Internt miljøregnskab

6. Behovs- og interessentanalyse

6.1 Beskrivelse af metode (teoretisk plan)
6.2 Præsentation af interne interessenter
6.3 Beskrivelse af interessenters informationsbehov
6.4 Eksternt rapporteringsbehov
6.5 GAP-analyse

Formålet med dette kapitel er at klarlægge virksomhedens interne informationsbehov. Vi har valgt at gøre dette med udgangspunkt i en række interviews med udvalgte interessenter for herigennem at afklare henholdsvis form og detaljeringsgrad ved udvikling af et internt miljøregnskab.

6.1 Beskrivelse af metode (teoretisk plan)

Indledningsvis må de eksisterende rapporteringssystemer hos Sæby Fiske-Industri identificeres, ligesom det skal afklares, hvilket behov for miljødata den enkelte interessent har.

På dette stadie er det nødvendigt at være bevidst om, at interessenterne ofte har en række individuelle krav til de data, som senere skal anvendes som beslutningsgrundlag. Det bevirker, at vigtige forhold som interesseorganisationers og offentlige myndigheders påvirkning over for virksomhedernes handlemuligheder også skal afdækkes i interessenternes situation og behov.

Interessentanalysen er foretaget som et personligt interview med udvalgte interessenter for herigennem at sikre, at der frembringes specifik viden omkring de mest centrale interessenters forhold.

De interviewede er udvalgt på baggrund af deres formelle placering i organisationen. Interviews er foretaget som samtaler baseret på nogle hovedpunkter.

Det er bl.a. formålet med analysen at identificere nogle af de blokeringer, som kan opstå i kommunikationsammenhæng mellem afsender og modtager af budskabet.

I den forbindelse viser kube-modellen - figur 6.1 - de interne relationer mellem virksomhedens funktioner og konkrete personer, samt deres respektive funktion og behov for information.

Fordelen ved at bruge denne model er, at den skaber en oversigt over rapporterings- og kommunikationsproblemer på tværs af en organisation samt på et generelt niveau. Modellen bruges således som "screening" eller beskrivelse af relevante forhold mere end som et værktøj, hvor formålet er at lave en detaljeret analyse.

Analysen i dette kapitel omhandler ikke eventuelle informationsbehov, som eksterne interessegrupper måtte have i relation til de undersøgte procesområder hos Sæby Fiske-Industri. Dette medfører bl.a., at følgende eksterne interessenter ikke er behandlet:

	Miljømyndigheder
	Finansielle institutioner
	Leverandører
	Konkurrenter
	Kunder
	Naboer

Det er dog vigtig at påpege, at Sæby Fiske-Industri har et ønske om at kunne trække information ud, som modsvarer det behov, tilsynsmyndighederne måtte have.

6.2 Præsentation af interne interessenter

Overordnet kan følgende 4 interessentgrupper identificeres:

1. Bestyrelsen
1. Direktionen
1. Mellemlederne
1. Medarbejderne

Bestyrelsen
Sæby Fiske-Industris bestyrelse består af 4 personer med advokat H. J. Kaptain som bestyrelsesformand. Bestyrelsen er ansvarlig for den overordnede udvikling hos Sæby Fiske-Industri.

Direktionen
Direktionen består af den administrerende direktør, som også er hovedaktionær i Sæby Fiske-Industri.

Direktionen har ansvaret for den daglige drift og koordinerer planer og aktiviteter på tværs af funktions- og linieansvar.

For direktionen er det af stor betydning, at den løbende har adgang til informationer om virksomhedens ydeevne inden for en række områder.

