| Forside | | Indhold | | Forrige | | Næste |

Miljø- og kvalitetsledelsessystemer i fire danske virksomheder

2 Opstart og drift

I dette afsnit behandles en række forskellige aspekter i forbindelse med opstart, implementering og ikke mindst drift af et miljøledelsessystem. Afsnittet er hovedsagelig baseret på informationer, indtryk og oplysninger fra interviewrunden.

Læresætninger

Alle de interviewede blev bedt om at formulere de tre bedste læresætninger ud fra deres egne erfaringer med opstart og drift af miljøledelsessystemer. Formålet var at få et indtryk af, hvilke ting der var helt centrale for den interviewede.

Læresætninger er anført som afslutning på hvert afsnit i dette kapitel. Der er ikke nødvendigvis overensstemmelse mellem alle læresætningerne, da de afspejler de interviewedes råd baseret på både gode og dårlige oplevelser med forløbet. Læresætningerne skal derfor ikke opfattes som generelle sammenfattende bemærkninger.

2.1 Incitament

Der er, for at skabe et helhedsindtryk af forløbet, foretaget en afdækning af, hvilke incitamenter der får virksomheder til at gå i gang med miljøledelse.

Et langsigtet hensyn

Der er mange incitamenter og de varierer fra virksomhed til virksomhed. De fleste omhandler virksomhedens mulighed for at øge indtjeningen på mellemlangt og langt sigt. Miljøledelses forventes at optimere produktionen og ressourceforbruget, samt at medvirke til fastholdelse og udvidelse af markedsandele. Det sidste kan blandt andet sikres ved at virksomhederne opfylder forventede fremtidige krav fra kunder, ved at leve op til "den offentlige mening" og ved at forsøge at være "trendsætter" (skabe et image). Projekttilskuddet fra Miljøstyrelsen har været delvist medvirkende til at virksomhederne er gået i gang med miljøledelse.

Ingen af virksomhederne fremhæver muligheden for kortsigtede ressourcebesparelser ved en beskeden økonomisk og ressourcemæssig indsats (good housekeeping) som motivationen for at gå i gang med miljøledelse.

og ikke kun for pengenes skyld

Flere virksomheder påpegede, at de forud for etableringen af ledelsessystemerne havde erkendt et behov for at få en bedre ansvars- og kompetence afklaring i virksomheden, typisk fordi virksomheden var blevet for stor til at kunne ledes ved uformel kommunikation. Etablering af et ledelsessystem blev set som en mulighed for at tage hånd om disse behov gennem formalisering af visse relationer.

I alle deltagende virksomheder kom initiativet til, at indføre miljøstyring fra den øverste ledelse. Det ser således ud til, at motivation og holdninger i ledelsen, der afgør om en virksomhed går i gang med at opbygge et miljøledelsessystem.

Opstarten af miljøledelsesprocessen er beskrevet i de tidligere rapporter, men er alligevel medtaget i denne rapport for at give nogle mere sammenfattende vurderinger af denne vigtige fase.

Drivkraften ved opbygning af systemerne har været styregrupper primært bestående at ledelsesrepræsentanter og projektansvarlige samt eksterne konsulenter og sparringspartnere.

To af virksomhederne rekrutterede projektlederen/miljøchefen internt i virksomheden, mens de to andre virksomheder har nyansat for at få varetaget opgaven. Dette er en afvejning af, om der er ressourcerpersoner i virksomheden der kan varetage opgaven og dermed har fordelen af et indgående kendskab til virksomheden, eller om de faglige ressourcer skal hentes ind udefra.

Medarbejderne er i forskellige grad og på forskellig måde blevet inddraget. Medarbejderinddragelsen i projektopstarten spænder fra det rent informerende til inddragelse i miljøgrupper med indflydelse på beslutningerne. De virksomheder, der gjorde mest for at inddrage mange medarbejdere kom bedst fra start.

