Miljøprojekt, 1007 – Dialog om miljø og marketing i virksomheder

Dialog om miljø og marketing i virksomheder

5 Modeller

5.1 Model 1 Best Practice modellen
     5.1.1 Skridt 1: Indsamling af inputs
     5.1.2 Skridt 2: Beslutning om konkret produktudvikling
     5.1.3 Skridt 3. Validering af beslutning
     5.1.4 Skridt 4 Ændringer i projektet undervejs
     5.1.5 Skridt 5 Planlægning af lancering og markedskampagner
     5.1.6 Skridt 6 Løbende monitorering af effekten
     5.1.7 Skridt 7 Evaluering
5.2 Model 2 - Tilbage på sporet

Udvikling af produkter og processer med efterfølgende markedsmæssig succes forudsætter altså et tæt samspil mellem alle funktioner i virksomheden hele vejen igennem forløbet. Produktet kommer med andre ord ikke før markedet.

I dette kapitel præsenterer vi to modeller for udvikling af produkter og processer. Det skal nok understreges, at modellerne ikke kun gælder for udvikling fra bar mark. De er mindst lige så vigtige, når man reviderer eller finjusterer på eksisterende produkter eller ydelser.

Model 1 har fået overskriften: Best practice. Det har den, fordi den beskriver det ideelle forløb, hvor alle inputs er tilstede på det rigtige tidspunkt, og virksomhedens beslutninger vedrørende produktudvikling, procesoptimering, marketing og salg derfor hviler på det bedst tænkelige vidensgrundlag.

I praksis sker der dog ofte det, at et udviklingsforløb starter i en enkelt afdeling af en virksomhed. Først ret sent i forløbet inddrages nogle – ikke nødvendigvis alle relevante – afdelinger i research, vurdering og beslutningstagen. Model 2 tager sig udgangspunkt i denne problematik og beskriver, hvordan man får rettet op på et igangsat udviklingsforløb. Model 2 har fået overskriften: Tilbage på sporet.

5.1 Model 1 Best Practice modellen

5.1.1 Skridt 1: Indsamling af inputs

Første skridt drejer sig om at samle inputs. Det er eksempelvis inputs fra:

Salg/marketing: Konkurrentovervågning, kundekrav
Produktion: Ønsker vedrørende teknisk optimering
Miljøafdelingen: Miljøkrav, miljøforbedringer
Økonomiafdelingen: ABC-optimering
Juridisk afdeling: Lovkrav, mærkning etc.
Personaleafdelingen: Kompetencer, uddannelsesbehov og ønsker osv.

5.1.2 Skridt 2: Beslutning om konkret produktudvikling

Beslutningen skal kunne leve op til følgende krav:

For så vidt der er ønske om at nedbringe særlige omkostninger, skal muligheden være konkretiseret.
Produktudvikling og teknisk service skal vurdere, at den valgte løsning er teknisk mulig og ønskelig set ud fra et produktionsteknisk synspunkt samt vurdere nye teknologiske muligheder i fremstillingen.
Produktionen skal vurdere, at den valgte løsning konkret bidrager til at løse et produktionsteknisk problem – eller en besværlighed
Salg, marketing og produktudvikling skal konkret kunne pege på, hvordan og hvornår den valgte løsning falder i tråd med markedsudviklingen
Salg, marketing og kundeservice skal udarbejde cases, der viser, hvad det betyder i fordele og kroner, og hvad det må koste
Salg, marketing og produktudvikling skal konkret kunne pege på, hvordan den valgte løsning stiller virksomheden i forhold til konkurrenterne
De ansvarlige i virksomheden for overvågning af lovkrav skal konkret vurdere, om den valgte løsning ser ud til at overholde eksisterende og kendte kommende lovkrav
Miljøafdelingen skal konkret kunne pege på, hvilke miljøforhold, den valgte løsning vil bidrage til at ændre og hvor væsentlig denne ændring vil være
Miljøafdelingen skal konkret vurdere, om den valgte løsning falder i tråd med udviklingen af miljøforholdene hos konkurrenter og i markedet i øvrigt. Her er det væsentligt at være opmærksom på, om den valgte løsning blot bringer virksomheden på linie med alle andre, eller man lægger sig foran.
De ansvarlige for personaleledelse skal konkret vurdere, om den valgte løsning bidrager til at løse problemer vedrørende ressource- og uddannelsesforhold, eller om den valgte løsning har konsekvenser for disse forhold, som man bør være opmærksom på samt definere disse i tid, indhold og kroner.

I en lang række tilfælde vil en beslutning om produktudvikling ikke bidrage til løsning af problemer i alle afdelinger af virksomheden. Men det er vigtigt, at konsekvenserne bliver vurderet, og at denne vurdering indgår som grundlag for den endelige beslutning.

5.1.3 Skridt 3. Validering af beslutning

Beslutningen om at vælge en konkret løsning i forhold til produktudvikling skal valideres markedsmæssigt, før man går i gang. Man skal med andre ord vurdere, om den valgte løsning tilfredsstiller kunde- og markedskrav, og om den valgte løsning er salgbar. Det væsentlige er, at der skal være mindst en god, kunderelevant historie at fortælle i markedet – er der ikke det, må man prøve igen. Det skal også sikre, at man har dækket de væsentligste kunde- og markedskrav.

5.1.4 Skridt 4 Ændringer i projektet undervejs

Undervejs i et udviklingsprojekt sker der ofte uforudsete ting, og beslutninger må gøres om. Her er det vigtigt at gå tilbage til valideringsfasen. Viser det sig eksempelvis, at det er teknisk umuligt at ændre form og dermed ændre på emballagen, kan vi stå med et kundekrav, der ikke kan opfyldes. Det betyder også, at der kommer til at mangle en væsentlig historie i salgsgrundlaget. Så vil det måske være nødvendigt at overveje nye muligheder for produktudvikling, som, skal valideres på samme måde, for der skal være nogle gode historier at fortælle i sidste ende.

