|
Dialog om miljø og marketing i virksomheder 7 Værktøjer7.1 Find kundefordelene På basis af resultaterne fra interviewrunden har vi fundet, at der var behov for udvikling og afprøvning af en række mere konkrete værktøjer, der fokuserer på såvel den interne dialog i virksomheden som dialogen med markedet og kunderne. Det drejer sig om følgende:
Nedenfor præsenteres værktøjerne og resultaterne af de foretagne afprøvninger 7.1 Find kundefordelene7.1.1 Præsentation af værktøjetEn del af de virksomheder, vi har talt med i interviewrunden, har peget på, at den eneste salgsparameter, der kan anvendes for deres produkter, er prisen, da produkterne ligner konkurrenternes til forveksling – kvaliteten er den samme, alle er miljøcertificerede osv. osv. Det er ikke specielt for salg af miljø i bred forstand; det er barrierer, der ofte optræder i en salgsafdeling. Det vigtigste værktøj i denne sammenhæng er et sælgertræningsværktøj, der træner sælgerne i at identificere kundebehov og oversætte produktegenskaber til kundefordele. Dette værktøj eksisterer allerede. Værktøjet ser således ud: 7.1.2 Eksempel på brug af værktøjetSom eksempel har vi valgt en nyudviklet ergonomisk rigtig kuglepen
7.1.3 Erfaringer fra afprøvning af værktøjetVærktøjet er bl.a. blevet afprøvet ved et sælgerseminar for en miljøcertificeret virksomhed – et agentur, de seneste år har forsøgt sig med flere forskellige modeller for at anvende miljø i salgssammenhæng. Sælgerne peger på, at virksomhedens produkter til forveksling ligner konkurrenternes, og at det eneste, der kan sælges på, er pris. Efter seminaret fik vi bl.a. disse kommentarer: Godt. Positivt, optimistisk, kvalificeret. Rigtigt godt for selvom man ved det og har prøvet det før, er det godt at få genoplevet/fortalt samt styrket ens bevidsthed omkring dette Det er positivt, men tidsrammen er alt for kort. Jeg havde en god oplevelse og oplevede det brugbart. Positivt og meget inspirerende Tankevækkende – positivt – lærerigt. Rigtig godt – 4 kokkehuer. Det har været afgørende for udviklingen af disse værktøjer, at det skulle ende med værktøjer, virksomhederne i princippet kunne bruge selv. Det er så afgjort også muligt med dette værktøj, men det skal understreges, at det under alle omstændigheder forudsætter, at der er en eller flere personer i virksomheden, som er i stand til at sætte sig ud over, hvad vi plejer at gøre, eller hvad vi har prøvet mange gange før. Alle sælgere vil mene, at de netop sælger på at oversætte til kundefordele. I dette tilfælde mente alle sælgere også ved starten, at der ikke kunne findes flere fordele – der var kun pris. Var sælgerne blevet overladt til selv at udfylde værktøjet, havde resultatet været en yderligere cementering af den fælles opfattelse: Der er ingen relevante fordele – kun pris. 7.2 Juster miljøsystemet7.2.1 Præsentation af værktøjetEn del virksomheder har i interviewrunden påpeget, at kunder og marked stiller krav, der ikke har med miljø at gøre. Miljøsystemet kommer derfor til at leve sit eget stille liv uden egentlig koordinering med virksomhedens forretnings-og markedsstrategier. Hvis systemet skal “overleve” i disse virksomheder, er det vigtigt, at det kommer til at spille en mere aktiv rolle. Spørgsmålet er så bare: Hvordan kan det gøres? Udgangspunktet er naturligvis, at miljøsystemet skal styre miljøet. Det er altså en forudsætning, at miljøsystemet under alle omstændigheder tager hånd om de miljøforhold, der er væsentlige, selv om de ikke har relevans for kunder eller marked. Men hvis der er taget hånd om disse forhold, er der intet i vejen for at supplere med mere markedsrettede forhold. I en virksomhed, hvor miljøet lever sit eget stille liv i et hjørne, har hver afdeling eller funktion sit fokus, og som det kan ses af eksemplet, er der ikke meget at være fælles om. Det kan eksempelvis se sådan ud: Nu vælger den miljøansvarlige, at det skal være slut. Miljø skal spille en helt anden rolle i virksomhedens liv fremover. Den miljøansvarlige tager derfor en runde til de øvrige afdelinger og funktioner. Her spørger den miljøansvarlige ind til, hvad der mere konkret ligger bag de enkelte fokusområder i de andre afdelinger. På den baggrund oversætter den miljøansvarlige de andre afdelingers fokus til miljømæssige problemstillinger og indsatsområder. Det kommer til at se således ud i dette eksempel: Miljøsystemets fokus og aktivitetsområder ser derfor nu sådan ud: 7.2.2 Erfaringer fra afprøvning af værktøjetVærktøjet er blevet afprøvet på to meget forskellige virksomheder. I det ene tilfælde blev inddraget:
I det andet tilfælde inddrog vi:
Erfaringerne er i begge tilfælde, at det var muligt at finde problemstillinger og fokusområder, som uden at hakke hæle og klippe tæer kunne oversættes til miljøaktiviteter. Udover et mere bredt favnende miljøsystem, kan man særligt pege på følgende fordele:
Men begge miljøansvarlige peger også på, at de nødigt integrerer de nye arbejdsområder i det certificerede miljøsystem uden at have konfereret med det certificerende organ og med miljøtilsynsmyndigheden. Der er afgjort en vis frygt for, at de certificerende organer eller miljøtilsynsmyndigheden ikke umiddelbart vil acceptere denne udvidelse af miljøsystemet. Vi mener dog ikke, der er grund til at nære denne frygt. Det ville der være, hvis virksomheden ikke grundlæggende havde styr på de basale miljøforhold. Det ville der også være, hvis der var brugt meget kunstige oversættelsesmetoder for at oversætte de nye fokusområder til miljø. Men det er ikke tilfældet. Det har været afgørende for udviklingen af disse værktøjer, at det skulle ende med værktøjer, virksomhederne i princippet kunne bruge selv. Det er så afgjort også muligt med dette værktøj, men det skal understreges, at det under alle omstændigheder forudsætter, at der i virksomheden er personer, der kan tænke miljø i et bredere perspektiv, og at man ikke har lagt sig så fast på et snævert miljøbegreb, at det ikke står til at ændre. De miljøansvarlige, vi har været i kontakt med, peger på to ting:
7.3 Tænk kundernes kunder7.3.1 Præsentation af værktøjetErfaring fra analysen viste, at virksomhederne ofte fokuserede på egen omkostningsreduktion eller nogle gange, hvordan eventuelle fordele kunne etableres for kunderne. Men de fleste virksomheder indgår i en forsyningskæde med mange led. Ved at tænke flere led længere frem i kæden og analysere behovene der, kan selv meget små miljømæssige fordele have endog store konsekvenser. Indsatsen i produktudvikling, salg og markedsføring skal rettes imod de kvantificérbare fordele kundens kunder (eller flere led ude) vil opleve, dette ud fra en tese om at bistår man sine kunder i at løse sin kunders kunders problemer vil man opleve en præference i beslutningssituationen. Paradigmet er at tænke længere ned igennem forsyningskæden for at finde argumenter til differentiering. Værktøjet kan bruges aktivt i forretningsprocessen ved at såvel ved opstartsmøder, som ved evalueringsmøder at benytte skabelonen til at sikre, at forsyningskædens behov dækkes i videst muligt omfang, det være sig i udviklingsprocessen, salgsprocessen eller markedsføringsprocessen. Fremgangsmåden er at de forskellige funktioner (udvikling, salg, miljø,...) inden mødet udfylder skabelonen, således at alle tankerne omkring forlængelse af fordele igennem forsyningskæden er tænkt igennem fra de respektives perspektiv inden mødet. 7.3.1.1 ProduktudviklingUdgangspunktet for produktudvikling bliver kundens kunders behov, det er ikke trivielt og fordrer et tæt samarbejde med kunden i at analysere, forstå og oversætte præferencer længere ude i en forsyningskæde til krav til ens eget produkt allerede i tidlige stadier. Det er ikke alle kunderelationer, der understøtter et så intimt samarbejde på projekter der siden kan visse sig ikke at have et liv. 7.3.1.2 SalgI enhver salgsdialog vil udgangspunktet være enten i produktets umiddelbare egenskaber eller i kundens forhold, men en tur ned igennem en forsyningskæde kan afdække yderligere og ofte forstørrede effekter af mindre og ikke nævnte produktegenskaber. Salgsparametrene formuleres i kundens kundes termer (ex. besparelser, bedre miljøforhold,... i efterfølgende led). Tænk blot hvor stor effekten af godt miljøarbejde hos underleverandører til fødevareindustrien kan være for den der skal afhænde produktet til en detailhandelskæde. 7.3.1.3 MarkedsføringPå tilsvarende vis som i en salgssituation vil kommunikation blive drejet til at diskutere fordele langs forsyningskæden, idet summen af alle fordele langs kæden vil danne grundlag for en langt bedre historie at fortælle. 