Holdningsændring er vigtig

Der er bred enighed om, at en af de afgørende faktorer for succesfuld implementering er, at der gøres en stor indsats omkring holdningspåvirkning og -ændring hos alle virksomhedens ansatte - fra timelønnede til direktion. Virksomhederne vurdere samlet, at dette har været den sværeste opgave i forbindelse med implementeringen af miljøstyring. Metoderne der har være anvendt er forskellige, fra kvalitetsbevidsthedskurser til miljøgrupper og synlige retningslinier og handlinger hos ledelsen. Uanset fremgangsmåden oplever alle, at der er sket en positiv holdningsændring.

Mellemlederne yder størst modstand

Lidt overraskende for virksomhedernes topledelser og projektledere var det i ledergrupperne at der var mest modstand, mens de timelønnede har været meget positive overfor indførelsen af systemet. En direktør udtaler at "alle leders svageste side er, at de er for ustrukturerede og derfor har svært ved at arbejde indenfor faste retningslinier". Systemerne fjerne i nogen grad mulighederne for at improvisere frem for at følge en aftalt procedure. Det har giver en vis modstand, specielt på mellemlederniveau.

Det tager tid

Arbejdet med at få opbygget systemet og beskrive fremgangsmåder og forhold, har taget en del tid. Hverken projektlederne eller medarbejderne synes at det har været specielt svært. I forbindelse med udformningen af procedurer og instrukser, har man generelt haft en del vanskeligheder med at få skilt de to ting ad. Typisk fik man taget alt for meget med i beskrivelserne og procedurerne blev derved for instruerende.

En af virksomhederne mener at projektet kunne have være gennemført meget hurtigere, hvis det ikke havde været for alt den tid, der skulle bruges på at lave rapporter til Miljøstyrelsen. En anden af virksomhederne oplevede forløbet som forceret, hvilket resulterede i, at systemet skulle tilpasses en hel del efter certificeringen.

En af projektlederne mener, at det havde været en stor fordel om man kunne have købt/kopieret miljøstyringshåndbogen af en anden virksomhed, til inspiration for eget arbejde. Det ville give en mere klar ide om omfanget og opbygningen af systemet, og alle behøvede ikke at genopfinde den dybe tallerken.

Det er lettere, hvis der i forvejen eksisterer et ledelsessystem

De to virksomheder der i forvejen havde kvalitetsstyring sparrede en del tid, da en hel del af deres procedurer kunne genbruges i miljøledelsessystemet. Samtidig kunne erfaringerne fra implementering af kvalitetsstyring, anvendes i forbindelse med miljøstyringen f.eks. omkring holdningsbearbejdelse, målfastsættelse, udformning af procedurer og dokumentation.

Det ser således ud til, at den vigtigste indsats i forbindelse med implementeringsprocessen er at ændre medarbejdernes holdning, herunder specielt mellemledernes. Implementeringsarbejdet er ikke svært, men det tager tid. Der er tilsyneladende meget forskelligt, hvor lang tid det tager at udforme og implementere et ledelsessystem.

Det er en tilbagevendende diskussion om og i hvilket omfang, der er behov for eksterne konsulenter i forbindelse med etablering og drift af ledelsessystemer. Derfor er også dette emne taget op i forbindelse med interviewrunden.

Generelt har virksomhederne været glade for de eksterne konsulenter. De har typisk struktureret processen og gennemført den indledende miljøkortlægning, udarbejdet procedurer og instrukser samt udarbejdet den skriftlige rapportering af projektforløbets faser til Miljøstyrelsen. Hos en enkelt virksomhed har de desuden afholdt auditkurser og lavet en "præ præ audit" forud for, at der blev gennemført en præaudit af et akkrediteret firma.

Det er en fælles erfaring, at konsulenterne har været med til at holde dampen oppe og har videregivet vigtige erfaringer i forhold til systemopbygningen. I de tilfælde, hvor konsulenterne har været meget involveret i beskrivelser af fremgangsmåder og formulering af procedurer, har der været problemer med at få dokumenterne formuleret så de var forståelige for alle i virksomheden.

