virksomhedens formidling af krav til leverandører eller leverandørernes mulighed for at leve op til de stillede krav.

3.8.16 Handlemuligheder

Virksomheden er del af en tekstil-koncern. De fælles faciliteter og aktiviteter omfatter bl.a. IT og nogle fælles håndværkere til maskininstallation og vedligeholdelse. Miljø er ikke et område, hvor der er samarbejde mellem gruppens virksomheder. De øvrige virksomheder i koncernen har ikke arbejdet systematisk med miljø på samme måde som case-virksomheden. Hvis der på et tidspunkt skal tages initiativer på miljøområdet i koncernen, kunne case-virksomhedens erfaringer blive et erfaringsgrundlag, som stilles til rådighed for de øvrige virksomheder.

Virksomheden mener, at lokale tyske krav til afdampning af formaldehyd har betydet meget for de tyske kemikalieleverandørers incitament til at udvikle alternative produkter. Der synes således at være tale om en spredning af produkter til Danmark, som oprindelig er udviklet til det tyske marked. Kemikalieleverandørerne laver ikke krydsreferencer mellem deres kunder med henblik på at sprede erfaringer med deres produkter eller skabe netværk mellem kunderne. Case-virksomheden har – af konkurrencehensyn - ikke etableret netværk med de andre tekstiltrykkerier i Danmark. Case-virksomhedens erfaringer med samarbejdet med især én af dens tyske kemikalieleverandører peger på, at det er muligt for en relativt lille dansk virksomhed at være en attraktiv samarbejdspartner for større leverandører ved at tilbyde en seriøs afprøvning og tilbagemelding i forhold til nye kemikalier. Det synes samtidig at gøre leverandøren mere lydhør over for den danske virksomheds krav om oplysninger til brug for kemikalievurdering og ønsker om alternative kemikalier. Disse erfaringer samt virksomhedens erfaringer med, at kunderne har accepteret produkter, hvor PVC er substitueret gennem dialog med kunder om produktkvaliteten, kan spredes gennem formidling til andre danske virksomheder.

Virksomhedens manglende strategi i forhold til børnearbejde vil antagelig kunne ændres til en strategi, hvis der i højere grad etableres et pres på virksomheder gennem en offentlig debat og formidling af erfaringer fra andre virksomheder. At en af case-virksomhedens agenter i Sydøstasien faktisk stiller nogle krav til sine leverandører, som ikke er formuleret af og heller ikke kendes af case-virksomheden peger på, at det i nogle tilfælde vil være muligt at udvikle en strategi i forhold til børnearbejde gennem dialog med de nærmeste leverandører med lokalt kendskab til forholdene i leverandørlandene.