5.1.5 Skridt 5 Planlægning af lancering og markedskampagner

Det er en disciplin for sig, men nogle ganske enkle leveregler kan sikre, at det bliver en optimeret tværorganisatorisk indsats – eksempelvis:

At miljøafdelingen bliver involveret i tekster og billeder, så man undgår grønt oversalg
At markedsføringsloven overholdes – herunder reglerne for grøn markedsføring
At et eventuelt ISO–certifikat eller en mærkning anvendes korrekt
At sælgerne indøver at sælge egenskaberne som kundefordele

5.1.6 Skridt 6 Løbende monitorering af effekten

Når først et produkt er lanceret, vil fokus i en projektgruppe ofte blive ledt andre steder hen – for nu er gruppen vel færdig! Men sådan er det ikke – nu skal der følges op. Det drejer sig om at indsamle og analysere viden om:

Hvordan går det egentlig med salget? – Indsatsvolumen, indsatsstyring (produkt/kundesegmenter) og effekt
Hvilke argumenter virker, og hvilke virker ikke?
Hvem sælger vi til?
Hvem sælger vi ikke til?
Kan vi ændre på historien og salgsargumentet uden at starte produktudvikling forfra?
Kan vi bruge en helt anden historie, som vi først er komme til at tænke på nu, eller som konkurrenterne bruger, og som vi i hvert fald er nødt til også at have med i tasken?

I mange virksomheder er det sådan, at denne opfølgning bliver en opgave for salg/marketing alene. Men her er det vigtigt at slå fast, at der stadig er brug for den tværfaglige gruppe. Skal der ændres i salgsargumenter eller historier, er der brug for hele gruppen til at finde og oversætte kundefordele. Og de erfaringer, der gøres på markedet, er guld værd for miljø/produktudvikling, når næste projekt sættes i gang.

5.1.7 Skridt 7 Evaluering

Denne fase mangler som oftest, men er den bedste investering i fremtidig succes: Lær af begåede fejl.

5.2 Model 2 - Tilbage på sporet

Alt for ofte er det sket, at produktudviklingsafdelingen eller miljøafdelingen eller nogle andre teknikere har fået en god ide og gennemført et udviklingsprojekt. Nu er de færdige; derefter bliver projektet overdraget til salg/marketing for at føre produktet til markedet.

I forhold til model 1 betyder det, at projektet nu står ved indgangen til skridt 5: Planlægning af lancering og markedskampagner men uden alle relevante inputs. Model 2 tager derfor udgangspunkt i, at udviklingsafdeling, miljøafdeling, eller hvem der nu har stået for projektet indtil nu, ikke bare trækker sig tilbage. Derimod gennemføres nu en fælles research og validering som grundlag for at planlægge markedslancering.

Denne fælles ”tænkepause” skal bruges til at få overblik over, hvilke inputs der mangler. I princippet betyder det, at man gennemfører en forhastet udgave af de 4 første skridt af model 1 – men selvfølgelig med skyldigt hensyn til, at der ikke nødvendigvis er samme mulighed for at ændre i produktet eller i processen, da selve det tekniske udviklingsforløb er gennemført. I denne fælles tænkepause skal der derfor tages stilling til de punkter i fase 2 i model 1, der ikke har været vurderet i det hidtidige forløb.

Herefter foretages som beskrevet i fase 3 en validering af beslutningen. Som beskrevet under model 1 skal man vurdere, om den valgte løsnings tilfredsstiller kunde- og markedskrav, og om den valgte løsning er salgbar. Det væsentlige er, at der skal være mindst en god historie – er der ikke det, må man prøve igen. Det skal også sikre, at man har dækket de væsentligste kunde- og markedskrav.

Resultatet af valideringen vil typisk være:

Den valgte løsning tilfredsstiller kunde- og markedskrav. Der kan udarbejdes relevante cases, der konkret beskriver kundefordele, og der er mindst en god historie. Såvel kundefordele som den gode historie har miljømæssige aspekter. Der kan derfor arbejdes videre med planlægning af markedslancering, hvor miljøforhold også indgår.
Den valgte løsning tilfredsstiller kunde- og markedskrav. Der kan udarbejdes relevante cases, der konkret beskriver kundefordele, og der er mindst en god, relevant historie. Men kundefordele og den gode historie involverer ingen miljømæssige aspekter. Der kan derfor arbejdes videre med planlægning af markedslancering, men uden at miljøforhold indgår.
Den valgte løsning tilfredsstiller ikke kunde- og markedskrav. Der kan ikke udarbejdes relevante cases med konkrete beskrivelser af kundefordele. De miljømæssige forbedringer, der er foretaget, kan måske nok bruges som en relevant historie, men ikke i forhold til kunderne. Derimod kan historien være relevant for eksempelvis myndigheder eller investorer. Den gode historie anvendes – såfremt det er relevant – i kommunikation med de samarbejdsparter, som kan have interesse af den. Produktlancering – eller relancering – må genovervejes, og kan ikke umiddelbart basere sig på de foretagne ændringer af produkt eller processer.
Den valgte løsning tilfredsstiller ikke kunde- og markedskrav. Der kan ikke udarbejdes relevante cases med konkrete beskrivelser af kundefordele, og der kan ikke udarbejdes en god historie med relevans for kunder, samarbejdsparter eller andre interessenter. Såvel kommunikation som produktlancering genovervejes og kan ikke umiddelbart basere sig på de foretagne ændringer af produkt eller processer.