Brug konsulenter - men brug dem rigtigt

Det ser således ud til, at det kan anbefales at benytte eksterne konsulenter i forbindelse med opbygningen af et miljøledelsessystem, hvis konsulenterne primært optræder i rollen som sparringspartnere og i den rolle også benyttes til at holde projektet i gang og på sporet .

Miljøledelseshåndbogen er en af grundpillerne for miljøledelsessystemet. Erfaringer med udformning og udvikling af håndbogen er derfor blevet drøftet i forbindelse med interviewrunden.

Samtlige virksomheder har revideret og reduceret førsteudgaven af håndbogen væsentlig. Den første udgave af håndbogen har typisk været alt for omfattende og detaljeret. Håndbogen er derved blevet så bureaukratisk og uoverskuelig, at det i nogle tilfælde har virket handlingslammende.

Beskriv virkeligheden - ikke idealet

En anden faldgrube i opbygningen af håndbogen har været, at det er de ideelle og ønskelige arbejdsgangene, der er blevet beskrevet i procedurerne, frem for hvordan aktiviteterne reelt foregår. Derved har det været svært at bruge håndbogen som et styringsredskab, for medarbejderne har ikke genfundet deres hverdag og virkelighed i håndbogen. Det er sket både når håndbogen er skrevet af konsulenter og af virksomhedens ansatte. Det har været med til at skabe en vis modstand, da det har givet mange det indtryk, at det er virksomheden, der skal tilpasses systemet og ikke omvendt. Alle virksomhederne har derfor efterfølgende brugt en del ressourcer på at skrive procedurerne om, så de beskriver de faktiske forhold, aktiviteter og arbejdsgange. I forbindelse med omskrivningen, har man flere steder forsøgt at gøre procedurerne mere overordnede og mindre instruerende for at muliggøre en større fleksibilitet i hverdagen.

Lav kun få eksemplarer af håndbøgerne

Håndbøgerne blev i starten udleveret i mange eksemplarer, så alle relevante personer havde en kopi. De fleste virksomheder har nu erfaret, at det er meget vanskeligt at sikre vedligeholdelse og opdatering af mange håndbøger. Derfor har de valgt at begrænse antallet af håndbøger. Hvor der tidligere eksempelvis var håndbøger hos den enkelte medarbejder er håndbøgerne nu primært placeret hos deltagerne i styregruppen. Alternativ er, at den styrede version alene forefindes på en fælles EDB server.

Lad medarbejderne selv beskrive deres arbejde

Det har vist sig at være en fordel at medarbejderne selv er med i udformningen af procedurer og instrukser, så de ved hvad der står og kender betydningen af instruksen. "Er vi i tvivl kan vi altid gå ind og slå op, men som udgangspunkt står der jo bare det vi gør i forvejen".

Der blev af flere efterlyst "skrivekurser", hvor deltagerne kan lære at skrive præcise og letforståelige procedurer og instruktioner. Det er vigtigt i etableringsfasen, men også i forhold til vedligeholdelse, justering og udvikling af håndbogen.

Det ser således ud til, at det i forhold til udarbejdelse af miljøhåndbogen er vigtigt at få medarbejderne til at beskrive det de gør frem for at en mellemleder beskriver det de bør gøre. Håndbogen skal være kort og præcis og kun eksistere i ganske få eksemplarer af hensyn til en smidig opdatering. Alternativt er at den kun forefindes på en central EDB-server.

Det er nødvendigt for at få ledelsessystemet til at fungere, at alle virksomhedens medarbejdere efterlever det. Det kræver blandt andet accept og forståelse for systemet fra medarbejdernes side. Dette temaer er derfor også blevet drøftet i forbindelse med interviewrunden.

