Miljøprojekt, 1007 – Dialog om miljø og marketing i virksomheder

Dialog om miljø og marketing i virksomheder

4 Litteraturstudiet

4.1 Markedsføring og produktudvikling af "grønne" produkter generelt.
4.2 Erfaringer vedrørende markedsføring af alternativt energi
4.3 Markedsføring af miljøledelse
4.4 Markedsføring af mærker og mærkningsordninger
     4.4.1 Blomsten og svanen
     4.4.2 Energy Star
     4.4.3 Blauer Engel
     4.4.4 Andre medier
4.5 Innovation og markedsføring

Igennem tiderne er der skrevet uhyre meget om emner som grøn markedsføring, grønne forbrugere, miljøkrav i produktkæder etc. Det har naturligvis ikke været muligt at gennemgå al denne litteratur. Nu forholder det sig sådan, at mange analyser og rapporter blot bekræfter tidligere analyser og rapporter, og vi har derfor valgt først og fremmest at søge efter litteratur, der kunne bidrage ed nye indfaldsvinkler eller ny viden.

Der har været foretaget litteraturstudier og søgningen inde for følgende emner:

Markedsføring og produktudvikling af ”grønne” produkter generelt
Erfaringer vedrørende markedsføring af alternativ energi. Her er fortrinsvis tale om amerikanske studier. Der er naturligvis forskel på markedsføring af energi og andre produkter på grund af de problemstillinger, vedrørende bl.a. infrastruktur, der knytter sig til salg af energi. Men det er til gengæld et relativt velbeskrevet område – ikke mindst i USA
Markedsføring af miljøledelse
Markedsføring af mærker og mærkningsordninger
Innovation og markedsføring. Dette emne er taget med, fordi miljøaktiviteter afgjort er at betragte som innovation. Det var tankevækkende, at den viden, der findes med hensyn til omsætning af innovation til markedsværdi, stort set ikke ser ud til at være anvendt i litteraturen vedrørende miljø og markedsforhold.

En oversigt over anvendt litteratur kan ses i bilag 1. Her følger en kort gennemgang af de vigtigste resultater – delt op efter emne.

4.1 Markedsføring og produktudvikling af ”grønne” produkter generelt.

Michael Jay Polonsky (se oversigten i bilag 1) har defineret grøn markedsføring således: ” Green or Environmental Marketing consists of alle activities designed to create and facilitate any exchanges intended to satisfy human needs or wants, such that the satisfaction of these needs and wants occurs, with minimal detrimental impact on the natural environment.”

Udgangspunktet er altså, at produktet eller ydelsen skal matche et behov hos kunden – og vel at mærke et behov, som kunden anerkender som et reelt behov. Det er der enighed om litteraturen rundt.

Spørgsmålet er så, hvem der er målgruppen for den grønne markedsføring. Her er der ligeledes enighed om at skelne mellem 2 målgrupper:

Den mørkegrønne og
Den lysegrønne, som gerne vil tage hensyn til miljøet, hvis alt andet er lige.

International Institute for sustainable development (se oversigten i bilag 1) vurderer, at markedet for produkter henvendt til meget miljøbevidste forbrugere udgør cirka 2% af det samlede nordamerikanske marked. Det understreges, at aktiviteter på dette ”mørkegrønne” marked forudsætter langvarige, tillidsfulde relationer med forbrugerne og deres organisationer. Og det påpeges i øvrigt, at det er et svært nichemarked, hvor salget ofte skal foregå ad særlige kanaler, ligesom markedsføring skal gennemføres i særlige medier.

Med hensyn til det øvrige marked for grønne produkter konkluderes:

Produktudvikling og miljøaktiviteter skal finde sted i stadig dialog med markedet
Pris, kvalitet og tilgængelighed er vitale for overlevelse
Markedsføring skal ikke tage udgangspunkt i miljøet, men i kundens behov.

En stor del af litteraturen vedrørende grøn markedsføring har taget udgangspunkt i markedsføring til private forbrugere. Der findes dog også analyser af salg og marketing på business-to-business-markedet. Jane Ottman (Se oversigten i bilag 1) er en af dem, der har erfaringer med begge dele. Hun konkluderer bl.a.:

Produktudvikling og miljøaktiviteter skal finde sted i stadig dialog med markedet
Markedsføring skal give kunderne klare svar på, hvad produktet gør for dem
Markedsføring skal ikke tage udgangspunkt i miljøet, men i kundens behov.