Mellemledergruppen
Denne gruppe består af de ledende medarbejdere fra nedenstående funktioner:

	Salg og marketing (fabriksdirektør)
	Produktion og lagerstyring (produktionschef)
	Økonomi (regnskabschef)
	Vedligeholdelse og teknisk udvikling (maskinmester)
	Energistyring (elinstallatør)
	Laboratorium, miljø og kvalitet (laboratoriechef)
	Ekspedition (ekspeditionschef)
	Personale (personalechef)

Mellemledergruppen har ansvaret for den daglige drift af området, dog uden budgetansvar. Der henvises til organisationsdiagram [bilag 1]. Det skal bemærkes, at linie-/stabsorganisationen virker tilfredsstillende på Sæby Fiske-Industri. Eksempelvis er indkøbsfunktionen fordelt på en række mellemledere.

Medarbejdere
Endelig er det relevant at nævne, at Sæby Fiske-Industri har ca. 130 medarbejdere ansat. Medarbejderstaben består af funktionærer og timelønnede med en overvejende lang ansættelsesperiode i virksomheden. Hovedparten af de timelønnede er kvinder mellem 18 og 50 år.

6.3 Beskrivelse af interessenters informationsbehov

Bestyrelsen
Rapportering til bestyrelsen sker primært via den administrerende direktør, hvilket medfører en udvælgelse af den totale informationsmængde. Dette kan betragtes som en fordel ud fra tanken om, at bestyrelsen kun har behov for en vis type information for at kunne tage de nødvendige beslutninger.

Ulempen ved en sådan selektering af information er, at man utilsigtet kan opleve at få et manglende helhedsbillede. Det er imidlertid nødvendigt at foretage en vis selektering af information pga. tidsfaktoren og arbejdsmetodik. I dette tilfælde er den administrerende direktørs stærke engagement i virksomheden en garanti for, at informationsflowet og informationsmængden fra ledelsen tilfredsstiller bestyrelsens behov.

Traditionelt har bestyrelsen dog ikke krævet at få adgang til specifikke miljødata, som kunne benyttes i den overordnede ledelse.

Sammenfattende kan det slås fast, at bestyrelsen har behov for et sæt af udvalgte standardiserede nøgledata, herunder relevant miljøinformation, som skal anvendes som beslutningsgrundlag i forhold til de overordnede retningslinier, og som kan vise en tendens eller retning for udviklingen i Sæby Fiske-Industri.

Direktionen
For direktionen er det af stor betydning, at den har information, som er tilpasset formålet, gennem et dagligt styringsværktøj. Dette betyder, at direktionen bør have væsentligt flere målepunkter end f.eks. bestyrelsen, noget som vil medføre en større informationsmængde og et større arbejde med selektering. Informationen bør - i princippet - komme fra de enkelte afdelingsledere i mellemledergruppen og være struktureret på en måde, der er overskuelig og let læselig.

På nuværende tidspunkt har direktionen adgang til en stor mængde rapporter, som ikke nødvendigvis er struktureret og tilpasset formålet optimalt. Informationsflowet er primært baseret på, at den, som genererer rapporterne, sender disse i papirformat til direktionen og til mere eller mindre tilfældigt udvalgte mellemledere.

Det skal dog tilføjes, at den information, som direktionen modtager, til enhver tid er genereret på baggrund af de ønsker, som direktionen har. Dette gælder også adgang til miljøinformation fra de forskellige afdelinger.

Det vil således være en stor fordel for Sæby Fiske-Industris direktion at tilstræbe at få informationen gjort ensartet, frekvensstyret, målrettet og sammenlignelig, f.eks. i forbindelse med princippet om at gøre information til genstand for krydsreference og brugbar til generering af et grønt regnskab.

Mellemledergruppen
Mellemledernes funktioner som salgs-, markedsførings-, miljø-, økonomi-, logistik-, indkøbs-, personale- og produktionsansvarlig medfører, at de hver især har behov for information inden for hver deres områder. Også her er det vigtigt, at informationerne er struktureret på en hensigtsmæssig måde i forhold til de anvendelsesområder, de er tiltænkt. Dog bør mængden af information være så omfangsrig, at alle relevante oplysninger findes i systemet.

Det eksisterende registreringssystem er i dag bygget op omkring de rapporter, som går til direktionen, kombineret med en række data, som ikke er målrettet mod den enkelte mellemleder.