Ansvarsforholdene er blevet præciseret

Generelt blev det fremhævet, at der i kraft af ledelsessystemet var kommet mere klare retningslinier for arbejdets udførelse. Ledelsessystemet har sjældent ført til direkte organisationsændringer. Men det har præciseret ansvarsforholdene. Tidligere opstod der mange konflikter om placering af ansvaret for fejl og undladelser, som i dag er elimineret på grund af mere præcis jobbeskrivelser for medarbejdere og mellemledere.

De fleste medarbejdere har været inddraget i udformning og udarbejdelse af procedure og instrukser for deres eget arbejdsområde. Det opfattes af både medarbejderne og deres forsatte positivt og har samtidig været med til, også for den øverste ledelse, at få klarhed over arbejdsrutiner helt ude i krogene af virksomhederne.

Ledelsen på alle virksomhederne har en positiv vurdering af de timelønnedes engagement i systemet. De timelønnede udtrykker samtidig glæde og tilfredshed med præciseringen af arbejdsrutinerne og kompetenceforholdene.

Vælg de rigtige informationskanaler

Informationskanalerne vedrørende miljøtiltag og resultater har ændret sig væsentligt siden projekt start. Mødeaktiviteter med medarbejderdeltagelse er færre og informationerne bliver i dag hyppigere givet gennem opslag, referater og anden skriftlig formidling. En af virksomhederne har dog valgt fortsat at lade direktøren informere medarbejderne om afholdte møder og audits på fællesmøder i kantinen, hvilket er et meget synligt bevis for prioriteringen af miljøarbejdet overfor alle de ansatte.

I stedet for specielle miljøgrupper behandles miljøspørgsmål i dag i stedet på andre faste møder i sikkerhedsudvalg, samarbejdsudvalg og afdelingerne. Det skyldes blandt andet, at miljøarbejdet efter implementeringen ikke er så omfattende, at det kræver et specialudvalg.

Det er lettest for nyansatte

Ingen af virksomhederne har oplevet problemer eller modstand i forhold til introduktion af miljøledelse overfor nye medarbejdere. Som en af de ansatte udtalte det "de nye kender jo ikke uvanerne, så for dem er det bare naturligt at følge instruktionerne" Flere af virksomhederne har som noget nyt udarbejdet en decideret en checkliste over de rutiner den ansvarlige leder skal igennem i forbindelse med nyansættelser. Andre har valgt at gennemgå håndbogen og instrukserne med nye medarbejdere. I alle virksomheder var sidemandsoplæring den centrale indlæringsmetode.

og sværest for funktionærerne

Det har generelt været de timelønnede, der har haft lettest ved at omstille sig til systemet. I funktionærgrupperne har der hos eksempelvis planlægnings-, udviklings- og salgsmedarbejdere været større modstand mod at følge de aftalte procedurer for arbejdets udførelse. I disse grupper opleves systemet oftere end hos de timelønnede, som "snærende bånd" der hæmmer handlefriheden. Gode ideer bliver skrinlagt fordi papirarbejdet vurderes at være for omfattende, alternativt omgås systemet.

Under interviewene kunne der spores en signifikant forskel i mellemledernes holdning til miljøstyring afhængig af, hvor central rolle de har i systemet. Centralt placerede mellemledere med ansvar for blandt andet interne audits og træning af medarbejderne, oplevede præciseringen i arbejdsgangene som en lettelse i det daglige arbejde. De behøver "ikke hele tiden at skulle finde på nye løsninger" da medarbejderne har fået mere ansvar i forhold til arbejdets udførelse.

Mellemledere som ikke har fået en tilsvarende central rolle var væsentlig mere skeptiske overfor systemet og oplevede det som bureaukratisk. Deres ansvarsområde er typisk blevet reduceret i kraft af præciseringen af arbejdsgange og fremgangsmåder uden at der var kommet nye kompetencer til.

Medarbejderne gav udtryk for, at det er godt med klare retningslinier og en præcisering af deres ansvar, men at det samtidig er meget frustrerende når deres ledere ikke følger de aftalte procedurer.