Jane Ottman skriver bl.a.:

” How many times have you heard a teacher say:” If you leave the room with only one thing learned, let it be this!” This teacher of sorts offers you the number one lesson of green marketing. It's culled from watching too many well-intended, perfectly useful green products fail in the marketplace time and time again. The Lesson: Environmental attributes alone will not sell on the mass market! The marketing of a product be it green or not, needs first and foremost to address the needs of the consumer. Remember it this way: Nobody goes to the store to buy a ”box of environment”. They want to get their clothes clean. And if the box of laundry detergent doesn't work better, cheaper, or smell prettier, it's not going to fly off the shelf no matter how kind it is to the planet. It's got to get those clothes clean. Now, this doesn't mean that the green aspects don't count. They play a very important but secondary role in marketing. They help attract the growing legions of green consumers, and they can tip the scales in your favour when all else is equal. The most successful green marketers know that the qualities that make products green often translate into superior consumer benefits. They know the trick is to market these consumer benefits in order to set products above the competition.”

(Lesson from the Green Graveyard: Focus on the consumer, by Jacquelyn A. Ottman)

Nadine M. Post (se oversigten i bilag 1) har set nærmere på erfaringerne med salg af miljøhensynsfulde byggematerialer i USA: Her har man oplevet en markant udvikling til fordel for de miljøhensynsfulde produkter. Årsagen er et skift i salgs- og marketingparadigmet: I dag sælges ikke på mærker og certifikater, men på sund fornuft og god økonomi. Nadine M. Post forklarer mange grønne produkters fiasko på markedet således:” People are trying to sell green and sustainability instead of the benefits of a development”.

4.2 Erfaringer vedrørende markedsføring af alternativt energi

Som nævnt i indledningen til dette kapitel er der her tale om amerikanske erfaringer vedrørende salg af eksempelvis vindmølleproduceret energi til såvel private forbrugere som virksomheder. I starten var der en række barrierer, der skulle håndteres på en eller anden led. Det drejede sig først og fremmest om:

Kundernes forestillinger vedrørende forsyningssikkerhed i relation til de alternative ydelser
Den lidt højere pris
Kundernes forestillinger vedrørende de helt nye og ukendte leverandører
Besværet ved at skifte energileverandør

Forestillingerne vedrørende forsyningssikkerheden og ukendskabet til leverandørerne kunne der gøres noget ved. Besværet ved at skifte energileverandør kunne der også ændres på. Men prisen var en barriere, der skulle overkommes. Det viste sig, at denne barriere i høj grad hang sammen med:

Kundernes mistro til, at den alternative energi nu også var alternativ og dermed grøn. Kunderne har lidt for ofte oplevet, at det grønne ikke var så grønt endda, derfor er det vigtigt med en eller anden form for uvildig kontrol og efterfølgende dokumentation.
Kunderne kan godt se fornuften i den alternative energi, men hvorfor ofre de ekstra penge på et alternativt produkt, når ”mit valg” alligevel ikke kan ses i det samlede globale energi- og klimaregnskab. Derfor er det vigtigt konkret at synliggøre, at selv det individuelle gør en forskel.

4.3 Markedsføring af miljøledelse

Myndigheder på flere niveauer har gennemført kampagner, der skulle markedsføre miljøledelse. Det viser sig dog, at disse kampagner alle er rettet mod virksomheder for at markedsføre ideen om at indføre miljøledelse. Derimod ser det ikke ud til, at man har arbejdet med at markedsføre eller synliggøre miljøledelse over for miljøcertificerede virksomheders kunder eller samarbejdsparter. Det er egentlig tankevækkende, for et væsentligt argument i de samme myndigheders kampagner for miljøledelse over for virksomhederne er netop markedsfordelene.

Det ser ud til, at markedsføringen af miljøledelse over for de miljøcertificerede virksomheders kunder og samarbejdsparter kun kommer til udtryk i forbindelse med promovering af grønne indkøb, og da kun som en mulig parameter, såfremt en potentiel leverandør ikke har miljømærkede produkter.