Den enkelte mellemleder har til eget brug udarbejdet en række rapporter med baggrund i et internt styringsformål, f.eks. i laboratoriet, hvor man har ansvaret for miljøforhold og generel kvalitetskontrol, samt i produktionen.

Flere af de rapporter, som findes her, er genereret ud fra et ønske om at bruge informationen, f.eks til umiddelbar handling ved afvigelser fra normtal, langsigtige forbedringsprocesser, samt til målrettet information til andre interessenter, herunder en årlig udarbejdelse af et grønt regnskab. Sidstnævnte gælder imidlertid kun for et begrænset antal rapporter og afdelinger.

Ovenstående viser, at Sæby Fiske-Industris informationssystem er baseret på en række parallelle registreringer, som ikke umiddelbart tillader, at mellemledere fra andre afdelinger kan kombinere de registrerede data på tværs.

Informationsindsamlingen udføres i dag efter nogle fastlagte procedurer uden at være konstrueret med tanke på, at den samme information kunne benyttes til andre rapporteringsformål.

Samspil mellem eksisterende og nye systemer
I virksomheden vil det endvidere være formålstjenligt at se nærmere på, hvilke kilder man i dag har vedrørende data- eller informationsindsamling.

Sæby Fiske-Industri har et system, som sikrer, at de fakturaer, som kommer ind i virksomheden, bliver registreret og betalt.

Med en mindre justering af dette system vil det være muligt at registrere f.eks. indkøb af visse råvarer, hjælpestoffer og energi, opgjort i kilo, liter, kWh o.l., til brug i et internt miljørapporteringssystem. På denne måde vil informationen kun være lagret ét sted, men være tilgængelig for flere rapporteringsfaciliteter. Udarbejdelse af et grønt regnskab vil således kunne ske med et minimum af ressourceanvendelse, parallelt med generering af et finansielt regnskab.

Det samme princip kan benyttes, når det gælder samspillet mellem et produktionssystem og et økonomisystem. Størrelsen af produceret mængde kan sættes op i forhold til størrelsen af løntimer i produktionen, noget som vil kunne fungere som input til et produktivitetssystem. Sammen med nogle fastlagte minimums- og/eller maksimumsgrænser for hvert system vil de kunne anvendes som effektive målepunkter. Informationen er på forhånd lagret i systemet, men kan nu trækkes ud og anvendes i forbindelse med den daglige ledelse. Sæby Fiske-Industri genererer mange rapporter med en meget høj detaljeringsgrad, som f.eks. beskriver producerede enheder pr. tidsenhed pr. afdeling, der umiddelbart er genereret af registreringer på både den enkelte delproces og på individniveau. Et sådant produktivitetssystem kan derefter forbindes med et miljøinformationssystem, hvilket vil kunne medføre, at Sæby Fiske-Industri har tilgang til information, som kan bruges i ledelsesøjemed.

Denne form for informationssamspil bør virke som en inspirationskilde til en videreudvikling af informationsudvekslingssystemet afdelingerne imellem.

Medarbejdere
Informationsbehovet hos funktionærer og timelønnede hos Sæby Fiske-Industri består primært af praktiske oplysninger om f.eks. ændring i arbejdsforhold, herunder køb af nye maskiner, automatisering af manuelle processer, ændring i vagtplaner o.l.

Yderligere vil det højst sandsynligt være gavnligt for virksomheden at benytte udvalgt information i motivationsøjemed. Information om f.eks. reduktion af fejl i produktionen, eller information fra et grønt regnskab, herunder reduktion af spildevand, forøgelse i produceret mængde, eller reduktion af anvendt energi sidste uge/måned, vil kunne være med til at understøtte nuværende og evt. fremtidige miljøprojekter og således lette mellemledernes og direktionens arbejde.

6.4 Eksternt rapporteringsbehov

Virksomheden har et behov for at kunne trække information ud, som tilsynsmyndighederne har behov for og ønske om at få adgang til.