Holdningerne ændres

Generelt var oplevelse på virksomhederne at der er sket en væsentlig holdningsændring på alle niveauer, både i forhold til miljø, kvalitet og ansvar. En holdningsændring som mange også var begyndt at anvende uden for virksomheden, i form af ændret indkøbsvaner og mere opmærksomhed på det private ressourceforbrug.

Det ser således ud til, at indførelsen af miljøstyring efter nogen tid opfattes positivt blandt medarbejdere med rutinearbejde fordi det giver nogle klare og præcise retningslinier. Præciseringen af retningslinierne giver mindre spillerum og ansvar for eksempelvis værkførerne. Denne funktionærgruppe er derfor ikke helt så glade for systemet som de timelønnede. Samtidig opleves de nedskrevne rutiner som unødvendig bureaukratiske og snærende af medarbejdere med ikke-rutinepræget arbejde som eksempelvis medarbejdere i salgs- eller udviklingsafdelinger.

Der er generelt forskellige vurderinger af, hvor meget tid der skal bruges på vedligeholdelse og dokumentation af ledelsessystemer. Spørgsmålet om tidsforbrug er derfor medtaget for at få en vurdering af det faktiske tidsforbrug baseret på konkrete erfaringer med opbygning, drift og vedligeholdelse af ledelsessystemer .

Det bliver en uadskillelig del af hverdagen

Alle deltagende virksomheder vurderer, at miljøstyring efter indkøringsperioden bliver en så integreret i driften, at det daglige tidsforbrug relateret til ledelsessystemet ikke kan opgøres. Den generelle holdning er, at det primære tidsforbrug er i forbindelse med opbygning af håndbogen og den efterfølgende tilpasning.

Efter systemimplementeringen er der ikke det store tidsforbrug, da håndbogen beskriver den måde der arbejdes på. Det kan dog være tidskrævende at realisere nye ideer og forbedringsforslag, hvis de kræver, at man er nødt til at lave nye procedurer og instrukser før man kan gennemføre dem. Der blev da også refereret eksempler på, at man til tider valgte at omgå en procedure, for ved næste revision at får den tilpasset "virkeligheden".

Tre af de fire virksomheder har en miljøchef, der har ansvar for at vedligeholde og udvikle virksomhedens miljø- og kvalitetsstyringssystem, mens ansvaret i den sidste virksomhed varetages af en funktionschef med andre ansvarsområder. Fælles for alle virksomhederne er, at der årligt skal bruges tid til målopstilling, målopfølgning, udarbejdelse af redegørelser og ledelsesgennemgang og audits. Disse mere overordnede aktiviteter ses i dag som en naturlig del af virksomhedernes ledelse.

Papirmængderne er til at overskue

Der anvendes meget forskellig mængde ressourcer til registreringer i forbindelse med systemet. Omfanget afhænger blandt andet af, hvilke styringsparametre virksomheden har valgt. For en af de deltagende virksomheder har det været nødvendigt med assistance til afdelingslederen for at nå papirarbejdet, en anden virksomhed har oprettet en kvalitetsafdeling. Det umiddelbare indtryk er, at det primært er kvalitetsstyringen der kræver den omfangsrige registrering og dokumentation, mens de miljørelaterede registreringer primært foregår som ugentlige aflæsninger og kvartals- eller halvårsopgørelser.

Det er tidsforbruget også

Blandt virksomhedens ansatte er der, bortset fra de systemansvarlige, bred enighed om at miljøstyring og miljøregistreringer ikke er specielt tidskrævende efter at håndbogen er blevet færdig. Tidsforbruget i forbindelse med drift og vedligeholdelse af systemet vurderes hovedsagelig at ligge i forlængelse af kvalitetsstyringen.

I alle de deltagende virksomheder er miljøarbejdet således blevet en naturlig og integreret del af arbejdsgangene og de ansatte tænker knap nok over at virksomheden er miljøcertificeret.