7.3.2 Erfaringer fra afprøvning af værktøjetEn underleverandør i fødevareindustrien har et dokumenterbart bedre produkt, idet spildproducenten er lavere, tungmetalindhold er dokumenterbart lavere, men prisen er højere for dette produkt. Produktfordelene er interessante for producenterne, men ofte ikke nok til alene at retfærdiggøre en så væsentlig merpris som underleverandøren kræver. Ved at inddrage konsekvenserne for forbrugerne (kundens kunder flere led længere nede) stiller situationen sig væsentlig anderledes. Udnyttet korrekt har det været adgangsgivende til en af verdens største detailhandelskæder for en af producenterne. 7.4 Salg til ikke-teknikere7.4.1 Præsentation af værktøjetEn del af de produkter, der klart udgør en miljøfordel, er tekniske produkter, der som regel sælges af teknikere til teknikere. Her interesserer man sig slet ikke for fordele, for kunden ved godt, at der er fordele ved produktet; ellers ville han slet ikke være på udkig. Kunden skal altså ikke vælge, om der skal købes, men alene hvilken leverandør, der skal vælges. Da kunden er tekniker, bliver det de tekniske forskelle og spidsfindigheder, der kan være afgørende for salg eller ikke salg. Men mange af disse produkter kunne med fordel også sælges til andre kunder. Det kunne være den miljøansvarlige i virksomheden; det kunne være den energibevidste forbruger eller den økonomiansvarlige. Her skal salget bare starte et andet sted. Denne kunde skal ikke vælge mellem forskellige leverandører. Kunden skal opdage, at der er fordele ved at købe. Her er det altså ikke teknik, men kundefordele, der skal i højsædet. I forbindelse med dette projekt har vi foretaget research hos en række af de leverandører, der sælger teknik, men også forsøger sig med salg til andre målgrupper. Vi har konstateret, at man normalt anvender samme salgsmateriale og samme salgsargumenter til begge grupper. Det går naturligvis galt. Den indforståede samtale mellem to teknikere går over hovedet på den ikke-tekniske kunde. Resultatet er ikke, at den ikke-tekniske kunde går et andet sted hen, men at kunden ikke opdager, at der måske var noget interessant gemt bag teknikken. Værktøjet går derfor i al sin enkelthed ud på at “tvinge” den tekniske sælger til at oversætte til ikke-teknik. Det sker ved at svare på disse spørgsmål:
7.4.2 Erfaringer fra afprøvning af værktøjetVærktøjet er afprøvet i tre virksomheder. Erfaringerne er positive i den forstand, at der er identificeret nye markedsmuligheder og nye kundegrupper. Men det er nok et åbent spørgsmål, om værktøjet kan bruges som gør-det-selv-værktøj for virksomhederne. Det er der flere grunde til: For det første er det ganske vanskeligt for den tekniske sælger at besvare spørgsmålene i værktøjet tilstrækkeligt konkret. For teknikeren giver det jo sig selv. For det andet forudsætter brugen af værktøjet, at der i virksomheden er personer, der er i stand til at kommunikere ikke-teknisk. Det gælder i marketing og salg, men så sandelig også i forbindelse med teknikerservice og efterservice. For det tredje forudsætter det, at der i virksomheden er personer, der kan se et bredere markedsperspektiv end det, der i første omgang var tiltænkt produktet, eller som kan se et latent behov, selv om det ikke bliver udtrykt. Flere af de tekniske sælgere sagde eksempelvis: Der er ikke noget marked i den branche – vi har aldrig fået en henvendelse derfra. Og for det fjerde forudsætter det, at virksomheden har overskud til at oparbejde et nyt marked. Kunder med latente behov tager ikke en købsbeslutning i morgen. Der skal altså investeres nogle ressourcer i at åbne markedet. 7.5 Markedsføring i den lille virksomhed7.5.1 Præsentation af værktøjetMange miljøalternative produkter udspringer fra små iværksættere. Typisk er det svært for dem at få fodfæste på markedet. Det er der flere årsager til:
Værktøjet består i al sin enkelt hed i en klassisk markedsanalyse men skåret til som nogle spørgsmål, der kan svares enkelt på. De ser således ud:
7.5.2 Erfaringer fra afprøvning af værktøjetVærktøjet er afprøvet på to små virksomheder. Erfaringen er helt kalrt, at det ikke er et gør-det-selv-værktøj. Eller rettere – det er det måske nok, men målgruppen er forkert. Når virksomhedsejeren ( det er det ofte) selv besvarer spørgsmålene i værktøjet,, kommer der ikke ny viden frem. Som salgsfremmende værktøj har det altså ingen effekt i gør-det-selv-udgaven; heller ikke for virksomheder med et klart vækstpotentiale. Til gengæld er det også under afprøvningen eftervist, at der kan identificeres nye markeder og kundegrupper og salgsstrategier. Men det forudsætter altså, at virksomheden tilføres ny viden eller nye perspektiver udefra.
|