Dette medfører, at det interne miljøregnskab også bør have visse faciliteter, som gør det muligt at tilvejebringe f.eks. udvalgte nøgletal i indeværende periode, oversigt over udvikling af tidligere nævnte nøgletal i løbet af tidligere perioder, samt periodens nøgletal i forhold til periodens nøgletal sidste år.

Denne information vil ledelsen have nytte af i det daglige arbejde, og vil således indgå som en naturlig del af et fuldstændigt og informativt miljøregnskab, udarbejdet af en ansvarsbevidst virksomhed.

6.5 GAP-analyse

Eksisterende
informationsstrømme
Ud fra de interviewede interessenter kan der ikke identificeres et umiddelbart behov for udbygning af det vertikale informationsflow mellem de fire niveauer i virksomhedens informationsstruktur.

Til gengæld kunne der eksistere et problem vedrørende det horisontale informationsflow mellem de enkelte afdelinger på mellemlederniveau. Vi ønsker derfor at rette fokus på de aktuelle informationsstrømme mellem afdelingerne på mellemlederniveau.

Under henvisning til funktionsmatrice [bilag 2], kan der identificeres et "gap" vedrørende den enkelte mellemleders opfattelse af hvem, der har et ansvar for de forskellige områder og funktioner.

Overordnet bevirker dette, at der er relativ usikkerhed omkring enkelte mellemlederes ansvarsområder og funktioner. Det er dog vigtig at påpege, at der er en vis enighed om hvem, der utvivlsomt er involveret på de enkelte områder. Ud fra skemaet kan man tydeligt se, at nogle personer enstemmigt bliver nævnt i forbindelse med nogle specifikke funktioner. Problemet ligger imidlertid i, at mange andre mellemledere også bliver inddraget i de enkelte funktioner, uden at de ifølge organisationsdiagrammet har noget med disse at gøre. Dette kan tyde på, at det er lykkedes virksomheden at udpege de ansvarlige, mens det ikke er defineret klart nok hvem, der ikke indehaver de respektive funktioner. Dette kommer også klart frem, hvis man studerer bilags/rapport-oversigten. Hvis organisationen var bygget op efter en matricemodel, hvor alle har et ansvar for flere områder, ville de fleste have et behov for de fleste rapporter. Som det fremgår af skemaet [bilag 2], er dette ikke i overensstemmelse med virkeligheden.

Det er ikke utænkeligt, at mellemledererne kan have problemer med ansvars- og funktionsgrænser netop på grund af den meget flade organisationsstruktur, som eksisterer i virksomheden. Man kan på baggrund af interessentanalysen med de tilhørende funktionsbeskrivelser således hævde, at virksomheden i dag fungerer som en blanding af en matriceorganisation med dennes ansvarsfordelingprincipper, og en hierarkisk opbygget organisation med adskilte funktionsområder, klare ansvarslinier og opadgående kommandoveje.

Dette kan illustreres gennem brug af kube-modellen, som vist i figur 6.1. Det skal påpeges, at modellen ikke har til formål at fokusere på enkeltpersoner i Sæby Fiske-Industri, men at synliggøre problemstillingen på et generelt plan. Den horisontale akse (X-aksen) fokuserer på de personer, som er involveret på mellemlederniveau i en given virksomhed. Virksomhedens funktioner eller afdelinger kan aflæses på den vertikale akse (Y-aksen). På den sidste akse (Z-aksen) kan man aflæse informationsbehovet, hver enkelt af de definerede personer/funktioner har, herunder hvorvidt man har et behov for 1) information på baggrund af en generel interesse, 2) oplysninger til generel information, eller 3) information, som skal bruges i en given beslutningssituation. En forudsætning for modellen er bl.a., at man erkender, at den eller de udvalgte til at lede den pågældende afdeling også har et større informationsbehov vedrørende netop de arbejdsopgaver, som udføres i afdelingen, end de andre mellemledere i virksomheden har. Modellen giver på den måde et godt overblik over de evt. uklarheder i beslutnings- og ansvarsforhold, som kan opstå i forbindelse med kommunikations- og rapporteringsrutiner.