Flere af virksomhederne vurderer, at kvalitetsstyringsrutinerne er med til at holde liv i miljøstyringen, da aktiviteterne forbundet med kvalitetsstyringssystemet foregår væsentligt hyppigere end de påkrævet miljøstyringsaktiviter. Sagt på en anden måde, kan det konstateres, at det er kvalitetsstyringsaktivieteterne, som er tidskrævende.

Det ser således ud til, at der efter implementering af ledelsessystemet ikke er noget mål- eller mærkbart ekstra tidsforbrug på grund af systemerne, bortset fra hos den eller de systemansvarlige.

2.7 Mål for miljøforbedringer

Et af hovedkravene i et miljøledelsessystem er kravet om fortsat forbedring af virksomhedens miljøpræstation. For de fleste virksomheder er det ikke vanskeligt at opstille og opnå sådanne mål det første år eller to. Spørgsmålet er, i hvilket omfang det er muligt fortsat at identificere og nå nye mål. Derfor er emnet inddraget både i slutrapporteringen fra virksomhederne og i forbindelse med interviewrunden.

Det er let at opstille mål de første år

De deltagende virksomheder har ikke haft vanskeligt ved at identificere indsatsområder og opstille mål. I første fase har problemet snarere været knyttet til, hvordan der kunne foretages en prioritering af indsatsen. Virksomhederne har med vekslende held forsøgt sig med scoringsværktøjer i forbindelse med prioriteringen af indsatsen efter den indledende miljøgennemgang. Flere giver udtryk for, at en leder i en virksomhed, godt ved hvor skoen trykker. Der prioriteres ikke så meget ud fra den mulige økonomiske gevinst, mere i forhold til hvad der lettest lader sig gøre.

Det er en fordel at inddrage alle medarbejdere i målopstilling

Opsætning af miljømål foregår primært i styre-/ledergruppen. På en af virksomhederne oplevede man i forbindelse med implementering af kvalitetsstyring, at det var vanskeligt at få konkretiseret de overordnede mål på en måde, der gjorde det muligt for de ansatte at forholde sig til dem. Derfor valgte man i forbindelse med indføring af miljøstyring at fokusere kraftigt på målopsætning og træne lederne i måldialog med medarbejderne.

En enkelt af virksomhederne haft de samme tre indsatsområder alle årerne. Hvert år forsøger de at stramme målene på de tre indsatsområder. Derved har systematikken trukket dem dybere og dybere ind de enkelte problemstillinger og skabt mulighed for kontinuerlige forbedringer. Fra overordnede mål og betragtninger, kommer fokuseringen længere og længere ned i processen og delprocesserne. For eksempel fra at ville reducere virksomhedens totale elforbrug til at ville reducere elforbruget knyttet til en bestemt proces eller maskine.

Målene bliver mere realistiske og opnåelige

Erfaringerne med målopstilling er forholdsvis ens på de fire virksomheder. Første generation af miljømål var lidt for ambitiøse, i dag har man lært at opstille mere realistiske mål. Alle virksomhederne oplever, at det er svært at blive ved at forbedre sig. Som en leder udtrykte det "jo længere man kommer ind til benet, jo mindre kød er der jo på". For flere at virksomhederne er det et mål i sig selv, at fastholde de opnåede resultater, med det er ikke tilstrækkelig i forhold til miljøledelsesstandarderne.

Det er svært at opstille brugbare nøgletal

Problemet omkring realistisk målopstilling skyldes bl.a., at der har være anvendt nøgletal, som er for usikre fordi de er for afhængige af produktionen størrelse og sammensætning. Størrelsen af energiforbrug og spild, som ofte er styringsparametre, hænger for eksempel nøje sammen med den produktserie der køres og dermed kan ordresammensætningen få en afgørende betydning for om miljømålene kan nås.

En af virksomhederne har oplevet målopsætningen særligt problematisk, fordi certifikatet relateres til aktiviteter på virksomhedens adresse. Virksomheden har flyttet sin produktion ud og den væsentligste miljøindsats er rettet mod leverandørerne, men det tæller ikke med i forhold til certificeringen.