4.4 Markedsføring af mærker og mærkningsordninger

4.4.1 Blomsten og svanen

Et miljøprojekt fra foråret 2004 (Miljømærkningens pris - en analyse af gevinster og omkostninger ved miljømærkning, Miljøprojekt nr. 924) har undersøgt de direkte og indirekte udgifter ved miljømærkning (Blomsten og Svanen) og sammenholdt omkostninger med de opnåede gevinster.

Projektet konkluderer bl.a.: ”Hovedparten af virksomhederne i undersøgelsen har i høj eller nogen grad opnået deres mål med miljømærkningen. Desuden viser resultaterne, at en tredjedel af virksomhederne vurderer at indtægterne ved at indføre miljømærkning overstiger omkostningerne herved. De fleste virksomheder oplever også, at miljømærkningen i højere eller mindre grad har forbedret deres image. Det kan på sigt også have en afsmittende virkning på salg og indtjening. På nuværende tidspunkt må det dog konstateres, at godt halvdelen af virksomhederne mener, at de ikke har opnået økonomiske gevinster ved at miljømærke deres produkter: - f.eks. i form af mersalg og øget indtjening.”

På den baggrund anbefaler projektet bl.a.:

“Virksomhederne. Selvom mange virksomheder ikke oplever, at der er de store gevinster ved at indføre miljømærkning, er det dog værd at gøre opmærksom på, at miljømærkning har en image-fremmende egenskab, ligesom miljømærkningen kan være en døråbner for business-to-business og det offentlige marked. Miljømærkning kan derfor være en god og forholdsvis billig måde at profilere sine produkter på. Virksomhederne må dog være indstillede på, at miljømærkning ikke er et universalmiddel, der automatisk fører til større salg og indtjening. De må selv gå aktivt ind i markedsføringen af mærkerne, ligesom deres prissætning af produkterne må være realistisk. Det er således i dag kun få virksomheder, der er i stand til at opnå højere priser for deres miljømærkede produkter i forhold til konventionelle produkter.

Kunderne. Det konkluderes ofte, at kunder generelt er miljøbevidste og villige til at betale en merpris for produkter med positive miljøegenskaber. Denne undersøgelse viser, at dette ikke nødvendigvis er tilfældet. I den forbindelse er det værd at nævne de offentlige, grønne indkøb. Offentlige indkøb beløber sig til ca. 150 milliarder kroner årligt, og der er derfor ingen tvivl om, at den offentliges sektors indkøbspolitik og -praksis har stor indflydelse på udbredelsen af miljømærkede produkter. Resultaterne fra undersøgelsen viser imidlertid, at virksomhederne ikke føler, at de offentlige institutioner efterspørger miljømærkede produkter – uanset om de har en grøn indkøbspolitik eller ej. En mere konsistent, grøn indkøbspraksis i den offentlige sektor er nok den enkeltfaktor, der kan have størst indvirkning på den fremtidige udbredelse af miljømærkede produkter. Det forudsætter dog et øget fokus på miljø hos såvel den enkelte indkøber som hos den administrative og politiske ledelse.”

4.4.2 Energy Star

Der er ikke lavet specifikke undersøgelser af, hvilke aktiviteter, der har bidraget til kendskab og brug, men i en opfølgende telefonkontakt blev det påpeget:

At der tydeligt kan ses en stigning i anvendelsen af mærket – både fra producenter og forbrugere, efter at hjemmesiden indeholder oplysninger om nærmeste forhandler og lignende information, der gør det nemt at finde såvel produkter som hele løsninger – eksempelvis transport eller belysning.
At der ligeledes kan ses en stigning i anvendelsen af mærket, efter at energy star også kan tilbyde hjælp til beregning af nye huse eller renovering af eksisterende huse.
At det ligeledes har haft betydning, at information om energy star kan ses alle steder, hvor såvel private som professionelle beslutningstagere færdes normalt, og hvor de har behov for denne information.

4.4.3 Blauer Engel

Der findes ingen rapporter, men en telefonisk kontakt præciserer, at man har kunnet mærke tydelig stigning i interessen fra såvel producenter som forbrugere i forbindelse med:

Omlægning af siden, så det er nemt at finde produkter og nærmeste forhandler. Faktisk kan man stort set bestille varer direkte fra siden via links til producenternes hjemmesider.
Udvikling af nye koncepter, hvor der kan søges efter hele løsninger frem for enkelte produkter.
Tilgængelig information der, hvor forbrugere og beslutningstagere normalt færdes, og hvor de kan have behov for denne information.