Figur 6.1 Kube-model til informationsformidling

(10,4 kb)

For at øge forståelsen for modellen, kan man f.eks. tage udgangspunkt i en produktionsafdeling, som er blandt de mest interessante afdelinger, set i et miljøregnskabsperspektiv, sammen med miljøafdelingen og økonomiafdelingen. Vi ønsker således at kikke nærmere på, hvilke ledende medarbejdere der er involveret i denne afdeling, samt fokusere på deres specifikke informationsbehov.

Dette er illustreret ved hjælp af et enkelt udsnit af kube-modellen. Da man har besluttet at beskæftige sig med produktionsafdelingen, er der kun behov for 2 dimensioner i modellen.

Som det fremgår af den udvalgte del af modellen (produktionsafdelingen), er personerne A, B og C involveret i arbejdet i afdelingen, men med forskellige informationsbehov.

Person A er i organisationsdiagrammet defineret til at være afdelingsleder, og har naturligt nok behov for "al" information som beslutningsgrundlag. Person B er derimod ikke officielt involveret i afdelingen, men ønsker alligevel at have adgang til information af en vis karakter.

Det samme gælder for person C - men her er informationsbehovet større, dog ikke så stort som hos afdelingschefen.

Dette indikerer, at der ud over afdelingslederen er flere mellemledere, der har behov for forskellige typer information.

Dette indikerer ydermere, at der er uklarhed omkring hvem, der har og ikke har ansvar for den nævnte afdeling. Med udgangspunkt i de nævnte modeller vedrørende en given virksomheds informationsformidling kan man trække visse paralleller til Sæby Fiske-Industri.

Opfyldelse af modtagers informationsbehov
På baggrund af samtalerne med mellemlederne kan det virke, som om de fleste afdelingsledere oplever, at de får deres informationsbehov delvist dækket. Det skal dog tilføjes, at dagens situation ikke er optimal i relation til behovene i dag og de behov, som vil opstå f.eks. i forbindelse med miljøstyring, produktionsstyring og logistikfunktion i nærmeste fremtid. Sæby Fiske-Industri vil kunne opleve at få et mere dynamisk informationssystem, som gør virksomheden og hver enkelt afdelingsleder hurtigere i stand til at træffe beslutninger på et mere fuldstændigt grundlag. Samtidig vil man have mulighed for at trække de miljøinformationer ud, som man til enhver tid har behov for at anvende i ledelsesøjemed.

Sæby Fiske-Industri bør først redefinere hver enkelt mellemleders opgave og ansvarsområde, og derefter foretage en undersøgelse af hvilke informationsbehov, hver enkelt har for at opfylde sin funktion i organisationen, både mht. miljøaspektet og andre ledelsesmæssige funktioner. Dette kunne gøres ved en eller flere "facilitated sessions" med virksomhedens ledergruppe.

Virksomheden bør også overveje at konstruere et rapporteringssystem i form af et fælles informationssystem, hvor man kunne hente de informationer og rapporter, som man til enhver tid havde behov for, evt. begrænset og sikret ved hjælp af kodeord og forskellige brugerniveauer. På denne måde vil man opnå, at hver afdelingsleder modtager den korrekte information, som de til enhver tid har behov for, med et minimum af ressourceforbrug. Dette har også været et ønske fra flere af afdelingslederne.

Hindringer og barrierer
Nedenstående er listet nogle af de eksisterende hindringer og barrierer for at få et mere effektivt informationssystem og informationsflow afdelingerne imellem:

	En stærk virksomhedskultur baseret på en statisk funktionsopdeling gennem en hierarkisk model.
	Tilsyneladende fastlåste organisatoriske rammer for afdelingsledere.
	Begrænset økonomisk ansvar for afdelingsledere.
	Ingen tradition for behovsprøvet informationsudveksling på tværs af organisationen.