I takt med at det bliver sværere og sværere at opstille nye ydre miljømål fokuserer virksomhederne mere og mere på arbejdsmiljøområdet. Der opstilles fortsat et eller to miljømål årligt, men de tiltag der skal til for at realisere dem, har en væsentligt længere tilbagebetalingstid end andre investeringer i virksomheden og foretages primært for at kunne vise resultater i miljøregnskabet.

Det ser således ud til, at virksomhederne i de første år gennemfører en række miljøforbedringer, som typisk er udtryk for sund fornuft. Det bliver derefter relativt svært at opnå væsentlige og meget rentable miljøforbedringer. Indsatsen rettes mod mere og mere konkrete forhold og emnemæssig inddrages også arbejdsmiljøet, som af de ansatte betragtes som en del af miljøledelsessystemet. Generelt er det meget vanskeligt at finde gode nøgletal, som miljøpræstationen kan bedømmes ud fra. Dermed er det svært at vurdere i hvilket omfang miljømålene nås. Miljømålene skal være entydige, målbare og realistiske.

Certificerbare ledelsessystemer er baseret på interne og eksterne audits, som skal verificere overholdelse af kravene, samt identificere fejl og afvigelser i systemet og i anvendelse af systemet. Da der kan formodes at være en vis udvikling i forbindelse med gennemførelse og resultater af audits, er emnet blevet drøft i forbindelse med interviewrunden.

Virksomhederne har typisk uddannet interne auditorer, der kan gennemføre de krævede interne audit. En enkelt virksomhed indgår i en lokal erfa-gruppe, hvor man udveksler auditorer med andre ikke konkurrerende virksomheder.

Det er typisk papirsiden, der er problemer med

De primære problemer, der fremkommer ved de interne audits er manglende brug af afvigelsesrapporter. Denne systematik synes generelt at være svær at indføre. Holdningen er at hvis der opdages fejl/afvigelser så rettes de uden så meget papirarbejde.

De afvigelser der fortsat findes er primært manglende dokumentation. For alle virksomhederne gælder, at listen over afvigelser bliver kortere og kortere, for hver auditering.

Blandt medarbejderne giver audits typisk anledning til nogen usikkerhed, da det fortsat sammenlignes med at være til eksamen. Selvom rutinen er ved at være kendt, er det altid lidt spændende fordi de ikke er sikre på om "man kan sit stof".

Uden certificering sander systemet til

Værdien af at være certificeret, opleves i dag forskelligt på forskellige niveauer i virksomhederne. Hvor det hos enkelte topledere alene anses som nødvendigt i forhold til eksterne parter, opfatter de resterende niveauer i virksomhederne certifikatet som nødvendigt for at fastholde miljøstyringen i virksomheden. Holdningsændringen vurderes ikke som værende tilstrækkelig til at fastholde systemet over længere tid uden kontrol. Medarbejdernes holdning er generelt, at ekstern audit strammer op på systemet, og at en del af aktiviteterne ville køre af sporet, hvis certifikatet ikke blev fastholdt.

Særligt blandt de hovedansvarlige for miljøstyringssystemet, sættes der pris på de eksterne auditeringer. Auditeringerne sætter fokus på miljøarbejdet og sikrer, at det aftalte bliver overholdt. Det skaber en dynamik fordi man får diskuteret om systemet beskriver dagligdagen og om der har fundet en udvikling sted.

Auditorerne er også sparringspartnere

Over årene har forholdet til de eksterne auditorer ændret sig. De bliver i dag mere opfattet som sparringspartnere der med nye øjne kan komme med forslag til forbedringer. På en af virksomhederne har det certificerende organ skiftet virksomhedens auditor ud, hvilket af virksomheden opfattes meget positivt fordi der så kommer nogle friske input.