4.4.4 Andre medier

Vi har desuden været i kontakt med en del af de netværk og opslagsværker, der findes for grønne produkter. Vi har spurgt efter erfaringer og analyser, men uden at få nogle egentlige svar. Der findes typisk kun tal for besøgende på siden, antal klik på siden, søgeord o.l.

4.5 Innovation og markedsføring

Som nævnt i indledningen er dette emne taget med, fordi virksomhedens miljøaktiviteter afgjort er at betragte som innovation. Det er derfor nærliggende at spørge: Hvilke erfaringer findes der med hensyn til salg og markedsføring, hvis vi taler innovation i bred forstand, og findes der modeller, der med fordel kan bygges videre på?

I litteraturen er der bred enighed om, at innovation er risky business. Der er ikke helt enighed om størrelse af fiaskoraten – en lang række analyser når frem til tal mellem 30% og 95% med 38% som gennemsnit.

Årsagerne til fiasko er mange. Graham Perrin, University of Brighton (se oversigten i bilag 1) opsummerer dem således:

” 'the better mousetrap' – which nobody wants
the 'me too' product – which can't compete
The technical 'dog' – despite extensive efforts, just can't sort out the bugs in the system
Environmental ignorance – missing a key clue out in the marketplace which affects adoption
The price crunch – making a product only to find a competitor is able to drop the price and keep it there long enough to squeeze the new entrant out.”

I betragtning af den store risiko for fiasko bliver styring af innovationsprocessen ekstremt vigtig. Modeller for innovation har derfor høj prioritet, og der er mange af dem – nogle mere detaljerede end andre – men der er enighed om følgende grundtrin:

Kortlægning. Det vil sige kortlægning af markedet, de teknologiske muligheder, konkurrentforhold etc. Denne kortlægning skal resultere i en analyse af mulighederne for innovation.
Når mulighederne er identificeret, bliver næste skridt at vurdere, om disse muligheder matcher virksomhedens overordnede forretningsstrategi, dens kompetencer og ressourcer. Resultatet her skal være en konkret beskrivelse af det nye produkt eller den nye service set i sammenhæng med virksomheden.
Næste skridt er at sikre sig den nødvendige viden, teknologi, kompetencer og ressourcer. I nogle tilfælde findes det allerede i virksomheden eller eksternt – det skal bare hentes frem. I andre tilfælde er der behov for at udvikle eller opfinde nyt. Resultatet her er tilvejebringelse af de værktøjer, der er nødvendige for at udvikle det produkt eller den service, der er beskrevet i fase B.
Først nu påbegyndes arbejdet med at udvikle det nye produkt eller den nye service til en levedygtig nyhed. Fase D har to sider: Den tekniske udvikling af produktet og forberedelse af markedet. Det er vitalt, at disse to sider ikke bare arbejder sideløbende, men i konstant dialog.
Dernæst er det tid til lancering.
Lanceringen skal følges op af en systematisk videnopsamling – af hensyn til såvel det videre arbejde med det nye produkt eller den nye service som efterfølgende innovationsforløb.

Modeller beskriver næsten altid lineære forløb, som ser ganske logiske ud. Men som enhver ved, er virkeligheden ofte noget mere mangekantet. Derfor er det afgørende ikke bare at styre processen, men at styre den på en sådan måde, at der bliver rum for at vende rundt undervejs.

Styring drejer sig altså også om at sikre:

En løbende videns- og erfaringsopsamling undervejs i processen
En løbende vurdering af grundlaget for den planlagte udvikling
Inddragelse af alle relevante funktioner i virksomheden i hele forløbet.

Med andre ord: Fiasko eller succes afhænger i høj grad af virksomhedens kultur og organisation. Virksomheder med tradition for vidensdeling og tværfagligt samarbejde har større chancer for succes, især hvis der også er tradition for at lære af fejl frem for at finde syndebukke.

For så vidt er der ikke så meget nyt i det – spørgsmålet er nærmere: hvad betyder det i praksis, og hvordan gør man?