Det ser således ud til, at interne og eksterne audits i stigende grad har en præventiv virkning. Der findes færre og færre fejl og samtidig benyttes en audit som en anledning til at få ført forholdene up to date. Selv om der benyttes forskellige begrundelser mener alle, at det er nødvendigt at opretholde certificeringen af systemet.

2.9 Integration af miljø- og kvalitetsstyring

Et af målene med projekterne på de fire virksomheder var at vurdere samspil og synergi mellem miljø- og kvalitetsstyring. I de foregående afsnit er der anført en række konkrete kommentarer vedrørende emnet, så nedenstående bemærkninger er alene medtaget for at give en generel vurdering.

Af de fire deltagende virksomheder, havde to implementeret kvalitetsstyring før projektet startede, en virksomhed implementeret samtidig kvalitets- og miljøstyring og den sidste virksomhed havde valgt ikke at ville implementere kvalitetsstyring. Projektet udgør således ikke et grundlag, der kan benyttes til at lave håndfaste konklusioner vedrørende erfaringer med samtidig implementering.

Det er let at bygge ovenpå et kvalitetsledelsessystem

Opbygning af miljøledelse på baggrund af et eksisterende kvalitetsledelsessystem beskrives som forholdsvis simpel. Virksomhedens medarbejdere er kendt med "systemtankegangen" og hovedparten af de krævede procedurer eksisterer og er indarbejdet.

Lav et samlet system

Såfremt virksomheden overveje at indføre både kvalitet og miljøledelse, er det bedst at opbygge et samlet system frem for at udvikle to separate systemer, som på et senere tidspunkt skal slås sammen. Det er også ressourcebesparende at lave et fælles system. Arbejdsrutiner og fremgangsmåder skal således kun beskrives en gang. Samtidig fjernes risikoen for, at der opstår modstrid eller forvirring mellem udvikling og brug af to parallelle styringssystemer.

Erfaringerne med hensyn til kobling af de to systemer har vist sig at være positive. De tre virksomheder som har kvalitetsstyring har valgt at koble de to systemer sammen i et styresystem. Deres erfaringer er, at en række af kravene er de samme og de generelle beskrivelser af ordregang og produktionsflow m.v. kan genanvendes.

2.10 Integration af andre forhold

Der er tegn på, at nye områder fremover også vil blive omfattet af certificerbare styringssystemer. Det drejer sig i første omgang om arbejdsmiljø, men også emner vedrørende sociale og etiske forhold er ved at komme på dagsordenen i danske virksomheder. Emnet er derfor rejst i forbindelse med interviewrunden.

Det er naturligt at medtage arbejdsmiljø…

Virksomhederne har ingen problemer med at koble arbejdsmiljøstyring til kvalitets- og miljøstyring. For tre af virksomhederne er arbejdsmiljøet allerede medtaget, mens den sidste er på trapperne med at få deres system for arbejdspladsvurdering integreret. Generelt skelnes der ikke til om et problem er ydre miljø eller arbejdsmiljø relateret.

Kravet om, at virksomheder skal gennemføre en skriftlig arbejdspladsvurdering, betyder at virksomhederne er tvunget til at lave en "indledende gennemgang" samt skal identificere indsatsområder. Det er derfor nærliggende at udvide et eksisterende ledelsessystem til også at omfatte arbejdsmiljøforhold.

… men også bredere sociale og etiske forhold kan integreres i miljøledelsessystemet

En enkelte virksomhed overvejer at udbygge ledelsessystemet, specielt leverandørstyringen, til også at omfatte sociale og etiske forhold. Det vurderes at være forholdsvis ligetil at indbygge disse forhold i det eksisterende system. Virksomheden forventer, at den med inddragelsen af også disse forhold, bliver i stand til at markedsføre "det etiske produkt" - altså et produkt, hvor der i hele produktets værdikæde er kontrol med miljø, arbejdsmiljø og etik i bred forstand.

Der ser således ud til, at virksomhederne finder det naturligt at udvide et eksisterende ledelsessystem til nye områder.