Det er der også givet mange bud på. Med hensyn til det tværfaglige samarbejde understreges det, at tværfaglighed ikke skal forstås som mulighed for medindflydelse. Det er en fejl, der ofte begås. Det kan bedst illustreres således:

Forestil jer et udviklingsmøde i en virksomhed. Alle relevante funktioner er repræsenteret rundt om bordet; projektlederen indleder med at give ens status på udviklingsforløbet. Hvad er den typiske reaktion nu? Der spørges til nogle detaljer og bores lidt i det, der ikke er gået som planlagt. De funktioner, der måske står lige over for at skulle igangsætte noget arbejde selv, spørger lidt mere konkret, mens de funktioner, der først skal på banen om lang tid, fortrinsvis holder sig til at lytte interesseret. De mener nemlig, at de alene er blevet inviteret med til mødet for at være informeret. Intet kunne være mere forkert. De er inviteret med, fordi de skal tænke med i processen. De er det, man med et fagudtryk kunne kalde followers.

Followers er ikke bare pæne ja-sigere. Det er derimod personer, der tænker konstruktivt med i processen: Hvad betyder det for os? Hvad skal vi gøre? Hvad skal vi lave om? Hvilke konsekvenser har det? Kan vi det, eller hvad skal der til for at kunne det? Followers er med andre ord dem, der bidrager til, at vidensgrundlaget og dermed også overblikket over konsekvenser på godt og ondt bliver så godt som overhovedet muligt.

En anden væsentlig misforståelse drejer sig om det forkætrede ord: vision. Dette er bedst formuleret af Peter Senge (se oversigten i bilag 1) på denne led: It is not what vision is, but what the vision does that matters.

Det er altid svært at sætte ord på en vision – det uanset om der er tale om en overordnet forretningsvision eller en vision for det nye produkt eller den nye ydelse. Men alt for ofte bliver visionen beskrevet med brede hensigtserklæringer, og så er det, det går galt. For selv om der er brugt ressourcer på at finde de ord, der præcis beskriver, hvad visionen ER, så vil det uvægerligt resultere i forskellige billeder af visionen hos de involverede. Dermed bliver det vanskeligt at vurdere, om visionerne er nået, eller om man er på rette vej, og det er ganske vanskeligt at skabe sammenhæng mellem vision og salg/marketing, for hvordan sælges en vision?

Visionen skal altså konkretiseres, og det bedste måde at gøre det på, er ved at beskrive, hvad den GØR. Det øger chancen for entydighed i oversættelsen af visionen hos de involverede, det gør det langt nemmere at vurdere, om vi er på rette vej, og det gør det ulige nemmere at omsætte visionen til et koncept for salg og marketing.

Også her er der bred enighed i litteraturen, og det har alt i alt ført til en innovationsmodel, som igen formuleres meget forskelligt men med samme indhold. Graham Perrin, University of Brighton (se oversigten i bilag 1) opsummerer erfaringerne således:

Integration – by its nature product innovation involves combining knowledge from many different perspectives.
Integrating these - through cross-functional teams, closer links with customers, early involvement of manufacturing etc. – is now seen as critical to success.
Parallel working – the 'traditional' model of product innovation can be caricatured as a sequential process, resembling a relay race in which the baton is passed from one runner to the next. The deficiencies of this approach include slow speed, duplication of effort, lack of effective transfer of information between functions, unwillingness to share knowledge, local optimisation at the expense of the total system, and so on. In the extreme case the two worlds of developing the market and developing the physical product hardly meet at all; by contrast good practice today talks about concurrent or even simultaneous working. The picture here is more like a rugby team, with all the players running together towards the goal and passing the ball quickly between them as they do so.
Learning – building a successful product innovation system requires experiments to try and develop the routines needed. Inevitably this will involve making mistakes; the difference in the 'new' model of product innovation is that reviewing projects is seen as an opportunity for capturing this learning rather than as an exercise in apportioning blame and covering up problems.”

Som en afsluttende bemærkning vedrørende litteraturstudiet skal det fremhæves, at de mest positive resultater markeds- og innovationsmæssigt ser ud til at blive nået der, hvor miljøforhold håndteres på lige fod med alle andre forhold. Blandt miljøaktører har der nok være en tendens til at opfatte miljø som noget ganske nyt og anderledes, hvilket har betydet, at en lang række faglige håndværk og discipliner er blevet ”genopfundet” i en særligt grøn udgave og uden brug af de erfaringer, der i øvrigt var at hente på netop dette område.